регистрация / вход

Анализ методов управления персоналом на предприятии

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ ФЕДЕРАЦИЯ ПРОФСОЮЗОВ БЕЛАРУСИ МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ТРУДОВЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ ГОМЕЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ Кафедра: «Менеджмента и экономики»

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

ФЕДЕРАЦИЯ ПРОФСОЮЗОВ БЕЛАРУСИ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ

ТРУДОВЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

ГОМЕЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра: «Менеджмента и экономики»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: « Анализ методов управления персоналом на предприятии»

Выполнила студентка гр. 273з

Демёхина М.А.

Проверил:

Евтухов Е. С.

Гомель 2007


ОГЛАВЛЕНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6

1.1. Структура и функции системы управления 6

1.2. Методы управления персоналом 14

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «ГОМЕЛЬОБОИ» 25

2.1. Организационно-экономическая характеристика

ОАО «Гомельобои» 25

2.2 . Анализ методов управления персоналом на 27

2.3. Мероприятия по улучшению методов управления

персоналом

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «ГОМЕЛЬОБОИ» 35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 43

ВВЕДЕНИЕ

Одна из сложнейших проблем реформирования экономики – создание системы управления производством на предприятии, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как всегда является частью системы экономики предприятии, которая определяет ее особенности и характеристики.

Большое значение приобретают управленческие проблемы в связи со становлением и развитием рыночной среды. Многие из этих проблем порождены новыми факторами развития Беларуси, которые будут оказывать существенное влияние на экономическую жизнь страны длительное время, а именно: а) политические – расширение прав субъектов Республики Беларусь, политическая стабильность общества; б) экономические – формирование многоукладной рыночной экономики, структурная перестройка; в) технологические – сохранение и развитие научного потенциала, обновление производственной базы; г) социальные. Взаимодействие этих факторов порождает для предприятия хозяйственные трудности и требует решения новых задач: отношения между государством и предприятиями; управление процессами акционирования; преобразование организационных структур управления; совершенствование методов управления, учитывающих развивающуюся конкуренцию; роль человеческого фактора в организации управления.

В Республике Беларусь с расширением внешнеэкономической деятельности и ростом интереса к образованию межгосударственных предприятий с компаниями стран СНГ всё чаще возникает потребность в руководителях с менталитетом международного менеджера. Такой руководитель в случае затруднений в функционировании своего предприятия будет искать выход в расширении международных связей.

Ход экономических реформ в нашей стране показал, что для выхода республики из кризиса одних только рыночных преобразований на макроуровне совершенно недостаточно – наша промышленность в целом продолжает стагнировать.

Тем не менее, практика свидетельствует, что даже в нынешних, весьма неблагоприятных условиях можно работать с прибылью. Анализ работы эффективно функционирующих предприятий однозначно указывает на главный ключ к их достижению – это грамотный менеджмент на уровне предприятий и на верхнем уровне.

Экономическая реформа ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение приобретают новые подходы к организации управленческого труда на предприятии, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, творчества, новаторства, предпринимательской инициативы, а также к оценке личного вклада работника в общие конечные результаты производства на предприятии.

При рассмотрении сущности этих задач и разработки подходов к их решению необходимо учитывать направления ожидаемых перемен в управлении предприятием, прогнозируемые во всем мире, хотя бы на ближайшее десятилетние. В области стиля и методов управления предполагается переход от стратегического планирования к стратегическому управлению, от официальной формальной власти – к неофициальной силе и влиянию. В области организационных структур изменения будут происходить от комплексных бюрократических систем управления – к простым и плоским структурам, от контролирующих систем – к творческим структурам с большой самостоятельностью и ответственностью, менеджерализм будет заменяться лидерством, индивидуальная заинтересованность – коллективной.

В связи с перечисленными выше причинами, я считаю тему, выбранную мной для курсовой работы весьма актуальной. Работа имеет структуру следующего вида: в первой главе, которая носит теоретический характер, объясняется сущность управленческого труда, выясняется значение кадров управления, основные методы управления персоналом и показатели эффективности управленческого труда.

Вторая содержит анализ методов управления персоналом на ОАО «Гомель-обои», в частности организации управления персоналом и основные показатели, влияющие на его функционирование.

В третьей главе мною предлагаются пути совершенствования методов управления персоналом, опираясь на опыт крупных зарубежных компаний и специалистов.

Главная цель моей работы – проанализировать влияние методов управления персоналом на деятельность предприятия на примере изучаемого ОАО «Гомель - обои». Работа имеет следующие задачи :

-определить пути формирования кадров управления;

-выявить основные показатели эффективности управленческого труда;

-проанализировать деятельность ОАО «Гомель - обои»;

-изучить процесс организации управленческого труда на предприятии;

-сделать анализ, как методы управления персоналом влияют на деятельность предприятия;

-предложить свои пути совершенствования методов управления на примере опыта зарубежных стран.

Для подготовки к написанию своей курсовой работы я изучала различные подходы специалистов в этой области к данной теме, периодические издания, учебные пособия, документы анализируемого мною предприятия.


ГЛАВА 1.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Структура и функции системы управления

Сложная структура современных промышленных предприятий (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управленческому воздействию на все её основные процессы, элементы и связи.

Это достигается управленческой деятельностью, которая (по определению) представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями предприятия для решения производственных и социальных задач путем осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности и управления коллективом, включает следующие действия:

- определяются конкретные цели развития предприятия.

- определяются основные направления и пути решения намеченных целей. Формулируются конкретные задачи подразделений.

-устанавливается их приоритетность, очередность и последовательность решения.

- определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения.

- разрабатывается система мероприятий для решения намеченных задач.

- устраняются потери рабочего времени;

- совмещаются профессий;

- совершенствуется кадровая политика и система оплаты труда;

- создаются маркетинговые службы;

- производится механизация управленческого труда.

Функции управления деятельностью промышленного предприятия и методы их решения постоянно развиваются и модифицируются. В связи с этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (планирование, организация, контроль, мотивация) происходит как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием тре­бований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды.

Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитие функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Каждая из функций, являясь частью общей системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

Развитие системы управления и необходимость ее адаптации к изменению внешней среды, в свою очередь, приводит к изменению содержания каждой функции.

Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода в менеджменте.

В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долговременной стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в различных странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватывать или удерживать позиции на этих рынках, эффективно пользоваться достижениями НТП.

Положение, когда изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и развития промышленного предприятия (корпорации), в значительной мере предопределяет внутрифирменную управленческую деятельность в современных условиях и повышает требования к экономичным методам хозяйствования. Важнейшим направлением совершенствования экономического механизма менеджмента на современном этапе в условиях концентрации производства и централизации управления является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования.

Традиционно содержание понятия «маркетинг» было связано ее сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расширились, и маркетинг превратился в специфическую функцию управления. Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления предприятием в целом.

Функция планирования в этих условиях приобрела качественно новые черты и особенности. Планирование внутри предприятия получило новое содержание в связи с возросшими масштабами обобществления производства. Это привело к более тесной связи функции планирования с маркетинговой деятельностью. Особо следует отметить расширение горизонта планирования внутри предприятия и его обоснованность в части прогноза ожидаемых результатов деятельности предприятия с учетом изменений внешней среды и изменения внутренних переменных самого предприятия.

В связи с существенными изменениями в содержании функции планирования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля.

Подводя итог краткому рассмотрению направлений развития управления внутри предприятия, необходимо отметить следующее:

1. Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках предприятия (корпорации) глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений для обеспечения их выполнения.

2. В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления (производственных отделений и дочерних компаний), выполняемых в основном децентрализовано, при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

3. Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивацию и повышение индивидуальной производительности труда персонала, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленного предприятия (корпорации) в современных условиях.

Организационная структура предприятия взаимосвязана с его многочисленными подсистемами и потоками. Она влияет и на другие структуры, например функциональную, производственную, технологическую, информационную.

Организационная структура должна соответствовать типу и доле рынка, корпоративной культуре и ожиданиям коллектива, балансу и распределению власти.

Преимущество в относительной доли рынка способствует получению конкурентного преимущества за счёт экономии на масштабе, которая реализуется наиболее полно в случае массового производства. Это позволяет добиться значительных эффектов за счёт упрощения, планирования и стандартизации производственного процесса.

Последние, в свою очередь, способствуют формализации отношений, то есть развитию и фиксации вертикальных связей. Поэтому преимущество в относительной доле рынка стимулирует формирование вертикальной организационной структуры.

Организационная структура связана и с используемыми технологиями. Так сложные наукоёмкие и информационные технологии требуют раскрепощённого творческого труда и оперативного принятия ответственных решений на рабочих местах. Это возможно лишь в рамках горизонтальных связей и органических организационных структур. Горизонтальные связи компенсируют инертность вертикальных структур. Дополнение же вертикальных структур горизонтальными приводит к их симбиозу. Часть полномочий вертикальных структур делегируется горизонтальными связями, в результате чего система становится органической. [9, с.136]

В теории и практике организации управления различают линейную, функциональную и комбинированные структуры. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Линейная структура управления (см. рис. 1.1.) предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточение в одних руках всех функций руководства. При такой структуре управления каждое производственное звено возглавляет руководитель, который осуществляет все функции и полномочия по управлению и, в свою очередь, подчиняется руководителю вышестоящего звена. Так, все работники мастерского участка подчинены мастеру, а он, в свою очередь, - начальнику цеха, т.е. каждый из них подчинён только одному руководителю и получает распоряжения только от него.

Руководитель
Линейные подразделения

Исполнители

Рис. 1.1. Линейная структура управления

Линейная структура управления исключает двойное подчинение, имеет чёткость и простоту взаимоотношений, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надёжным контролем, повышает ответственность руководителя за результаты работы. Её недостатки: значительный объём информации, передаваемый от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчинённых звеньев, ограничивает использование квалифицированных специалистов, снижает инициативу работников нижележащих уровней управления. Такая структура применима при небольших объёмах производства, где задача по управлению менее сложна, или в системах управления производственными участками, отделами и небольшими цехами.

Возросшие объёмы и сложность производства предопределили дальнейшее разделение управленческого труда и вызвали необходимость использования функциональной структуры управления (см. рис. 1.2.). Её основой является дифференциация управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистом, их группой или отделом. В этом случае руководители функциональных служб специализируются в определённых областях деятельности, отвечают за осуществление соответствующих функций и непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающихся их компетенции. Например, отдел главного механика руководит всеми старшими механиками цехов и отдаёт им распоряжения.

Функциональная структура управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но она снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

Линейная и функциональная структуры управления в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важнейшим направлением совершенствования организационных структур управления.

В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла линейно-функциональная структура управления (см. рис. 1.2.), когда линейный руководитель, являясь единоначальником, имеет в своём ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп или отдельных специалистов), выполняющих определённые функции управления.

Руководитель
Функциональные подразделения

Линейные подразделения


Исполнители

Рис.1.2. Линейно-функциональная структура управления

Например, директор создаёт аппарат управления предприятием (заводоуправление), привлекая руководителей функциональных отделов к обсуждению производственно – хозяйственных и социальных вопросов, поручает им их изучение, подготовку рекомендаций, а затем единолично принимает решение. [11, с.88]

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ.division-отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategicbusinessunits,SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, то есть на дивизионы.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен [4, с.91].

1.2. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют 3 метода управления , которые отличаются различными способами воздействия на людей:

Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

- социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

- психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Опытный менеджер должен уметь в разных ситуациях применять разные методы воздействия на организацию.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы [9, с.105].

Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических рычагов управления — заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект.

В связи с переходом к рыночным отношениям сущность заработной платы как экономической категории принципиально изменилась. Сейчас она, в отличие от подходов, существовавших ранее, рассматривается не как часть национального дохода, выделяемая государством для оплаты труда, а как часть дохода нанимателя, направленная на те же цели в соответствии с полученными результатами и условиями трудового договора или контракта.

Заработная плата имеет правовой и экономический аспекты [7,с.135]. Первый из них прописан в Трудовом кодексе Республики Беларусь: «Заработная плата — это совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах или (и) натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время» [8, с.27].

Что касается экономической сущности, в специальной литературе существуют разные подходы к ее определению. С точки зрения зарплаты как основной формы распределения она предстает как личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда. Иногда зарплата рассматривается как денежное выражение стоимости или цены рабочей силы - такое ее видение применительно к нашей экономике возникло давно, но не утвердилось. И только в переходный период, когда рабочая сила стала выступать в роли товара, к данному определению вновь вернулись. Стоимость ее по существу представляет собой средства существования, необходимые для воспроизводства, которое подразумевает, наряду с удовлетворением потребностей самого труженика, создание условий для содержания его семьи, а также для обучения. На стоимость рабочей силы оказывают влияние исторические и национальные особенности той или иной страны, ее климатические условия.

Реальная динамика этого показателя складывается как результат двух противоположных тенденций: с одной стороны, расширения общественно нормальных потребностей в товарах, услугах, уровне образования и квалификации; с другой — роста общественной производительности труда. Очевидно, что первое обстоятельство обусловливает рост стоимости рабочей силы, тогда как второе — ее снижение.

Изменение цен на товары широкого потребления и услуги, ставок налогов может существенно повлиять на фактическое содержание зарплаты. В связи с этим ее подразделяют на номинальную и реальную. Номинальная — это количество денег, полученных за выполненную работу. Реальная же, как нетрудно понять, определяется тем количеством товаров и услуг, которые можно приобрести за данное количество денежных знаков. Величина реальной заработной платы зависит от ряда факторов, в том числе, конечно, от ее номинальной величины. Кроме того, как уже было сказано, на ее размер влияет уровень цен на потребительские товары и услуги. Наконец, реальная зарплата непосредственно связана с наличием достаточного количества товаров, соответствующих спросу, дефицит также равносилен ее снижению.

В условиях рыночной экономики заработная плата выполняет стимулирующую, воспроизводственную и регулирующую функции. Стимулирующее ее назначение в том, чтобы создать материальную заинтересованность в индивидуальных и коллективных результатах труда, повышении эффективности производства, улучшении качественных показателей.

Воспроизводственная функция определяет абсолютный уровень оплаты, необходимый для обеспечения жизненных потребностей работника и его семьи.

Регулирующая роль заработной платы заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, формирование численности персонала и уровня его занятости.

Важнейшая задача предприятия в современных условиях — усиление стимулирующей функции зарплаты [4, с.19].

Из этого следует, что возможность достижения этой цели обосновывается, прежде всего, тем, что в структуре доходов она составляет, как уже отмечалось, преобладающую часть. Более того, вследствие непосредственной связи с затраченным трудом стимулирующее воздействие этого вида вознаграждения на развитие общественного производства определяющее. Умелое использование данной функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов экономического роста.

Среди многообразия факторов усиления ее стимулирующей функции доминирующее значение имеют внутренние, то есть организация оплаты труда. Вся деятельность предприятия в данной области, как правило, осуществляется на основе научно обоснованных принципов. Наиболее характерные из них — дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работников и условий труда, соответствие ее уровня реальным результатам деятельности, самостоятельность предприятий в вопросах организации и оплаты труда, постоянный рост номинальной зарплаты.

Не меньшее значение имеют такие принципы, как обеспечение материальной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов, минимальных гарантий размеров оплаты труда, опережающих темпов роста производительности по сравнению с темпами повышения заработной платы, материальной ответственности за выполнение производственных обязанностей.

Использование квалификационного и творческого потенциала работников зависит от научной обоснованности и выбора методов увязки зарплаты с вышеперечисленными факторами.

Механизм ее регулирования в рыночных отношениях должен основываться на сочетании государственного и договорного начал. Одной из основных задач централизованного регулирования является установление минимальной заработной платы, порядка ее индексации, ставок подоходного налога. Договорное регулирование включает применение генеральных, отраслевых тарифных соглашений, коллективных и трудовых договоров.

Рыночное регулирование заработной платы предполагает определение ее величины с учетом спроса и предложения на рынке труда, что является важной предпосылкой развития экономики страны, создания более эффективной системы стимулов для работников [9, с.100].

Можно отметить, что заработная плата является одним из важных методов воздействия на персонал предприятия. Именно она является стимулятором к высоко производительному труду, уменьшения издержек, снижения себестоимости и повышения качества продукции.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить достижение целей возглавляемой организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

При анализе проблем мотивации применяется термин «вознаграждение». Он имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

Вознаграждение - это все, что человек считает для себя ценным. Но понятия ценности у людей различны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения цели, результата, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы, грамоты, награды, служебный автомобиль и др.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Из вышесказанного можно подчеркнуть, что поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Но на этом пути очень много сложностей мотивации через потребности, т.к. потребности людей могут значительно отличаться [8, с.56].

В связи с этим, необходимо рассмотреть три комплексные новейшие теории мотивации.

К новейшим теориям мотивации относятся: участие работающих людей в управлении организациями; участие работающих в прибыли организации; участие в собственности организации.

1) Участие работающих людей в управлении организации повышает значимость личности. Участие начинается с того, что с человеком советуются относительно выполняемой работы, спрашивают его мнение, объясняют перспективы и возможные потери вследствие ненадлежащего выполнения работы. В обобщенном виде первая новейшая теория мотивации предусматривает участие работников в деле подготовки и принятия управленческих решений, в причастности к управлению. Конечно, это не означает, что принимаются к исполнению все идеи, высказанные работником. Но с ним обязательно советуются, его информируют и вовлекают в процесс принятия решений. Даже если человек по каким-то мотивам не согласен с принятым решением, у него в душе остается чувство психологическою комфорта: «Меня выслушали, со мной советовались».

В некоторых японских компаниях руководитель не подписывает приказ до того, пока каждый работник не завизирует его. Что дает эта в целом достаточно трудоемкая и длительная процедура? Оказывается, очень много, если исходить из системности управления.

Дело заключается не только в принятии решений. Главное - их своевременное и качественное выполнение. И если человек участвовал в обсуждении работы, рассматривал варианты ее выполнения, оценивал последствия, то после принятия менеджером решения он точно знает, что делать и как делать, с кем взаимодействовать, кому передать результаты работы.

Следовательно, привлечение работников к обсуждению решений и иных проблем текущей жизни позволяет разбудить и/или проявить чувство причастности к делам и работе организации. Практически это выражается в более быстром и качественном выполнении принятых решений.

Участие работающих людей в прибыли организации. Данный вопрос был рассмотрен выше.

2) Участие в собственности организации. В дополнение к основным потребностям любой человек имеет в жизни массу интересов. Психологи считают, что главным интересом любого человека является чувство собственника. Именно обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы.

Предприятие учреждается как материально- имущественный комплекс, имеющий начальный капитал и определенную организационно- правовую форму. Прибыль организации разделяется между участниками пропорционально вкладу в уставной капитал. Управление на уровне собственности также определено долями (акциями) материально-имущественного комплекса организации. Если (в дополнение к ранее перечисленным программам мотивации) собственник (владелец) организации предложит в качестве вознаграждения часть приумноженной по результатам работы собственности, то тем самым он удовлетворит самый главный интерес работающих и автоматически обеспечит чувство причастности работающих на предприятии как реальных совладельцев предприятия. Хотя эта доля имеет малую величину в материальном выражении, ее значение в психологическом смысле чрезвычайно велико: по крайней мере, никто не будет «дырявить лодку», на которой сам плывет вместе с другими.

Государство способствует развитию программ передачи собственности в руки работающих на предприятии людей. Эти программы повышают психологическую устойчивость работников, служат укреплению идей «социального мира», повышают производительность и конкурентоспособность национальной экономики национальной экономики [5, с.34].

В развитых государствах принимаются законы, предусматривающие снижение налогов с той части прибыли (стоимости акций), которая идет на оплату передаваемой работникам собственности. Такая передача производится безвозмездно, а закон поощряет развитие программ передачи собственности (через налоговую политику) [2, с.154].

Хотелось бы отметить, что последовательное введение новых методов менеджмента в области мотивации труда и его качества ведет к повышению производительности труда, однако разные методы в разных странах дают различное приращение производительности труда. Общеизвестен факт снижения темпов роста производительности в наиболее развитых странах. По мнению ряда исследователей, это связано именно с отчуждением работающих от собственности. Это отчуждение и пытается преодолеть программа мотивации посредством введения в «пакет» стимулов части приумноженной собственности.

Известный американский ученый Н.Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

1. Смелость и решительность, базирующаяся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь.

2. Самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю.

3.Острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право командовать.

4. Ясность планов, т.е. планирует свою работу и работает над планом.

5. Четкость решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе.

6. Привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных.

7. Привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией.

8. Сочувствие и понимание- руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных.

9. Совершенное владение предметом и ситуацией - руководитель знает дело как «свои пять пальцев».

10. Готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных.

11. Сотрудничество- руководитель должен понимать и применять принцип совместных усилий и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления нужна энергия, а ее дает сотрудничество.

Конечно, вышеперечисленные принципы управления этим не ограничиваются. Однако кто берет их за основу в своей управленческой деятельности, имеет обширные возможности руководить любым трудовым коллективом. [9, с. 145]


ГЛАВА 2.

АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «ГОМЕЛЬ - ОБОИ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Гомель-обои»

ОАО «Гомельобои» — крупнейший производитель обоев Республики Беларусь и странах СНГ.

Учредителем ОАО «Гомельобои» является Министерство по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь. Общество имеет печать, штамп, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Целью создания общества является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли. Общество осуществляет любые виды хозяйственных операций, не запрещенных законодательством.

Прибыль, получаемая Обществом в результате хозяйственной деятельности, после уплаты налогов остается в собственности Общества.

Органами управления общества являются:

- Собрание акционеров;

- Правление;

- Дирекция.

ОАО "Гомельобои" имеет линейно-функциональной тип организационной структуры который включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, помогающие им реализовать основные задачи организации.

ОАО «Гомельобои» имеет ряд фирменных магазинов и домов торговли в Минске, Гомеле, Жлобине, Москве, Вильнюсе. За организацию образцовой фирменной торговли в Республике Беларусь предприятие было награждено призом «Бронзовый Меркурий» Министерства торговли Республики Беларусь.

В настоящее время ОАО «Гомельобои» занимает лидирующее положение в своей отрасли, а выпускаемая продукция пользуется заслуженным авторитетом на потребительских рынках многих стран,

ОАО «Гомельобои» является государственным открытым акционерным обществом.

Основным продуктом, который производит предприятие, являются обои. И для того, чтобы производить их высококачественными ОАО «Гомельобои» оснащено современными полиграфическими машинами ведущих фирм Германии, Франции, Италии, Англии и Турции.

Применяя новейшие технологии, предприятие выпускает следующие виды обоев:

- Гофрированные;

- Влагостойкие;

- Дуплекс (с тиснением в рапорт и асимметричным тиснением);

- Пенообои (с применением акриловой пены);

- Настенные покрытия (на нетканой основе);

- Виниловые обои (состоящие из бумаги, покрытой синтетическим материалом).

Для улучшения эстетического вида обоев применяются специальные виды отделки: перламутровые пигменты, металлосодержашие краски, экологически безопасные лаки. Дополнительная отделка обоев улучшает их эксплуатационные свойства. В течение года выпускается более 45 миллионов трубок обоев по различным технологиям.

Сегодня в коллекции предприятия около шестисот рисунков обоев разных технологий. Каждый месяц появляется десять - двенадцать новых рисунков.

Очень большое внимание уделяется качеству продукции. На предприятии работает аккредитованная лаборатория, которая осуществляет постоянный контроль за выпускаемой продукцией.

В январе 2002 года предприятие успешно завершило сертификацию по международному стандарту качества в области производства обоев СТБ ИСО 9001-96.

Современное оборудование и передовая технология, умноженная на опыт специалистов предприятия - гарантия качества выпускаемой продукции.

Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Технико-экономические показатели деятельности организации в 2005 - 2006 году

Показатели

Ед.

изм.

Значение показателя Абсолютный прирост Темп роста, %
2005г. 2006г. 2006 к 2005 г.

1 .Товарная продукция:

-в действующих ценах

-в сопоставимых ценах

млн.

руб.

38019,5

32274,6

53233,3

40168,5

15213,8

7893,9

140,0

124,4

2.Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг)

млн.

руб.

66149,5

94184

28034,5

142,4

3.Себестоимость реализованной

продукции (товаров, работ, услуг)

млн.

руб.

55962,1

85403,0

29441

152,6

4.Прибыль (убыток) отчетного

периода.

в том числе:

-прибыль (убыток) от реализации

продукции, (товаров, работ, услуг)

- прибыль (убыток) от

операционных доходов и расходов

-прибыль (убыток) от

внереализационных операций

млн.

руб.

8,877

11,037

-286,0

-1,874

6,356

7,570

-49,0

-1,165

-2,521

-3,467

237,0

0,709

71,6

68,6

-

-

5.Среднесписочная численность

промышленно -

производственного персонала

чел.

1298

1309

11

100,8

6.Среднегодовая стоимость

основных производственных

средств

млн.

руб.

30,0 32,8 2,8 109,3

7.Среднегодовая стоимость

материальных оборотных средств

млн.

руб.

5,23 6,56 1,33 128,0
8.Производительность труда работников в сопоставимых ценах

тыс.

руб.

29290,9

40667,1

11376,8

138,8

9.Фондоотдача основных производственных средств

руб.

1267,3

1623,0

355,7

128,1

Продолжение таблицы 1.1

Показатели

Ед.

изм.

Значение показателя Абсолютный прирост

Темп роста, %

2005г. 2006г. 2006 к 2005
10. Затраты на рубль товарной продукции

руб.

0,68

0,62

-0,06

91,2

11 .Рентабельность реализованной продукции

%

16,7

14,7

-2,0

88,0

12.Рентабельность производства % 15,5 16,3 0,8 105,2
13.Рентабельность продаж % % 13,4 8,0 -5,4 60,0

После проведения анализа технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

Выручка от реализации продукции — это сумма денежных средств, полу­ченных предприятием за произведенную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги. Выручка от реализации — источник средств для возмещения затрат и образования доходов предприятий. В 2006 по сравнению с 2004 темп роста размера выручки составил 30,4%. Данные цифры свидетельствуют о том, что положение является достаточно стабильным. Основной показатель, влияющий на выручку - объём производства. Из таблицы 1.1 видно, что происходит его увеличение значительными темпами (в 2006 по сравнению с 2005 - на 40%). Этот рост объясняется тем, что в последние годы потребность в продукции ОАО «Гомельобои» среди населения постоянно увеличивается. А также сезонность спроса на обои играет все меньшую роль.

Издержки производства выражаются в себестоимости продукции. Анализируя этот показатель, можно сказать, что происходит рост себестоимости, т.е. издержки растут, так как все стоимостные показатели были приведены в сопоставимый вид, можно сделать вывод, что происходит непосредственный рост составляющих частей себестоимости. В 2006 году себестоимость выросла на 33% по сравнению с 2005 годом. Такая ситуация отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Основной составляющей себестоимости являются материальные затраты. На ОАО «Гомельобои» материальные ресурсы используются эффективно в процессе производства, а рост себестоимость осуществляется за счет более быстрого роста цен на ресурсы. Это может быть связано с ростом цен на производство и сырье для производства необходимых для ОАО «Гомельобои» сырья и материалов (бумага, краска, спирт и т.д.). На этот показатель также влияют и такой элемент как расходы на оплату труда. А на ОАО «Гомельобои» наблюдается постоянный рост заработной платы. Это может быть вызвано, как с деятельностью самого предприятия (увеличение производительности труда, внедрение новых технологий), так и с действиями государства (установление минимального прожиточного минимума, минимальной заработной платы, «потребительской корзинки»). Так как производительность труда влияет на оплату труда, рассмотрим ее динамику.

Анализируя динамику прибыли от реализации, видно, что происходит её увеличение, но темпы его значительно сокращаются: в 2006 - на 17,1% к 2005г. Это, прежде всего, связано с тем, что происходит постоянный рост себестоимости (см. табл. 1.1) и экспортных тарифов, которые непосредственно влияют на прибыль от реализации.

Так же следует отметить, что на предприятии наблюдается значительный рост балансовой прибыли, это можно проследить по темпам роста балансовой прибыли до 30,7% в 2006. Это объясняется только величиной прибыли от реализации.

Анализируя показатель среднесписочной численности работников, можно прийти к выводу, что происходит увеличение численности персонала: в 2005 на 0,8% . Возможно, это связанное расширением производственных мощностей.

Рентабельность предприятия достигает достаточно высокого уровня. Также в последнее время наблюдается увеличение уровня конкуренции и выравнивание практически всех конкурентов, которые давно присутствуют на рынке по ценовому фактору. Это является неблагоприятным для предприятия, так как ставит угрозу оценке эффективности его работы. В Республике Беларусь работают два обойных производства. ОАО «Белорусские обои» (г. Минск) и ОАО «Гомельобои». Жесткая конкуренция между ними позволило поднять качество белорусских обоев и завоевать прочное место на всем постсоветском пространстве. Значительная часть изделий продается сейчас на внутреннем рынке по квоте — для Минторга и Минстройархитектуры. Если бы ОАО «Гомельобои» не работало в условиях реального рынка, такой способ реализации, возможно, считали бы благом: никаких проблем со сбытом. Но дело в том, что цены на квотируемую продукцию регулируются - в прошлом году их нельзя было превышать не более чем на 6% в месяц. В результате рентабельность работы на внутреннем рынке значительно сократилась в 2006 году по сравнению с 2004 годом на 22%.

Увеличение основных средств предприятия может быть объяснено тем, что предприятие постоянно приобретает какие-либо элементы, составляющие основные средства предприятия: здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, инструмент и т. д.

Объемы производства с каждым годом увеличиваются. Это можно объяснить действием инфляции, и это изменение вместе с фактором действия инфляции составляет в 2005г. - 36,6% (за счет изменения цен - 20,6%), а в 2006г. - 40% (за счет изменения цен - 16%). Также рост объемов производства может быть объяснен увеличением спроса на продукцию данного предприятия, так как предприятие начало производство нового вида обоев (виниловые). А также тем, что для ОАО «Гомельобои» устанавливается государством ежегодный темп роста товарной продукции (10 - 15 %), и предприятие вынуждено ежегодно производить больше, даже если ему это не выгодно.

2.2. Анализ методов управления персоналом на предприятия

Для анализа методов управления необходимо изучить состав и структуру промышленно-производственного персонала, проанализировать степень укомплектованности в соответствии с необходимым уровнем квалификации по каждой категории работников: рабочим, специалистам, руководителям.

Эффективность организационной структуры на ОАО «Гомель – обои» объясняется ещё достаточно высоким профессиональным уровнем сотрудников, о чём свидетельствует таблица 2.2.

Таблица 2.2. Профессиональный состав работников ОАО «Гомель – обои»

Показатели

Значение показателя за

Темп роста, %

2005 год 2006 год
высшее 15 20 133,3
среднее специальное 275 285 103,6
среднее (профессионально-техническое и общее среднее)

750

760

101,3

базовое 85 80 94,1
ИТОГО 1125 1145 101,7

Видно из представленной выше таблицы, что руководящий состав имеет среднее специальное и высшее образование.

Специфика данного предприятия такова, что для его руководства не является значимым факт наличия высшего образования. Для успешной деятельности в данной отрасли подходит среднее специальное и профессионально-техническое образование. А как видно из данных, приведенных в таблице, число таких рабочих достаточное, для того, чтобы осуществлять успешное функционирование организационной структуры управления персоналом.

Анализ состава и структуры персонала на ОАО «Гомель – обои» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Анализ состава и структуры промышленно-производственного персонала

Категория работников

Среднесписочная численность, чел. Изменение 2005 против 2004
2005 2006

абсолютное

(гр.2-гр.1)

% (гр.2:гр.1)*100
ППП, чел. 1125 1145 20 101,7
В том числе:
рабочие 888 901 13 101,4
служащие 237 244 7 102,9
Из них:
руководители 86 95 9 110,4
специалисты 137

144

7 105,1
другие служащие 14 15 1 107,1

Из данной таблицы можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в общей структуре промышленно-производственного персонала занимают рабочие. В общей структуре персонала произошли изменения. Увеличился удельный вес рабочих, однако сократился данный показатель для руководителей и служащих.

Следует также провести анализ возрастного состава персонала.

Таблица 2.4. Возрастная структура персонала на ОАО «Гомель – обои»

Возрастные группы работающих, лет Количество человек В % к общей численности Изменение
2004 2005 2004 2005 Кол-ва, чел. Уд. веса
16-24 80 80 7,24 6,61 0 -0,63
25-29 50 65 4,52 5,37 +3 +0,85
30-39 160 215 14,48 17,77 +11 +3,29
40-49 480 445 43,44 36,78 -7 -6,66
50-54 260 320 23,53 26,45 +12 +2,92
55 лет и старше 75 85 6,79 7,02 +2 +0,23
ИТОГО: 1105 1210 100,0 100,0 21 -

Данные приведенной выше таблицы свидетельствуют о том, что большинство сотрудников находятся в том возрасте, когда имеется большой опыт работы. Этот опыт они в состоянии передавать молодым специалистам. Немаловажным является тот факт, что персонал предприятия работает вместе долгое время и это позволяет осуществлять эффективное руководство, так как на многих стадиях производства контроль за выполнением происходит со стороны самих же сотрудников. Это также позволяет снизить затраты на дополнительные мероприятия по осуществлению контроля со стороны вышестоящих органов.

Предприятие ОАО «Гомель – обои» имеет отдел кадров, который весьма удачно осуществляет кадровую политику организации. На предприятии осуществляется профориентация персонала, подготовка, обучение, повышение квалификации работников. Естественно, это способствует повышению эффективности трудовых ресурсов.

За период с 2004-2005 год 45 человек повысили свою профессиональную квалификацию на производственно-экономических курсах. Были сданы квалификационные экзамены и повышены разряды.

В целом, после проведённого анализа можно говорить, что организационная структура предприятия построена вполне эффективно и в особых изменениях не нуждается.

На ОАО «Гомель - обои» уделяется достаточное внимание безопасности труда.

Поскольку использование в зимнее время тёплой спецодежды и спецобувь затрудняет и сковывает движения. Пониженная температура воздуха, атмосферные осадки и ветер являются источниками простудных и других заболеваний. Для того, чтобы свести к минимуму влияние метеорологических условий, в особо жаркие дни летом работа начинается раньше.

В зимнее время проводится комплекс мероприятий по обеспечению цехов и участков помещениями для обогрева рабочих, утеплению транспортных средств для их перевозки, своевременной выдаче удобной и тёплой спецодежды и обуви.

На предприятии применяют три системы освещения: общее – для освещения всего помещения, местное – для освещения непосредственно рабочей зоны и комбинированное – сочетание общего и местного.

Физические усилия ограничиваются предельно допустимыми значениями. Оптимальная тяжесть труда не превышает определённого предела, а возникающая в процессе работы усталость своевременно устраняется рациональной организацией отдыха.

Снижение нервно-эмоционального напряжения достигается чередованием различной сложности и интенсивности нагрузки, равномерным поступлением оптимальных объёмов информации.

Для создания работникам благоприятных социально-бытовых условий непосредственно на производстве организовано общественное питание, медицинская помощь.

Вредные воздействия вибрации, возникающей в результате производственного процесса, устраняются совершенствованием техники, применением различных приспособлений, гасящих вибрацию и средств индивидуальной защиты (рукавиц, обуви и т.п.).

В 2005 году выполнены все номенклатурные мероприятия по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии. На мероприятия по охране труда за год израсходовано 30,8 млн. рублей, в том числе:

- на плановые мероприятия по охране труда - 17, 0 млн. рублей;

- на средства индивидуальной защиты- 13,8 млн. рублей.

В течение 2005 года выполнены все пункты и требования «Отраслевой программы по охране окружающей среды».

В целом, можно отметить, что охрана труда на ОАО «Гомель - обои» осуществляется на рациональном уровне.

Мотивация к высоко производительному труду на ОАО «Гомель - обои» проходит различными методами. Но в качестве основных можно выделить три.

1) Моральное поощрение, то есть руководители структурных подразделений поздравляют своих подчинённых с праздниками, с важными событиями, случающимися в их жизни, то есть принимают активное участие в жизни персонала и их проблемах. Это позволяет персоналу быть уверенными в том, что руководство предприятия постоянно помнит и заботиться о них.

2) Ответственность перед предприятием. Данный вид мотивации позволяет сотрудникам чувствовать себя значимыми для предприятия и порождает у них желание работать ещё с большей отдачей.

3) И один из самых основных видов мотивации – материальное стимулирование к высоко производительному труду.

Ежемесячно правление «ФСК» анализирует выполненный план по объёму производства и реализации продукции, величину полученной прибыли. В соответствии с этим, правление выделяет финансовые средства для премирования работников. Эти средства направляют руководителям структурных подразделений, которые распределяют их между личным составом в соответствии с коэффициентом трудового участия.

В качестве дополнительных мер стимулирования труда иногда повышаются тарифные ставки не более чем на 50%, если больший размер не предусмотрен законодательством.

За высокое профессиональное мастерство предусмотрены надбавки. Размеры этих надбавок определяются от тарифных ставок рабочих, тарифицируемых 3-м разрядом и выше.

За высокие достижения в труде и за выполнение особо важных работ предусмотрены надбавки руководителям, специалистам и служащим.

На предприятии предусмотрены надбавки рабочим, руководителям, специалистам и служащим за продолжительность непрерывной работы. Уплачиваются надбавки в виде вознаграждений за выслугу лет и стаж работы. Эти надбавки не превышают 20% тарифной ставки. В контракте каждого работающего определены размеры надбавки.

Управление «ФСК» в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности производит единовременные выплаты на оздоровление и другие выплаты. К ним относится вознаграждение по итогам за год.

Можно отметить, что мотивация к высоко производительному труду организовывается на предприятии достаточно эффективно. Это способствует увеличению темпов роста производительности труда.

Однако основная проблема, сдерживающая применение более эффективных способов мотивации – недостаточное для этого финансовое состояние предприятий.

Среди многообразия факторов усиления стимулирования труда на «ФСК» доминирующее значение имеют внутренние, то есть организация оплаты труда. Вся деятельность предприятия в данной области, как правило, осуществляется на основе научно обоснованных принципов. Наиболее характерные из них — дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работников и условий труда, соответствие ее уровня реальным результатам деятельности, самостоятельность предприятий в вопросах организации и оплаты труда, постоянный рост номинальной зарплаты.

Не меньшее значение имеют такие принципы, как обеспечение материальной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов, минимальных гарантий размеров оплаты труда, опережающих темпов роста производительности по сравнению с темпами повышения заработной платы, материальной ответственности за выполнение производственных обязанностей.

Процесс трудовой адаптации является важным моментом в области управления персоналом. Именно он является регулятором связи между системой образования и производством. Основной обязанностью кадровой службы является обеспечение психологически мягкого вхождения новичков в новый коллектив с минимальным стрессом. Этому способствует адаптация персонала и профориентация. Поэтому представляется необходимым рассмотрение данного процесса на «ФСК».

Как уже было отмечено выше, предприятие имеет коллектив с достаточно высоким профессиональным уровнем и слаженностью. Как результат процесс трудовой адаптации проходит без осложнений.

Ниже представлена последовательность действий по ознакомлению новых сотрудников и введению их в коллектив.

Поступающий на работу сотрудник приглашается на предприятие немного раньше, чем начинается смены. Его встречает работник отдела кадров, объясняет, как заполнить анкету. При этом работник отдела кадров не мешает поступающему, чтобы дать ему возможность правильно ответить на поставленные в анкете вопросы.

Затем работник отдела кадров проверяет правильность заполнения анкеты, в неофициальном разговоре узнает о прежней работе, интересах, трудностях семьи, личных и трудовых планах и т.д.

Далее работник отдела кадров знакомит поступающего с представителями общественных организаций, которые беседует с ним, знакомят с традициями коллектива, правами, обязанностями. Особое значение имеет раскрытие перспектив развития предприятия.

Поскольку нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии, ему показывают административные, технические и хозяйственные отделы; социально- бытовые блоки предприятия. Затем представляют руководителю, который беседует с ним, вводит в коллектив, знакомит с коллегами по работе. В течение первых недель руководители в неофициальной обстановке беседуют с ним о первых впечатлениях о работе, проблемах и др.

В последующем сотрудники отдела кадров проводят дополнительные беседы о плане повышения квалификации новичка, выясняют проблемы, возникшие в ходе первого периода работы, принимают необходимые меры для их решения.

В течение ближайшего времени после поступления работника на производство его принимает директор «ФСК», который наряду с профессиональной беседой выслушивает впечатления и критические замечания новичка о коллективе, проблемах адаптации и т.д.

По данным, полученным в результате опроса, процесс адаптации проходит без всяких проблем.

Даже если начальник «ФСК» и сотрудник отдела кадров не могут найти время и возможности для ознакомления нового сотрудника с особенностями трудовой деятельности и коллективом, это могут сделать работники предприятия. Так как все имеют высокопрофессиональные навыки, чёткие представления о коллективе.

«ФСК» часто продвигает собственных сотрудников, так как этот метод набора персонала обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе. Для этого персоналу необходимо пройти профессиональную подготовку.

Проведя анализ эффективности управления коллективом на «ФСК» можно отметить, что на данном предприятии основополагающим является социально-психологический метод управления. Как отмечено в первой главе этот метод базируется на способах мотивации и морального воздействия на людей.

Так же применяется экономический метод управления персоналом, который основывается на правильном использовании экономических законов.

После летней работы в этой организации, проанализировав проблемы в управлении коллективом такие как:

- потеря рабочего времени;

- кадровая политика и система оплаты труда не усовершенствованы;

- не созданы маркетинговые службы;

- механизация управленческого труда не полностью обеспечена современной техникой.

на предприятии не хватает атмосферы сотрудничества. Нет заинтересованности в достижении лучших результатов. В этом упущение управленческого персонала, который не создаёт успешное функционирование системы премирования, не воспитывает дух сотрудничества. На мой взгляд, только заинтересованность в работе и сотрудничество в коллективе побуждает человека к эффективной работе.

В целом, можно сделать вывод, что выбранное мною предприятие, представляет большой интерес для изучения проблем управленческого персонала.


ГЛАВА 3.

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Повышение эффективности управления коллективом можно добиться только на базе комплексного совершенствования всех элементов управления производством. В связи с этим, необходимы следующие меры:

- устранить потери рабочего времени;

Потери рабочего времени можно устранить путем конкретизации обязанностей аппарата управления, создания для рабочего класса удобных оснащенных рабочих мест соответствующих нормам и стандартам. Места на рабочем месте должны быть освещенными, помещение должно быть теплым, а также у рабочего «под рукой» должны находиться все необходимые для этого инструменты. Должна быть хорошо налажена работа обслуживающего персонала, потому что от нее напрямую зависит сколько времени у рабочего займет выполнение той или иной работы. Если все инструменты будут находиться в исправности и на своих местах, то потребуется намного меньше времени на выполнение работы.

Конкретизация обязанностей аппарата управления также влияет на сокращение потерь рабочего времени. Зная непосредственно свои обязанности и объем своей работы, служащие не тратят время на выполнение несущественной работы, которая в итоге оказывается лишней и невостребованной, однако занимает слишком много времени на ее выполнение.

- совместить профессии;

Повышение эффективности управления можно добиться также и при совмещении профессий. Совмещая профессию, работник получает материальную выгоду. При материальной выгоде у работника появляется большая заинтересованность в работе и как факт большая производительность и устранение потерь рабочего времени. Например: можно совместить профессию секретаря и инспектора по кадрам, т.к. работа секретаря носит не постоянный характер в зависимости от объема дел по делопроизводству, много времени теряется даром. А при совмещении профессии работник получает выгоду в виде более высокой заработной платы, а наниматель получает выгоду за счет того, что имеет возможность не раздувать штатное расписание и не создавать новых рабочих мест (если в этом нет особой необходимости).

- совершенствовать кадровую политику и системы оплаты труда;

Совершенствуя кадровую политику предприятия т.е. в частности процесс трудовой адаптации работников, вхождение их в рабочий коллектив. Если это будет делаться на высоком уровне, работнику будет доступно объяснены все аспекты его работы, его трудовые обязанности, организация взаимоотношений в коллективе, то работнику будет проще освоиться на новом месте работы и приступить к своим прямым обязанностям. Ведь кадровая политика предприятия это не только принятие на работу более квалифицированных людей путем собеседований, анкетирования, проведения тестирования и подбор наилучшей кандидатуры на то или иное место, но также и то насколько быстро новый сотрудник предприятия освоиться в новом коллективе. Поэтому немаловажно создавать в коллективе благоприятный климат, по возможности уделять время проблемам людей и их интересам и предложениям, ведь от этого в большей мере и зависит благополучная работа предприятия.

Что касается системы оплаты труда, то это является очень важным фактором на производстве. Уровень заработной платы работника стимулирует его к работе в ту или иную сторону (если заработная плата высокая, то и желание работать высоко, а если уровень заработной платы низок, то и заинтересованность в работе пропадает). Поэтому уровень заработной платы, а также различные материальные поощрения занимают важное место в работе персонала.

- создать маркетинговую службу;

Создание маркетинговой службы на предприятии позволяет изучить спрос потребителей их нужды и интересы, а также изучить рынок товаров (спроса и предложения), определить какую нишу на рынке товаров сможет занять данное предприятие. Хорошая работа маркетинговой службы позволит занять на рынке высокую нишу и принесет предприятию высокий доход.

- механизировать управленческий труд

Механизация управленческого труда позволит облегчить работу персонала увеличить объемы производства продукции и как результат повысит прибыль предприятия за счет минимизации потерь рабочего времени и увеличения объемов производства.

Деятельность предприятия также напрямую зависит и от таких внешних факторов, как кредиторы, покупатели, государство. Поэтому необходима гармонизация интересов всех работников предприятия, внешних участников производства. Гармонизация интересов всех работников предприятия должна составлять основу кадровой политики, так как эффективность, результативность управленческого труда, общественное положение предприятия во многом определяются направлениями и потенциалом кадровой политики.

Основой управленческого труда является создание механизма управления с активным использованием компьютеризованных систем, которые позволят в любой удобный момент получить всю необходимую информацию о работнике. Необходимо применять компьютерную технологию, предназначенную главным образом для замещения или для повышения производительности умственного труда.

Сократить объем работ по управлению. Оно может быть достигнуто за счет:

- совершенствования производственной структуры предприятия; рационализация планирования его хозяйственной деятельности;

- повышения уровня специализации производства; упрощения документооборота, контроля и рационализация учета.

Руководителям данного предприятия необходимо воспитывать в себе чувство справедливости, что далеко не всегда получается при функционировании данного предприятия.

Часто, за счёт отсутствия доверия и дружеских отношений с вышестоящими руководителями, подчинённые не хотят выполнять дополнительные распоряжения. А в любой организации возникает ситуация, когда руководитель отдаёт распоряжение, выходящее за рамки служебных обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями.

Каждый управленец заинтересован в том, чтобы его поручение было не просто выполнено, а выполнено творчески, с полной отдачей. Только тогда оно принесёт результат. [10, с.75]

В связи с этим, хотелось бы обозначить стимулы к выполнению распоряжений:

-простор для свободы действий;

-повышение профессионального уровня;

-возможность себя проявить;

-личная причастность к результатам деятельности коллектива;

-шансы на повышение;

-выполнение этого распоряжения престижно.

Необходимо проводить периодически контрольные обследования работы отдельных цехов, участков и других подразделений фирмы или предприятия в целом с точки зрения соответствия требованиям рынка и перспективным задачам фирмы. Это связано со сложным экономическим положением Республики Беларусь в связи с переходом к рыночным отношениям. В данной ситуации, каждое предприятие, эффективно функционирующее, является рычагом, двигающим этот переход вперёд.

Одна из главных задач управленцев – планирование. Рационализация планирования хозяйственной деятельности предприятия обеспечивает сокращение объемов работ по управлению в связи с полной самостоятельностью предприятий в постприватизационном периоде и возрастание роли прогнозирования в условиях перехода к рыночным отношениям.

Но одной из главных задач совершенствования организации управленческого труда является улучшение личных качеств самого руководителя. Ни один человек не будет уважать, и идти за плохим управленцем.

После изучения мнений работников о своём руководстве, необходимо сделать ссылку, что оно не всегда объективно, а также после летней работы в этой организации, проанализировав ошибки, допущенные в поведении управленческого персонала, можно предложить следующие этапы совершенствования личных качеств руководства на «ФСК».

Одно из главных составляющих, практически отсутствующее на данной организации – ответственность за ошибки своих подчинённых. Речь не идёт о несении наказании за грубые ошибки других, но работники должны чувствовать поддержку со стороны руководителя. По ряду субъективных и объективных причин они могут быть допущены.

Необходимо чётко знать своё дело. Следует интересоваться не только тем участком, за который ты несёшь ответственность, но и положением дел на предприятии в целом. Именно тогда, можно формулировать цели и ставить задачи перед подчинёнными.

Руководитель должен своим видом подавать пример работникам. Управленческий персонал – лицо предприятия. Он не только формирует представление о статусе предприятия, но также должен вести за собой людей. Зачастую это не получается.

В целом, можно сделать вывод, что выбранное мною предприятие, представляет большой интерес для изучения крупных ошибок управленческого персонала и путей их устранения.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После исследования соответствующих материалов, проведения анализов деятельности по выбранной мной теме, можно сделать следующие выводы.

Республика Беларусь находится на пути перехода к рыночным отношениям и в этих нелёгких условиях остаются функционировать, причём успешно, только те предприятия, которые имеют налаженную управленческую структуру.

Поэтому большое значение приобретают новые подходы к организации управленческого труда на предприятии, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, творчества, новаторства, предпринимательской инициативы, а также к оценке личного вклада работника в общие конечные результаты производства на предприятии.

Повышения эффективности управления можно добиться на базе комплексного совершенствования всех элементов управления производством.

Повышение эффективности управленческого труда может происходить за счет:

- устранения потерь рабочего времени;

- совмещения профессий;

- совершенствования кадровой политики и систем оплаты труда;

- создания маркетинговой службы;

- механизации управленческого труда.

Рационализация планирования хозяйственной деятельности предприятия обеспечивает сокращение объемов работ по управлению в связи с полной самостоятельностью предприятий в постприватизационном периоде и возрастание роли прогнозирования в условиях перехода к рыночным отношениям.

Упрощение документооборота существенно сокращает работы по управлению прежде всего за счет сокращения числа инстанций, оформляющих документы. Целесообразно запретить подписывать многие документы более чем двумя управленцами.

Эффективность труда руководителя, специалиста, служащего обнаруживается в последующих результатах: росте выпуска продукции производственными подразделениями предприятия, снижения себестоимости продукции, росте производительности труда, прибыли, рентабельности, повышения платежеспособности предприятия, иными словами, определяется уровнем воздействия на процессе производства. Анализ этих показателей на изучаемом мною предприятии представлен во второй главе.

Повышение результативности труда в сфере управления осуществляется гораздо медленнее, чем в сфере основного производства. Управленческий труд имеет ряд специфических особенностей как по предметам, средствам, результатам труда, так и по способам оценки его эффективности. Необходимость гибкого реагирования на запросы рынка требует качественных изменений в действующих системах оперативного управления производством.

Важным качеством руководителя любого уровня считается умение перекладывать ответственность на подчиненных. Полагают, что в сложных условиях конкурентной борьбы начальник не имеет права заниматься второстепенной работой, повторно решать какие-либо задачи. Только тот, кто умеет перекладывать часть своих функций на других и, вместе с тем, сохранять в своих руках контроль за выполнением этих функций, считается истинным руководителем. Руководитель должен следить за новейшими достижениями в данной отрасли промышленности и обеспечивать наилучшее использование материальных и трудовых ресурсов, вверенных ему на предприятии.

В практике менеджмента наметилась явная тенденция к разделению единой специальности управления на две: а) на функцию организация управления и б) чисто руководительскую. Создание и внедрение определенной системы управления - обязанность инженера по технике управления; дело руководителя - заставить систему управления действовать. Конечно, есть руководители, которые одновременно являются специалистами и по организации управления. Однако такое совмещение дается с большими трудностями и часто с потерями для производства.

В целом, можно сделать вывод, что выбранное мною предприятие, представляет большой интерес для изучения крупных ошибок управленческого персонала и путей их устранения. Но главное, чем можно объяснить недостаточно эффективную работу управленческого персонала на данном предприятии - недостаточное стимулирование деятельности управленческого персонала – нехватка финансовых средств для функционирования организации и как результат – низкая заработная плата управленческого персонала, что не даёт достаточного стимула для налаживания своей работы.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ, - СПб: Лениздат, 1995 г.-211 с.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997. - 344 с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие, М.: ИНФРА-М, 1998

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика/ Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД,1994. - 320 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

6. Гончаров Л.С. Планирование производительности труда и факторы её роста//ЭФУ.-№8.-2004

7. Джен Ягер Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса/ Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 1994. - 288 с.

8. Как добиться успеха : Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. - М.: Республика,1992. - 510 с.

9. Лотова И. Профессиональная карьера госслужащих: вариативный подход//Человек и труд.-2003.-№10

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Л.И.Евенко – М.: Дело, 1998 г..-155 с.

11. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. – М., 1993 г.-211 с.

12. Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии//БЭЖ.-1997.-№1

13.Свешников Н. Профессиональное развитие персонала – залог стабильности предприятия//Человек и труд.-2003.-№10

14. Скрипчиненко Д.Г. Профессиональное обучение рабочих на производстве//ЭФУ.-2005.-№2

15. Управление организацией: Учебник/А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.И. Саломатина.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 1999.-190 с.

16. Управление персоналом. Учебное пособие/Б.Ю. Сербиновского, С.И.Самылина, М.: Издательство «ПРИОР», 2000.-203 с.

17. Управление персоналом. Учебное пособие/С.И.Самылина, М.: Издательство «ПРИОР», 1999.-187 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий