регистрация / вход

Специфика и проблемы построения функциональной структуры управления организацией

Лига развития науки и образования (Россия) Ханты-Мансийский филиал «ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ» (г. Архангельск) КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы менеджмента»

Лига развития науки и образования (Россия)

Ханты-Мансийский филиал

«ИНСТИТУТА УПРАВЛЕНИЯ»

(г. Архангельск)

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Основы менеджмента»

Тема: «Специфика и проблемы построения

функциональной структуры управления организацией»

Студент: Котлов Евгений Юрьевич

Факультет: экономический

Курс: 1

Группа: 31МЗ

Специальность: 080507 «Менеджмент организации»

Руководитель: Голышева Е.Е.

г. Ханты-Мансийск, 2010г.

Содержание:

Введение...................................................................................................................3

Глава 1. Понятия и принципы структуры управления………………………….5

1.1 Понятие организационной структуры……………………………………….5

1.2 Принципы структуры управления…………………………………………...8

1.3 Выбор и формирование структур управления………………………………9

1.4 Основные виды оргструктур………………………………………………..13

Глава 2. Анализ структуры управления предприятием ООО ПК «Рус»……..17

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию структуры управления…….24

Заключение.............................................................................................................25

Список литературы................................................................................................27

Введение

Выживание и процветание организаций, работающих на рынке близко связано с самим результатом. В свою очередь для достижения результата организация нуждается в стратегии, чтобы, как образно отметил Минцберг: «составить маршрут к желаемым результатам» и, следовательно защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей».

Особую роль в решении этой задачи, определении приоритетов и вектора развития организации играет стратегия.

Одной из функций менеджмента является организация системы управления — организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура — это состав служб аппарата управ­ления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

К основным факторам, определяющим требования к организаци­онным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культур­ные, экологические); факторы внутренней среды (цели и страте­гии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); про­изводственно-технические факторы (продукция, технология, числен­ность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например производственно-технологи­ческие и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управле­ния определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологичес­ким климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять ин­тересы организации.

Ключевыми решениями в проектировании организа­ции являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; спо­соб координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; со­отношение централизации и децентрализации в принятии реше­ний. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретичес­ки самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привес­ти к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры.

Указанными положениями объясняется актуальность исследования.

Вопросам управления, в том числе и их структурам, посвящены научные труды Абчук В.А. «Менеджмент», 2004 г., Аникина Б.А. «Высший менеджмент для руководителей», 2000 г., Веснина В.Р. «Менеджмент», 2006 г., Виханского О.С. и Наумова А.И. «Менеджмент», 2005 г., Жолобова Ю.В. «Формула управления. Практические рекомендации», 2005 г., Кнорринг В.Н. «Искусство управления», 1997 г., Гапоненко А.В. и Панкрутина А.П. «Теория управления», 2004 г., Румянцевой З.П. «Менеджмент организации», 1996 г., Уколова В.Ф. «Теория управления», 2004 г. и др.

При написании курсовой работы автор ставит перед собой следующие цели и задачи:

Раскрыть понятие и принципы построения «организационной структуры управления»;

определить выбор и принципы формирования структур управления;

рассмотреть функциональный вид организационной структуры на примере ООО ПК «Рус».

Объектом исследования является изучение теории управления организацией, предметом – структура управления, как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления.

Методологической основой исследования явились: монографии и труды зарубежных экономистов, публикации в периодической печати, ресурсы Интернета.

Глава 1. Понятия и принципы структуры управления.

1.1 Понятие организационной структуры.

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации [11, С.135].

Структура – один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура включает в себя две составные части – структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов [11, С.136]. Структура при этом отражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Веснин В.Р. в своем учебнике «Менеджмент» дает определение управленческой структуре как совокупности органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры он классифицирует по следующим основаниям [4, С. 228]:

1. По степени сложности, которую характеризуют:

- число подразделений и мест расположения;

- среднее количество подчиненных у одного руководителя;

- количество уровней управления;

- важность принимаемых решений и др.

