регистрация / вход

Стратегический менеджмент 22

Федеральное агентство по образованию РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Российский государственный университет туризма и сервиса (ГОУ ВПО «РГУТиС»)

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный университет туризма и сервиса (ГОУ ВПО «РГУТиС»)

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (г. Москва) (филиал)

Кафедра: «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Тема:

Выполнила: Иванова.

Группа:

Проверил

Москва

2009 г .

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

2.1.Краткая характеристика предприятия.

2.2.Стратегический анализ отрасли и предприятия.

2.3.Разработка комплекса мер по развитию предприятия на 3-5 лет.

2.4.Выводы по практической части курсовой работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

Введение

Стратегия является неотъемлемой частью любого предприятия. Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса.

Таким образом, роль стратегического менеджмента в гостиничном и туристическом бизнесе столь же велика, как и в других сферах.

Даже в работах Аристотеля подтверждается актуальность стратегического менеджмента. Он писал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечных и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».[1]

Однако, проводя параллель с современностью, следует подчеркнуть, что применение конкретных методов стратегического менеджмента помогает организациям осуществлять эффективное реформирование в условиях кризиса. Именно сейчас такая ситуация происходит в мире.

В настоящее время туризм превратился в глубокое социально-экономическое явление, в значительной мере влияющее на мировое устройство и политику ряда государств мира.

Туризм является высокодоходной отраслью, сравнимой по эффективности инвестиционных вложений с нефтегазодобывающей и перерабатывающей промышленностью. В сфере туризма тесно переплетены интересы культуры и транспорта, безопасности и международных отношений, экологии и занятости населения, гостиничного бизнеса и санаторно-курортного комплекса.

На протяжении последних лет российское правительство рассматривает туризм как приоритетное направление в экономике страны. Сегодня мы сталкиваемся с туристским и гостиничным бумом в нашей стране, особенно в Москве. Это объясняется тем, что Россия вошла в число стран, привлекательных для туристов с исторических, общечеловеческих точек зрения. Все это означает, что назрела необходимость не только в увеличении числа столичных гостиниц, но и в улучшении качества предоставляемых услуг.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих участников рынка гостиничных услуг. Чтобы выживать и расширяться, гостиничному предприятию необходимы средства: доход и прибыль. Для гостиничных предприятий источником поступления денежных средств являются клиенты. Гостиница должна уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими гостиничных услуг. В будущем гостиничный бизнес все больше будет ориентироваться на привлечение повторных клиентов и стимулировать дополнительные расходы с их стороны. Только в этом случае мы можем говорить о конкурентоспособности российского туристского продукта на международных рынках. Создание новых рабочих мест, повышение квалификации кадров и разумное использование имеющихся ресурсов в целях обеспечения максимальных прибылей от продажи услуг являются важнейшими направлениями в деятельности гостиничных предприятий, оказывающих заметное воздействие на экономику Российской Федерации. Туризм в нашей стране и ее столице развивается сегодня особенно быстрыми темпами. Согласно прогнозам Всемирной туристской организации, к 2020 году Россия войдет в первую десятку самых посещаемых туристами стран, а Москва – в десятку наиболее популярных городов мира.

В этой работе я рассмотрю обзорную характеристику гостиницы «Белград», выделю основные цели и задачи гостиницы, проведу стратегический анализ развития отрасли и разработаю комплекс мер по развитию предприятия на 3-5 лет.

Объект исследования ОАО «Гостиница «Белград»

Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе организации системы стратегического менеджмента в рамках реализации рекламной политики гостиницы

Цель исследования – разработка комплекса стратегических мер для гостинцы, направленной на активизацию ее рекламной деятельности.

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи :

· изучены теоретические основы стратегического менеджмента;

· исследованы тенденции развития гостиничного рынка и влияния внешней и внутренней среды на гостиницу;

· разработан проект мероприятий по разработке стратегии развития анализируемого предприятия.

1.ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

Общее содержание и классификация стратегий.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная;

· оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

· уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

· доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

2.1.Краткая характеристика предприятия.

Гостиница «Белград» находится в деловом, туристском и культурном центре Москвы – центре России, куда съезжаются тысячи людей со всего мира. Это удобно для деловых контактов и отдыха. Вблизи гостиницы находятся Министерство Иностранных дел, Экспоцентр, Красная площадь, Кремль, Храм Христа Спасителя, улица Арбат, стадион Лужники, Поклонная гора, огромное количество достопримечательностей, театров, музеев, развлекательных комплексов и торговых центров, другими словами, все то, что необходимо как бизнесмену, так и туристу.

Строительство гостиницы началось в конце 60-х годов, и уже с 26 июня 1973 года она была введена в эксплуатацию. Первоначально это было государственное предприятие, но в 1998 году Правительство Москвы принимает решение о преобразовании гостиницы «Белград» в открытое акционерное общество и продает все 100 % акций. Продажа осуществлялась на коммерческом конкурсе, в результате которого от покупателей требуется выполнение каких-либо условий по отношению к приватизированному предприятию. Для новых владельцев таким условием стала реконструкция здания гостиницы. И на сегодняшний день «Белград» - это двадцатиэтажное здание с категорией три звезды, где к услугам гостей предоставляются 234 комфортабельных номера (стандартные: 30 одноместных, 96 двухместных, 9 полулюксов, 9 люксов, обновленные: 46 номеров класса «турист», 19 «бизнес», 11 люксов, 12 полулюксов и 2 люкса кинг-сайз), оснащенных системой кондиционирования, мягкой удобной мебелью и всем необходимым оборудованием.

Главным органом, осуществляющим управление предприятием ОАО «Гостиница «Белград» является Общее собрание акционеров, собрания которого проводятся ежегодно, один раз в год. Исполнительными органами общества являются Совет директоров (наблюдательный совет) и Генеральный директор. Подробный список аффилированных лиц изложен на официальном сайте гостиницы www.hotel-belgrad.ru. Основным держателем акций предприятия является некоммерческая организация СИНИУМ ИНВЕСТМЕНТС ЛИМИТЕД (Христодулу Чаципавлу 205, Лулупис Корт, оф.201, П.К. 3036. Лимассол, Кипр), которой принадлежит 99,99% обыкновенных акций акционерного общества. Данное лицо имеет право распоряжаться более чем 20% голосующих акций общества. Доля участия данного аффилированного лица в уставном капитале акционерного общества составляет 99,99%. Держателем 0,01% обыкновенных акций ОАО «Гостиница «Белград» является Сулоев Анатолий Геннадьевич, такова же и его доля участия в уставном капитале акционерного общества. Сулоев А.Г. является членом Совета директоров (наблюдательного совета) акционерного общества, а так же осуществляет полномочия единоличного исполнительного органа акционерного общества, занимая должность генерального директора гостиницы «Белград».

Перечень бесплатных услуг, входящих в стоимость номера:

· бронирование номеров;

· утренняя побудка (по просьбе);

· свежая пресса (в холе 1-го этажа);

· предоставление утюга, гладильной доски; кипятка; иголок и ниток;

· комплект посуды и столовые приборы;

· пользование аптечкой, вызов скорой помощи;

· ежедневная уборка номера с проветриванием помещения и заправкой постели;

· смена постельного белья, полотенец;

· предоставление туристской информации (экскурсии);

· вызов такси;

· поднос багажа (по просьбе);

· камера хранения (в холле 1-го этажа);

· индивидуальные сейфы для хранения ценностей;

· фен

Перечень платных дополнительных услуг:

· завтрак;

· конференц-зал;

· банкетный зал;

· такси;

· парикмахерская;

· массаж;

· химчистка;

· ксерокопирование;

· факсимильная связь;

· заказ авиабилетов;

· заказ и бронирование театральных билетов;

· заказ в номер еды и напитков (рум-сервис)

Полная, исчерпывающая информация о ассортименте предлагаемых в гостинице услуг изложена в специальных информационных буклетах, которыми снабжены все номера гостиницы. Аналогичная информация размещена и на информационных стендах в холле гостиницы.

Юридический адрес: 121099, г. Москва, ул. Смоленская, дом 8

Фактический адрес: 121099, г. Москва, ул. Смоленская, дом 8

Тел./Факс: 248-29-97

Сертификат соответствия РОСС RU. 12УИ19. М00238 на оказываемые гостиницей услуги по коду ОКУН 062101 (Средства размещения (гостиница))

К основным видам деятельности гостиницы относится размещение гостей, бытовое и сервисное обслуживание. К дополнительным: организация банкетов, организация конференций, обслуживание в номерах, предоставление других дополнительных услуг, удовлетворение нужд и потребностей клиента. Здесь важно отметить, что организацию общественного питания в гостинице осуществляет сторонняя организация. К услугам гостей и посетителей гостиницы предоставлены ресторан «Белград» и лобби-бар. В ресторане, расположенном на третьем этаже гостиницы, ежедневно с 7:30 до 10:00 (в выходные до 11:00) проводится завтрак «шведский стол», ежедневно ресторан открыт для посетителей до 23:00. Обслуживание в номерах производится круглосуточно. Так же круглосуточно открыт и лобби-бар, расположенный на первом этаже в холле гостиницы.

Миссию предприятия можно сформулировать следующим образом: «Работа на гостей и для гостей с получением максимальной прибыли».

Стратегические цели Гостиницы «Белград»( к началу 2007 г):

1. Расширение ассортимента услуг, направленного на удовлетворение спроса клиентов и обеспечение высокой прибыльности предприятия;

2. Разработка новой рекламной компании, включающая модернизацию и систематизацию фирменного стиля, создание благоприятного имиджа предприятию среди гостей и партнеров гостиницы, что приведет к увеличению количества клиентуры;

3. Повышение статуса гостиницы, путем перехода от уровня трех звезд до уровня четырех звезды, за счет улучшения сервиса обслуживания и предоставления более расширенного ассортимента услуг.

Текущие цели:

1. Проведение маркетинговых исследований, для получения возможности повышения доходов на предприятии по следующим направлениям:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия по отношению к конкурентам;

- изучение характеристик рынка гостиничных услуг (конкуренты, потребители);

анализ исходных конкурентных условий (положение гостиницы на конкурентном рынке, оценка рыночного потенциала и доли гостиницы «Белград» на рынке);

анализ продаж, каналов сбыта;

анализ степени удовлетворенности потребителей предлагаемыми услугами.

2. Определение целевой аудитории, что необходимо для успешного функционирования гостиницы на рынке и выявления основных групп потребителей гостиничных услуг;

3. Разработка универсальных систем скидок и специальных предложений для новобрачных, на Новый год, в низкий сезон и т. д. От 10 до 25 %

4. Участие в специализированных выставках, целями которых являются формирование образа надежного партнера, увеличение объема продаж и заключение всевозможных контрактов.

5. Обучение новым методам и приемам работы персонала, путем проведения обязательных тренингов.

Иностранные туристы бизнесмены и командировочные являются основными потребителями услуг гостиницы «Белград». При этом доля иностранных туристов по отношению к российским составляет более 60%. Это объясняется удобным месторасположением от важных деловых объектов, таких как МИД, Экспоцентр на Красной Пресне, посольств и консульств, а также большого количества офисов в центе Москвы. Самое большое количество гостей, приезжающих с деловыми визитами наблюдается весной и осенью. В это время проводится большое количество выставок, конференций и конгрессов. В такие дни в гостинице, как правило, нет свободных номеров, потому что они заранее бронируются компаниями, с которыми сотрудничает гостиница.

Среднедневная загрузка гостиницы составила приблизительно 77.39%, (количество проданных номеров было 89, а количество номеров, выставленных на продажу 115), средняя стоимость одного номера составила 2808.9 рублей (при дневной выручке около 250 000 рублей и 89 проданных номерах).

2.2.Стратегический анализ развития отрасли и предприятия.

Развитие мирового рынка гостиничных услуг

Туризм занимает значительное место в международных отноше­ниях. Около 500 млн. человек ежегодно посещают зарубежные страны в туристических целях. Международный туризм является не только популярным видом отдыха, но и активно развивающейся сферой мировой экономики.

Международный туризм оказывает влияние на развитие как от­дельных стран, так и мировой экономики в целом. По мере расши­рения международной торговли и иных форм международных эко­номических отношений, повышения уровня культуры и образова­ния международный туризм также будет развиваться. В 60-70-х гг. международный туризм приобрел всемирный харак­тер. В результате образовался мировой рынок, в котором участвуют все без исключения страны. В среднем около 65% всех международных туристических поез­док приходится на Европу, около 20% — на Америку и около 15% на остальные регионы.

Основными факторами, влияющими на развитие выездного ту­ризма в высокоразвитых странах, являются экономические и соци­альные, прежде всего рост личных доходов граждан (потенциальных туристов) выше пределов, достаточных для удовлетворения необхо­димых потребностей.

К субъективным причинам относится деятельность государствен­ных органов, регулирующих порядок въезда-выезда из страны и пре­бывания на ее территории иностранных граждан и др.

Развитие международного туризма в странах, преимущественно принимающих туристов, обусловлено стремлением увеличить приток иностранной валюты и создать новые рабочие места. Многие страны посредством международного туризма пытаются решить проблемы платежного баланса.

По данным Всемирного совета по туризму, в 1993 г. на туризм приходилось 10,1% всемирного ВВП и 10,5% рабочих мест.

Согласно данным ВТО в мире насчитывается 15 стран, специали­зирующихся на туристических услугах, в которых поступления от туризма превышают доходы от экспорта, нередко во много раз. К ним относятся небольшие островные государства в зоне влажных субтро­пиков и тропиков — Барбадос, Сейшельские острова и др. У 45 стран поступления от туризма превышают 1/4 часть от объема экспорта. Это в основном развивающиеся государства со слабо развитой эконо­микой. Исключение составляют Австрия, Испания, Португалия и др.

Под поступлениями от международного туризма понимается пла­та за товары и услуги, произведенная иностранными туристами во время их пребывания в стране, за исключением прибыли от допол­нительной занятости и оплаты международного транспорта.

Международные туристические расходы включают оплату продук­тов и услуг, произведенных жителями данной страны за границей. Доходы от международного туризма в 2007 г. составили 255 006 млн. дол. Наибольшие доходы получили США (40 579 млн. дол.).

Расходы американских туристов за рубежом также ока­зались выше, чем расходы туристов из других стран. Соотношение между доходами и расходами от междуна­родного туризма в странах и регионах различается. Наибольшее положительное сальдо имеет Испания (+14 339 млн. дол.), затем Франция (+7761 млн. дол.), Австрия (+6805 млн. дол.) и Италия (+5916 млн. дол.), а наибольшее отрицательное сальдо - Япония ( - 21 350 млн. дол.) и Германия (—19 153 млн. дол.) (см. табл.1).

Обычно считается, что помимо расходов на проезд в страну и обратно иностранный турист затрачивает на питание около 40% своих расходов, на проживание — 30%, на проезд внутри страны — 8%, прочие расходы — 22%.

Хотя первое место по значимости международного туризма для национальных хозяйств отводится поступлениям валюты, наряду с получением прибыли возможна и значительная утечка валюты. Раз­вивающиеся страны вынуждены импортировать значительное коли­чество продуктов и товаров для туристов, а также необходимое обо­рудование для индустрии туризма. По подсчетам Мирового банка, на импорт товаров для туристов приходится 15-55% поступлений в зависимости от развития экономики и ориентированности туристи­ческой индустрии на местные ресурсы. Также существует импорт, обусловленный воздействием «демонстрационного эффекта». Туристы, приезжая из промышленно развитых стран, демонстрируют товары лучшего качества и расширенного ассортимента, что является «живой» рекламой и способствует импорту иностранных потребительских товаров.

Велико значение туризма и для рынка рабочей силы. По данным американских специалистов, индустрия туризма (включая внут­ренний) является крупнейшей по числу занятых рабочих мест в большинстве стран, обеспечивая работой свыше 100 млн. человек. Индустрия туризма относится к числу наиболее трудоемких отрас­лей. Например, в Северной Америке на нее приходится 5% от ВНП и 8% всех работающих, в Западной Европе — 7 и 11% соответ­ственно.

Развитие рынка гостиничных услуг в Москве.

На начало 2007 г. ситуация на гостиничном рынка Москвы характеризовалась следующими показателями: 187 гостиниц, рассчитанных на 69200 мест; 4% всего номерного фонда РФ и 50% всех доходов; годовой оборот гостиничного хозяйства столицы — 27 млрд. Рублей; налоговые поступления составляют 3-4 млрд. рублей, в бюджет города поступает 1 млрд. рублей.

В рейтинге экономической эффективности отелей 10 самых популярных туристических городов Европы Москва занимает: по прибыли с номера (130,38 евро) — первое место; по стоимости проживания в гостинице она уступает Парижу, Лондону и Амстердаму; по занятости номеров — самая низкая 66,7% из всех 10 городов[2] .

Гостиницы Москвы по количеству номерного фонда можно подразделить на малые - от 10 до 100 мест, средние - от 101 до 500 мест и крупные – свыше 500 мест. Крупные гостиницы составляют 65,6 % рынка, а малые – только 4,4 %. Одна из больших проблем московских гостиниц – их техническое состояние. В целом, кроме отелей 4-5 звезд, построенных или реконструированных за последние девять лет, оно не соответствует современным требованиям. Только 20-25 % гостиниц Москвы имеет техническое состояние, удовлетворяющее мировым стандартам. До 60 % объектов (уровня 1 - 3 звезды), построенных в 60 - 80 - е годы, характеризуется физическим и моральным износом, неразвитой системой дополнительных услуг и низким уровнем обслуживания. Степень износа некоторых гостиниц доходит до 70 %, они требуют срочной реконструкции (“Центральная” – 70 % износа, “Мария”, “Пекин”, “Алтай” – более 60 %). Ведомственные гостиницы составляют 56,7 % от всех средств размещения, в принципе, именно они создают общий неблагоприятный фон на рынке. Большинство из них раньше были общежитиями, располагались далеко от центра и не баловали клиента комфортом. По всем этим параметрам гостиницы не соответствуют международным стандартам.

С точки зрения заполняемости явно наметилась положительная тенденция. Еще пару лет назад только 36 гостиниц Москвы имели среднегодовой коэффициент загрузки свыше 0,6, причем 50% из них расположены в центре города, в пределах Садового кольца. По мере удаления от центра уровень загрузки всех категорий отелей падает. Практически 35% гостиниц Москвы находились в критическом положении, и требовали применения к ним специальных экономических мер. Сегодня ситуация изменилась.

Показатели заполняемости московских отелей всех классов превышают 50%, а в ряде случаев достигают 90%, (в большей мере из-за дефицита, а не повышения объемов спроса) и влияют на рост цен на услуги размещения, снижение количества предоставляемых скидок (что приводит к росту показателя средней цены продаж) и к предварительному бронирования и использование овербукинга.

Среднерыночная заполняемость гостиниц верхнего сегмента в целом сохранила прошлогоднюю динамику, превысив прошлогодние показатели лишь по ценовой составляющей предложения. В 2007 году заполняемость гостиниц верхнего сегмента осталась на уровне 70% (2006 год - 72,69%, 2007 год - 70,24%). Небольшое снижение спроса (около-2%) можно объяснить относительной стабилизацией туристских прибытий с деловой целью, а также определенной погрешностью статистических данных.

Ценовая политика московских отелей: средняя стоимость номера выросла за 2006-2007 гг. на треть и составляет 191,50 евро. Можно говорить о том, что цены на гостиничные услуги Москвы завышены. При этом цена формируется под воздействием не только и не столько качественных показателей, а факторов спроса. Однако внутри одной группы какого-либо ценового единства не наблюдается.

На начало 2007 года, численность персонала, занятого в гостиничной отрасли Москвы, составляет более 30 тыс. рабочих мест, к 2010 году — прогнозируется 250 тыс. человек. Более 50% работников находятся в возрасте 40-59 лет[3] .

Согласно планам реконструкции и строительства, до 2020 г. будет функционировать до 730 гостиниц общей вместимостью до 517 тыс. мест, что обеспечит достижение норматива для крупных мегаполисов с развитым туризмом — 1 место в гостинице на 50 человек населения. При этом за последние два года общий объем инвестиций, привлеченных в городское гостиничное хозяйство, составил $1 млрд. Значительные льготы для инвесторов предусмотрены Постановлением столичного правительства «О стимулировании гостиничного бизнеса в Москве»

Сравнение гостиничной базы Москвы и некоторых городов Европы (показатели 2005 г.)

Город Количество жителей (млн.) Количество туристов (млн.) Из них ино-странных Количество гостиниц/номеров/
мест
Средняя загрузка (%) Кол-во новых гостиничных
проектов в верхнем
сегменте рынка
Москва 12,0 3,7 1,3 167/34000/63400 72 5
Берлин 3,4 5,1 4,1 440/-/65000 68,2 7
Милан 1,4 3,3 2,3 417/22931/45000 71,8 3
Лондон 6,8 28,3 13,2 1000/-/100000 82,5 36
Париж 10 25 н/д 1494/77000/140000 80 5

Основным событием 2007 года для гостиничного рынка стал тот факт, что по темпам роста одного из базовых показателей, так называемого дохода на доступный номер , Москва вышла на первое место в Европе. Так, для российской столицы этот показатель вырос за год на 30%, в то время как для Лондона темпы роста составили 21%, для Гамбурга – 19,6%, для Парижа – 12,2%. В течение года был отмечен и серьезный рост стоимости номеров во всех сегментах гостиничного рынка . Ничего удивительного здесь нет: рынок далек от насыщения, а спрос остается на высоком уровне.

Проведение SWOT -анализа предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании-SWOT-анализ. (от английского: S-сила (strength), W-слабость (weakness), O-возможности (opportunities), T-угрозы (threats) ) .

Сила-это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках , опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Комплекс мер по разработке стратегии должен быть направлен на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы так же определяют антикризисную политику предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная политика должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

— силы - возможности (S-O);

— силы - угрозы (S-T);

— слабости - возможности (W-O);

— слабости - угрозы (W-T).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы -- угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Cтратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы -- угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Сильные стороны

· залы для конференций и многофункциональный бизнес-центр;

· четкое позиционирование;

· возможность долгосрочного проживания;

· высокое качество обслуживания;

· стабильный штат квалифицированного персонала;

· большой номерной фонд;

· четкая система взаимодействия

· расположение в центре Москвы

Слабые стороны

  • низкая эффективность маркетинга;
  • довольно слабая рекламная активность;
  • бессистемное обучение персонала;
  • относительно узкий ассортимент дополнительных услуг
  • устаревшее оборудование

Возможности

· концентрация на узком целевом сегменте;

· рост доходов населения России;

· усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;

· увеличение интенсивности въездного туризма;

· рост рынка;

· рост экономики

Угрозы

·строительство большого числа гостиниц в Москве;

·уменьшение интенсивности въездного туризма;

·большая конкуренция в своем классе гостиниц;

·рост требований клиентов к качеству обслуживания;

·проблемы с подбором и квалификацией персонала;

·насыщение рынка

ПОЛЕ СИВ: Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания. Привлечение новых компаний для сотрудничества.

ПОЛЕ СИУ: Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности.

ПОЛЕ СЛВ: Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка.

ПОЛЕ СЛУ: Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала. Закупка нового оборудования.

2.3. Разработка плана мероприятий по развитию предприятия на 3-5 лет.

Опираясь на выводы и результаты проведенного анализа гостиницы, был разработан и предложен следующий план мероприятий по улучшению деятельности предприятия на 2009 г.:

№ п/п Мероприятия Этапы проведения мероприятия Лицо, ответственное за проведение мероприятий
1 формирование лояльности клиентов 1-2 квартал 2009 года PR менеджер
2

проведение тренингов для персонала

1-2 квартал 2009 года Тренинг менеджер
3

поиск новых компаний для сотрудничества (тур фирмы/ агентства, транспортные компании)

1-2 квартал 2009 года Специалист по маркетингу
4 расширение спектра услуг 1-4 квартал 2009 года Специалист по маркетингу
5 совершенствование маркетинговой деятельности 1-4 квартал 2009 года Специалист по маркетингу
6

закупка нового оборудования

3-4 квартал 2009 года Менеджер отдела закупок

1 . Формирование лояльности клиентов.

Потребительская лояльность - приверженность покупателей к данной торговой марке, мотивированная прочно укоренившейся привычкой покупать одно и то же изделие, товар или пользоваться одной и той же услугой, невосприимчивость к цене товара, отвержение альтернативы. С какой целью мы вводим в наш бизнес такой параметр как лояльность клиента? Целей несколько:

  • прибыль,
  • себестоимость отношений с клиентом,
  • стабильный денежный поток.

Совсем не новая мысль, но от того не менее актуальная: бизнес делается в первую очередь ради денег. Все остальное – средства получения прибыли или подзадачи

2. Проведение тренингов для персонала.

Проведение различных тренингов для персонала это очень важный вид деятельности, который позволяет достичь повышения эффективности работы персонала, что имеет огромную роль для предприятия.

Организация системы тренингов проводится следующим образом. На предприятии вводится отдельная должность «тренинг менеджер» или же тренинги может проводить сторонняя компания. Специалист в данной области занимается тем, что проектирует сам тренинг, изучает и рассматривает все аспекты проблемы, и не посредственно проводит мероприятие для группы сотрудников нуждающихся в разъяснении какого-либо вопроса или же улучшении своих навыков работы.

3. Поиск новых компаний для взаимодействия (тур фирмы/ агентства, транспортные компании).

В связи с различными обстоятельствами, к примеру мировой кризис. Многие компании терпят большие убытки, производят сокращения на предприятиях, повышают цены на свои товары/услуги, банкротятся. Поэтому перед предприятием может встать вопрос о поиске новых компаний, которые будут сотрудничать на взаимовыгодных условиях.

Ответственность за проведение данного вида мероприятий несет специалист по маркетингу. Он ведет переговоры с представителями организаций предоставляющих услуги (к примеру транспортные компании, занимающиеся развозом гостей), ищет компании с наиболее выгодными условиями сделки. Далее с компанией из вне заключается договор о предоставлении услуг клиентам по фиксированной цене, при этом прибыль делится между гостиницей и организацией предоставляющей услуги.

4. Расширение спектра услуг.

Ввести следующие услуги, приносящие прибыль: аренда микроавтобусов гостиницы с водителем, касса по продаже авиа и ж/д билетов, сауна/бассейн, парикмахерская и косметический салон, магазины и сувенирный киоск, бесплатный принтер в лобби-баре.

5. Закупка нового оборудования.

Техническое оборудование это важная часть от которой зависит производительность труда. Это вся офисная техника, это техника для уборки помещений, тренажеры, кондиционеры и т.д.

Ответственным лицом за поставку необходимым оборудованием отделы гостиницы является менеджер по закупкам. Начальники отделов подают заявку менеджеру по закупкам на определенный вид техники. Менеджер по закупкам ведет переговоры с поставщиками необходимых товаров, далее генеральный менеджер подписывает приказ о закупке.

2.4.Выводы по практической части курсовой работы

В заключение моей курсовой работы можно сделать вывод, что гостиница “Белград” имеет все возможности, чтобы занять достойное место на рынке гостиничных услуг. Это обусловлено тем, что она имеет выгодное месторасположение - находится в деловом, туристском и культурном центре Москвы, куда съезжаются тысячи людей со всей России и со всего мира. Кроме того, ведется реконструкция здания, после окончания которой, значительно возрастет общее количество номеров, у улучшатся условия проживания, комнаты станут более комфортными. В гостинице за счет цен, которые ниже, чем у конкурентов, достаточно большая пропускная способность, этим она постоянно способствует увеличению прибыли. А также увеличивается и число постоянных клиентов.

Главными стратегическими направлениями развития гостиницы в ближайшей перспективе являются:

· Проведение маркетинговых исследований, для получения возможности повышения доходов на предприятии.

· Расширение услуг гостиницы.

· Обучение новым методам и приемам работы персонала, путем проведения обязательных тренингов

· Участие в специализированных выставках, целями которых являются формирование образа надежного партнера, увеличение объема продаж и заключение всевозможных контрактов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Баумгартен Л.В. “Стратегический менеджмент в туризме: Практикум” - М.: Аспект Пресс, 2006 г.

2.Лекции по предмету “Стратегический менеджмент”

3.Чудновский А.В. «Туризм и гостиничное хозяйство», М.: ЭКМОС, 2000 г.

4.Зайцева Н.А., Дмитриева Н.В. Методические указания по написанию курсовой работы по курсу «Стратегический менеджмент» МГУС ИТиГ 2006 г.

5.Фатхутдинов Р.А. “Стратегический менеджмент”, 2003 г.

Специализированные журналы по сфере гостеприимства:

6.Журнал для профессионалов Стандарт «Пять звезд» М. Буржуазия медиа, № 2 (10) 2004,

7.Журнал для профессионалов Стандарт «Пять звезд» М. Буржуазия медиа, № 3 (11) 2004

8. «Туризм. Практика. Проблемы. Перспективы» № 5, Май, 2004

Сайт в Интернете:

9. www.hotel-belgrad.ru


ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий