Исследование и проектирование управленческих решений 2

Институт управления (г. Архангельск) Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ханты – Мансийский филиал «Институт управления»

Институт управления (г. Архангельск)

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ханты – Мансийский филиал «Институт управления»

Кафедра менеджмента и стратегического прогнозирования

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Исследование систем управления»

на тему : «Исследование и проектирование управленческих решений»

Студент Новикова Надежда Федоровна

Факультет экономический

Курс шестой

Группа МЗС 61

Специальность (шифр) 080507

Руководитель Ермолаев М.Б.

Ханты – Мансийск, 2010

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Управленческие решения ………………………………………………………..4

2. Исследование процесса принятия управленческих решений………………….7

3. Проектирование управленческих решений………………………………........12

Заключение………………………………………………………………………….15

Список литературы…………………………………………………………………16


Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, есть составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели, и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Решение – это выбор альтернативы.

В управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее – управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель не может принимать необдуманных решений и должен уметь выявлять наиболее оптимальные альтернативы в принятии решений.

1. Управленческие решения

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии; это выбор аль­тернативы руководителем в рамках его должностных полномо­чий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздейст­вия на управляемый объект и предопределяет действия, необхо­димые для изменений его состояния.

Решения должны отвечать определенным требованиям, глав­ными среди которых являются:

· обоснованность, четкость формулировок;

· реальная осуществимость;

· своевременность;

· экономичность (определяемая по размерам затрат);

· эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возни­кает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствую­щего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объек­те. Очень важным условием положительного воздействия реше­ния на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и раз­работки, направленности и масштабам воздействия, срокам при­нятия, информационной обеспеченности и т.д. Соответственно и управленческие решения различаются по методам их принятия, по затратам времени и ресурсов.

Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократ­но) превышает количество тактических и стратегических реше­ний, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат време­ни на принятие оперативных, тактических и стратегических ре­шений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачи­ваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений на высоко- и слабоструктуриро­ванные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные (запрограмми­рованные) являются результатом реализации определенной по­следовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с опре­деленной регулярностью. Слабоструктурированные решения (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью ин­формации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствую­щую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктуриро­ванными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменени­ем ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста мас­штабов сложности организации. К такому же результату приводят современные тенденции глобализации экономики, увеличения ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между органи­зациями, большая динамичность как внешней, так и внутренней среды. В то же время современные разработки в области иссле­дования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю про­граммируемых решений, которые, как уже было отмечено, ха­рактеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Между двумя видами решений — запрограммированными и незапрограммированными — находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой прини­маются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решения­ми. На среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью). В нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

2. Исследование процесса принятия управленческих решений

Исследование процесса принятия управленческих решенийпред­полагает использование различных подходов.

Если проблема несложная, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуа­ции принимается решение, которое оказывает на нее прямое воз­действие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла полом­ка станка, на котором планировалось изготовление партии дета­лей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (на­пример, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуа­цию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вы­шедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.

При решении относительно несложных проблем часто ис­пользуется интуитивный подход, который характеризуется таки­ми чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы способы ее решения могут радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, прини­мающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соот­ветствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных реше­ний могут оказывать влияние недостаточно полное представле­ние о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то лучше использовать структуризационный под­ход, который позволит определить этапы процесса принятия решения, а также соответствующие процедуры (рис. 1).


Рис.1. Этапы процесса принятия решений

Самая простая («идеальная») схема принятия решений пред­полагает, что процесс представляет собой прямоточное движе­ние от одного этапа к другому, а после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникнове­нию, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вари­антов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информа­ции. Главным ограничителем является время, в течение которо­го должно быть принято решение, поэтому параллельно с разра­боткой вариантов производится их оценка, а окончательное ре­шение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени. В табл. 1. представлена более детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реа­лизации целевых установок каждого этапа.

Таблица 1

Структуризация процесса принятия решений

Этап Процедура
1. Постановка проблемы Возникновение новой ситуации Появление проблемы Сбор необходимой информации Описание проблемной ситуации
2. Разработка вари­антов решений Формулирование требований ограничений Сбор необходимой информации Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения Определение критериев выбора Выбор решений, отвечающий критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения
4. Организация выполнения решения и его оценка План реализации выбранного решения Контроль за ходом реализации решения Оценка решения проблемы и возникновения новой ситуации

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго — поиск возможных вариантов решений. На третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения. На последнем этапе целью ра­бот является организация, контроль и оценка результатов вы­полнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса являются наличие по­этапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенно­сти, отражающие специфику выполняемых действий и решае­мых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максима­листами, так как они собирают и анализируют максимум воз­можной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет де­фицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количе­ством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие ре­зультаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постанов­ки задачи по принятию решений проводится оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе формирования решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются соответствующие критерии.

Наиболее полно система критериев оценки решений разра­ботана для структурированных проблем, позволяющих приме­нять экономико-математические методы. С их помощью опре­деляются лучшие решения по таким, например, параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важ­ный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. За­держка с принятием решения или выбор решения, которое свя­зано с более длительным процессом реализации, могут сущест­венно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, измене­ния политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анали­зировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации. В практике менеджмента часто возникает необходимость ре­шения слабо структурированных проблем, не дающих возможно­сти оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в два этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль­тернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы по признаку: соответствующие требованиям; не соответ­ствующие требованиям; «сомнительные». На втором анализиру­ются варианты по остальным критериям.

При постановке задач (первый этап) в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая уста­новка, по отклонению от которой судят о возникновении про­блемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, че­му способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигна­лов, что существенно усложняет последующий процесс приня­тия решений.

Формирование решений (второй этап) начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса дей­ствий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы. При принятии решения (третий этап) применяются различ­ные критерии, позволяющие из множества проектных предло­жений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, на­сколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленче­ских решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурен­тоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

3. Проектирование управленческих решений

При формировании структуры управления необходимо ре­шить весьма важную задачу — проектирование (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управ­ления. Важность и необходимость решения этой задачи продик­тованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организа­ции принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематиза­ции распределения решений в пределах каждого уровня.

Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной сте­пени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение выполняет определенные функции, а руководители этих подразделений должно гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратеги­ческих задач.

Перечисленные факторы подчеркивают необходимость по­становки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответст­венности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням яв­ляется наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления. Постановка ее вытекает также из определения оптимальной структуры управления, которой специалисты и руководствуются в своих исследованиях. Кроме того, руководителю, стоящему во главе современного предприятия, успешно решать задачу комплекс­ного управления достаточно сложно. Поэтому необходимо ис­следовать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и закан­чивая выработкой управляющего воздействия;

• решения, для реализации которых руководитель предос­тавляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;

• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.

При этом необходимо учитывать еще два момента:

1)принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности;

2)существует круг решений, уровень принятия которых рег­ламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уро­вень директора).

В связи с этим распределение управленческих решений на­чинается с самого высшего уровня. Данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Если исходить из второй теоретической предпосылки, то можно считать, что перечень управленческих решений, принимаемых в организации а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Итак, под оптимальным распределением управленческих реше­нии будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие решения. Содержание и последовательность ра­бот, предусмотренных методикой, отражены на рис. 2.

В общем виде задача оптимального распределения управлен­ческих решений сводится к следующему.

1. Исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непосредственно производственные подразделе­ния, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на ко­ординирующих уровнях. В качестве уровня принятия оконча­тельного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей, а координирующего уровня - как правило уровень заместителя директора.

2. Производится расчет загрузки руководителя высшего уров­ня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих ре­шении и необходимого эффективного фонда времени.

3. Расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением.

4. Если расчетная величина больше допустимой, осуществля­ется перераспределения решений. Если нет, фиксируется список решений компетенции высшего уровня.

5. Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распределения за каждым уров­нем управления закрепляется определенный набор управленче­ских решений.



Рис. 2 Распределение решений по уровням системы управления

Заключение

Любая система управления – это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели.

Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей.

При построении организации необходимо различать гло­бальную цель и цели функционирования.

Важное значение при проектировании системы управле­ния приобретает определение состава качественных и количест­венных целей.

Для реализации поставленных целей необходимо осущест­влять функции управления.

Формирование состава функций управления должно вес­тись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Для эффективного исследования и проектирования управ­ленческих решений необходимы детальная структуризация про­цесса принятие решения и система критериев оценки решений.

Список литературы

1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М., 2008

2. Мишин В.М. Исследование систем управления – М., 2005

3. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. – М.:Юнити-Дана, 2008

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