2. По принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

3. По степени централизации (централизованные или

децентрализованные);

4. По целевому назначению (стратегические, оперативные,

информационные и др.).

В учебном пособии «Основы менеджмента» под редакцией С.Г. Лопатиной указано, что организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления [8,С. 81]. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления [2, С. 52].

1.2 Принципы структуры управления.

С системной точки зрения структура – важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры – управления [6, С.88].

Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления [6, С.89].

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

1.3 Выбор и формирование структур управления.

Многосторонность содержания структур управления предопре­деляет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а сле­довательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать фун­кциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием [8, С.82].

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной сре­де, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что по­пытки слепо копировать структуры управления, действующие ус­пешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализа­ция принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.

Множество типов и видов организационных структур обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить:

1. общие – типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития;

2. особенные – формы собственности, принципы организации управления, типы связей;

3. частные – организационные формы управления (фирмы, концерны, акционерные общества и т.д.).

Следовательно, организационные структуры можно классифицировать [11, С.147]:

- по типам воспроизводственного цикла как экстенсивные и интенсивные;

- по уровню обобществления – крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;

- по способу принятия решений – коллегиальные и командные;

- по формам собственности – государственные, частные и различные их модификации;

- по принципам организации управления – отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные);

- по типам связей – координационные и корпоративные;

- по видам управления – линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).

Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [12, С.132].

При формировании структуры управления целесообразно придерживаться следующей последовательности [1, С.98]:

1. определить приоритетные направления деятельности организации 9производство, торговля, финансирование, снабжение, реклама и т.д.);

2. выделить основные функциональные задачи управления (планирование, стимулирование, учет, контроль и т.д.);

3. выяснить какие из направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.

4. определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач по всем основным направлениям (цехи, отделы, бригады и т.д.);

5. определить органы управления всеми объектами и их иерархию;

6. установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения заключается в следующем:

- централизация должна осуществляться в вопросах общей политики, при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию других решений, равно как и ответственность за качество их исполнения, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

- решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

- содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных решений.

Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведет к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитываются в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы [12, С.134]. С учетом указанного централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (определение направлений и темпов развития организации, ее реорганизации, установление шкалы заработной платы и т.д.).

Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти не оказывают на него влияние – в условиях территориальной разрозненности объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решений и исполнителями.

Реальные возможности организации и средства их наиболее полного использования не могут быть с достаточной полнотой и точностью определены в централизованном порядке. Поэтому ей предоставляются полномочия для самостоятельного определения наиболее целесообразных путей реализации вышестоящими уровнями решений. Разграничение функций между уровнями управления основано на том, что в централизованном порядке принимаются решения только те вопросы, которые с такой же эффективностью не могут быть решены низовыми звеньями [12, С.136].

На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывают объем, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную

Право решения отдельных вопросов предоставляется уровням, своевременно получающим необходимую для этого информацию. Чем дальше подразделение, в котором принимается решение, от этого уровня, тем труднее руководителю ориентироваться в состоянии дел и осуществлять гибкое управление, что приводит к тому, что полномочия и ответственность за решения целесообразно передать «вниз», как можно ближе к месту функциональной деятельности [12, С.139].

Смысл разработок проблем соотношения централизации и децентрализации заключается в определении наиболее рациональных основ формирования организационных структур. Главными направлениями деятельности по созданию и рационализации аппарата управления являются [12, С.141]:

1. всемерная централизация – отделение общих и стратегических функций от оперативной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера;

2. соответствующая децентрализация, повышение самостоятельности подразделений организации путем распределения обязанностей между руководителями различных ступеней;

3. разделение труда и специализация работников аппарата управления;

4. обеспечение единства распорядительства;

5. установление диапазона управления, т.е. определения пределов руководства одним должностным лицом.

Для решения указанных задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности не только между подразделениями, но и отдельными работниками.

1.4 Основные виды оргструктур.

В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская, ориентированная на рынок).

Рассмотрим функциональную структуру управления.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 1) [2, С.258].

Руководитель
Функциональные органы управления Функциональные органы управления Функциональные органы управления
Испол-нитель 1 Испол-нитель 2 Испол-нитель 3 Испол-нитель 4 Испол-нитель 5 Испол-нитель 6

Рисунок 1 – Функциональная структура управления

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства [13, С.259].

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей [2, С.56].

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений [13, С.260].

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. [13, С.259].

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности [2, С.56].

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной. [13, С.259].

Также к числу недостатков можно отнести [2, С.57]:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Глава 2. Анализ структуры управления предприятием ООО ПК «Рус»

Целью данной практической работы является анализ организационной структуры предприятия занимающегося производством и реализацией продукции.

Дадим условное название предприятию - ООО ПК «Рус»

Главной целью деятельности этого предприятия является получение прибыли за счет удовлетворения нужд потребителей в качественной и недорогой продукции.

Описание полного производственного процесса

1. Связь с поставщиком сырья

Для изготовления высококачественной продукции требуется хорошее сырье. Поиском поставщика занимается отдела снабжения, который изучает рынки сырья и ведет переговоры о его поставках.

2.Формирование заказа на поставку сырья

Менеджер отдела снабжения определяет общую текущую потребность в оборотных средствах, а также необходимый резерв, и формирует заказ на поставку сырья.

3.Приём сырья на склад

Приём сырья на склад осуществляет заведующий складом. При помощи автопогрузчиков производятся работы по разгрузке и размещению сырья на складе.

4.Производство

Производственный процесс состоит из обработки сырья, пяти стадий производственного процесса и упаковки готовой продукции.

5. Отправка продукции на склад и хранение

Водители осуществляют отправку готовой продукции на склад, за её сохранность отвечает заведующий складом и охрана.

6. Сбыт готовой продукции

Осуществляется отделом сбыта. Для крупных и постоянных заказчиков существует гибкая система скидок. В целях поиска новых заказчиков на покупку продукции проводятся рекламные компании.

7. Бухгалтерский учет

Бухгалтерия осуществляет учет движения товарно-материальных и финансовых потоков, составляет бухгалтерскую и налоговую отчетность предприятия.

8. Администрирование

Этими вопросами занимается директор предприятия, который контролирует весь производственный процесс, отслеживает все финансовые движения, происходящие в компании, а также осуществляет стратегическое планирование деятельности фирмы.

Для большей наглядности представим в форме таблицы перечень подразделений, участвующих в реализации производственного процесса (таблица 1) и назначение каждого подразделения (таблица 2):

Таблица 1

Стадия производственного процесса Производственное подразделение
1.Связь с поставщиком Отдел снабжения
2.Формирование заказов на поставку сырья Отдел снабжения
3.Приём сырья на склад Склад
4.Производство Производственный отдел

5.Отправка продукции на склад

и хранение

Склад
6. Сбыт готовой продукции Отдел сбыта
7. Бухгалтерский учет Бухгалтерия
8. Администрирование Дирекция

Таблица 2

Наименование подразделения Код Назначение подразделения Сотрудники
Дирекция 01

1. Организация и контроль работы всех подразделений фирмы;

2. Решение вопросов стратегического планирования;

3. Финансовое руководство фирмы;

4. Анализ внешних и внутренних факторов влияющих на деятельность фирмы;

5. Анализ действий конкурентов;

6. Работа с персоналом

7. Регистрация входящих и выходящих документов;

8. Телефонная связь;

9. Прием посетителей.

Документы : приказы, постановления, регламенты, положения, договора, отчеты в контролирующие органы.

Директор;
секретарь
Бухгалтерия 02

1. Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

2. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, ТМЦ и денежных средств;

3. начисление заработной платы

4. Расчет технико-экономических показателей;

5. Работа с банками;

6. Учет денежных операций (касса, расчетный счет, расчеты с поставщиками и покупателями);

7. Расчет по налогам и сборам

8. Составление бухгалтерской отчетности

Документы : платежные поручения, балансы, все формы бухгалтерской отчетности, ведомости по зарплате, кассовые ордера, накладные.

Главный бухгалтер, бухгалтерия

Отдел

снабжения

03

1. Поиск и заключение договоров с поставщиками;

2. Доставка сырья на предприятие;

3. Контроль качества;

4. Обеспечение материалами и инструментами;

Менеджер по снабжению;

инженер отдела снабжения

Производственный отдел 04

1. Осуществление производственного процесса пива;

2. Контроль работы оборудования и качества продукта на каждой стадии производственного процесса;

3. Разлив пива в тару и ее фасовка;

Технический директор;

Главный технолог;

основные рабочие

Отдел сбыта 05

1. Поиск покупателей;

2. Отгрузка ГП покупателям;

3. Оформление договоров купли-продажи, а также заказов

4. Исследование конъюнктуры рынка

5. Рекламная деятельность

Менеджер по сбыту;

Инженер отдела сбыта

Склад

06

1. Прием сырья и ГП по накладным;

2. Учет движения сырья и ГП;

3. Хранение и размещение на складе;

4. Отпуск сырья на производство и ГП на реализацию по накладным;

5. Обеспечение охраны

Документы : книга учета товаров на складе, справка об остатках товаров, накладная, платежные поручения

Заведующий складом;

грузчики;

охранники

Каждое подразделение организации выполняет основные функции менеджмента: планирования, организации, координации, контроля и анализа.

Функция планирования позволяет заблаговременно определить направления действий и развития и принять необходимые решения (таблица 3).

Функция организации реализуется как образование подразделений и их структуры.

Функция координации. Координация включает спецификацию обязанностей, определение того, кто должен передавать отдельные приказы, а кто их истолковать и исполнять. Сюда же входит обеспечение улаживания разногласий между лицами, каждое из которых пользуется одинаковым авторитетом в своей специфической области.

Функция контроля и анализа. Для осуществления функции контроля проводится анализ фактически полученных результатов с нормативными критериями, при необходимости проводится корректировка полученных отклонений.

Таблица 3

Функции

менеджмента

Подразделение
01 «Дирекция»
1.Планирование Производственно-хозяйственной деятельности предприятия, финансовой, ценовой, технической, инвестиционной политики, использования прибыли
2.Организация Всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, системы оплаты труда и материального стимулирования работников
3.Координация Деятельности основных и управленческих подразделений предприятия, всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия
4.Контроль За деятельностью всех подразделений предприятия, а также за производственно-хозяйственной деятельностью
02 «Бухгалтерия»
1.Планирование Затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования
2.Организация Бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями
3.Координация Учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений
4.Контроль За затратами, отнесением их на себестоимость или финансовый результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли
03 «Отдел снабжения»
1.Планирование Потребности в материально-технических ресурсах и комплектации
2.Организация Материально-технического снабжения, заключение договоров с поставщиками
3.Координация Процесса обеспечения производства материально-техническими ресурсами и комплектующими
4.Контроль За материально-техническим обеспечением производственно-хозяйственной деятельности
04 «Производственный отдел»
1.Планирование Производственной деятельности цеха
2.Организация Производства, труда, обслуживания и ремонта технической базы
3.Координация Процесса производства
4.Контроль За качеством продукции, технической исправностью оборудования, техникой безопасностью и охраной труда
05 «Отдел сбыта»
1.Планирование Сбыта готовой продукции, маркетинговой деятельности, рекламы и стимулирования сбыта
2.Организация Текущего сбыта продукции, работы с клиентами, исследования рынка
3.Координация Всех маркетинговых процессов
4.Контроль За своевременной доставкой ГП покупателю, за изменением конъюнктуры рынка, работы конкурентов
06 «Склад»
1.Планирование Размещения на складе материально-технических ресурсов и готовой продукции
2.Организация Складского обслуживания всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, хранения сырья и готовой продукции
3.Координация Погрузочно-разгрузочных работ, отпуска сырья и готовой продукции в производство и на реализацию
4.Контроль За сохранностью материально-технических ресурсов и готовой продукции на складе, за качеством и количеством готовой продукции и исходного сырья

Организационная структура управления ООО ПК «Рус»



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию структуры управления

Сама структура ООО ПК «Рус» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

Но для успешной работы предприятия необходимо создать отдел маркетинга, который занимался бы вопросами изучения рынка сбыта производимой продукции, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности. В организационной структуре предприятия этот отдел подчинялся бы непосредственно (линейно) директору и менеджеру по сбыту (функционально).

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания маркетологов, занимающихся разработкой стратегии организации.

Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Предприятие должно заботится о повышении уровня образования своих работников. Наилучшим подходом является обучение через деятельность, т. е. непосредственное вовлечение в решение реальных проблем.

Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит обеспечитьпостоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Заключение

Успех системы управления проектами решающим образом зависит от организации управления. Никакая самая совершенная информационная система не сработает, если у менеджера проекта не будет необходимых полномочий и поддержки, а система принятия решений не обеспечит оперативности управляющих воздействий.

В нашей стране наиболее распространены функциональные структуры управления предприятиями, в которых у каждого работника имеется один непосредственный начальник, причем персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т.д.). Такие структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников.

Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер (например, плановые ремонты оборудования), регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.

В данной курсовой работе проводится исследование организационной структуры ООО ПК «Рус». Также рассмотрены такие вопросы, как: схема производственного процесса предприятия, кадровый состав, должностные обязанности подразделений и другие важные вопросы.

По результатам анализа организационной структуры управления выявлены следующие недостатки:

• большая загруженность работой руководителей высшего уровня управления (директора)

• чрезмерная централизация оперативного управления производством

• обособленность администрации.

Для достижения наибольших успехов в работе предприятия необходимо провести следующие мероприятия:

1. перестройка системы планирования деятельности предприятия путем реорганизации коммерческой деятельности на принципах маркетинга;

2. создание новой функциональной структуры управления - отдела маркетинга – и включение ее в состав аппарата управления.

Можно сказать, что организационная структура ООО ПК «Рус» выбрана верно и требуется лишь внести в нее незначительные изменения: ввести отдел маркетинга (улучшить взаимодействие служб, наладить своевременное предоставление информации для улучшения работы административного аппарата).

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/Пер.с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. с. – 384

2. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. – М.: Высшая школа, 2002.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 416 с.

4. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. — М.: ИНФРА-М, 1999. с.25.

5. Багиев и др. Маркетинго: Учебник для вузов/Г.Л. Багиев, В.М.Тарасевич, Х.Анн; Под общ.ред. Г.Л.Багиева. – 2-е изд.переаб.и доп. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2001.

6. Бейкер М. Д. Маркетинг. Бизнес-класс. – СП-б.: Питер, 2002

7. Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов/Ю.В.Васин, Л.Г.Лаврентьев, А.В.Самсонов. – М.: «Альпина Бизнес Кукс», 2004. – 152 с.

8. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М, «Проспект», 2004.

9. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Москва, «Финпресс», 2000

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. «Гардарика», 1998

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Издательство “Финпресс”, 2000. – 464с.

12. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации -М.: Дело, 2006, 320 стр.

13. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие (издание второе, исправленное и дополненное) - М.: ТЕИС, 2004, 239 стр.

14. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001, 208 стр.

15. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Модульная программа для менеджеров-6. Реструктуризация управления компанией М.: ИНФРА-М, 1999, 272 с.

16. Котлер Ф и др. Основы маркетинга: Пер.с англ. – 3-е европ.изд. – М.:; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2001.

17. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я/Пер.с англ.под ред. Т.Р.Тэор. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 224 с.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер.с англ. под ред.Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 752 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

19. Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб.пособие. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: ТК Велби, 2005, с. -204 Манн И. Маркетинг на 100%. – СПб.: Питер, 2003. – 240 с.: ил. – («Серия «Деловой бестселлер»).

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий