Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ Введение . …. 3 1 Теоретико-методологические основы организационных структур управления .. 5

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………….………………….…………3

1 Теоретико-методологические основы организационных

структур управления……………………………………………………………….. 5

1.1 Понятие и сущность организационных структур управления………………. 5

1.2 Подходы и принципы построения организационной структуры……………. 6

1.3 Типы организационных структур……………………………………………. 10

2 Анализ организационно-управленческой структуры ЧУП «Могилевская межрайбаза»………………………..……………………………………………… 20

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации……………. 20

2.2 Анализ организационной структуры аппарата управления, распределения полномочий и ответственности в деятельности

ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 26

2.3 Оценка эффективности существующей организационной структуры

ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 37

3 Пути совершенствования организационной структуры

ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 40

3.1 Недостатки настоящей организационной структуры………………………. 40

3.2 Оптимизация организационной структуры управления

ЧУП «Могилевская межрайбаза»……………………………………………… 44

Заключение ………………………………………………………………………....47

Список использованных источников ……………………………………………..49

Приложения ………………………………………………………………….….….51

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время менеджмент существует как междисциплинарная отрасль научного знания с четко выраженным приоритетом прагматических установок. Ценность менеджмента как способа решения социально-экономических задач состоит не в том, что он предполагает совершенную теорию подобных решений, а в том, что он создает необходимые организационные условия для синтеза науки, практических навыков и знаний, позволяющие принимать оптимальные решения.

Выбор рациональной системы менеджмента является важнейшим стратегическим решением для любой организации, потому как именно она позволяет реализовать потенциал руководящего состава и организация в целом.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Управление организацией осуществляется на базе той организационной структуры, которая определяется организацией самостоятельно. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то, внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Актуальность выбранной темы для написания курсовой работы заключается в том, что в современных условиях наиболее остро стоит вопрос управления организацией, что подразумевает собой организацию эффективной системы менеджмент в ЧУП «Могилевская межрайбаза».

В работе использованы научные труды таких авторов как Азоева Г.Л., Романова, А.Н., Кутлалиева, А., Бабичева А.А., Виноградовой, С.Н. др.

Объектом исследования является ЧУП «Могилевская межрайбаза».

Предмет исследования – организационная структура управления организацией в условиях рыночной экономики.

Цель работы – изучить организационную структуру управления организацией в условиях рыночной экономики ЧУП «Могилевская межрайбаза».

Задачи:

1. Изучить теоретико-методологические основы организационных структур управления.

2. Проанализировать организационно-управленческую структуру ЧУП «Могилевская межрайбаза».

3. Предложить пути совершенствования организационной структуры ЧУП «Могилевская межрайбаза».

Курсовая работа предполагает использование целого ряда общенаучных и экономических методов исследования. К числу применяемых методов относятся:

- анализ научно-методической литературы;

- метод сравнения;

- графический и др.

Кроме того, в курсовой работе были использованы основные формы бухгалтерской отчетности, а также научная литература известных авторов:

- “Бухгалтерский баланс” (форма №1);

- “Отчет о прибылях и убытках” (форма №2);

- “Отчет о движении денежных средств” (форма №4);

- “Отчет о затратах на производство продукции (работ, услуг)” (форма №5-з).

Курсовая общим объемом 46 листов, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность организационных структур управления

Организационная структура менеджмента – это совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования, которыми являются следующие:

¨ защита прав акционеров (для акционерных обществ);

¨ развитие механизмов корпоративного управления через четкое разграничение полномочий и ответственности собственников и менеджеров;

¨ обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

¨ выработка стратегии развития предприятия;

¨ создание эффективного механизма управления предприятием, и, прежде всего, эффективного механизма учета и управления финансами предприятия;

¨ повышение квалификации персонала.

Под реформированием подразумевается изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. Основные направления реформирования предприятий могут быть следующие:

¨ создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития;

¨ создание эффективного, комплексного механизма управления, который, в первую очередь, должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;

¨ поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней;

¨ структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции;

¨ устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство;

¨ создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

¨ внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов.

Вышеперечисленные пути реформирования организаций определяют основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество). Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данного предприятия. Тогда организационное нововведение – сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное – ее подсистемы и элементы. При локальных изменениях очень важно установить, в каком месте организационной иерархии необходимы изменения.

Вновь созданная организационная структура должна отвечать требованиям надежности, т. е. адекватно реагировать на изменения внешней среды без перестройки структуры, и жизнеспособности, т. е. сохранять свои основные характеристики в допустимых пределах. Только надежная структура может обеспечить жизнеспособность организации.

Совершенствование структуры управления может идти по следующим трем направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Данное направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

Организационное совершенствование входит в комплекс реакций, которые вынуждена вырабатывать организация в целях адаптации к внешней среде. Запаздывание в приспособлении структуры заканчивается тяжелой организационной патологией [4, c. 53].

1.2 Подходы и принципы построения организационной структуры

Рассмотрим следующие более или менее общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления организационных структур крупных и средних предприятий:

1. Функции первичны, организационная структура вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) – первый исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру организации. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства.

2. Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди.

3. Организационный проект организации должен быть перспективным, рассчитанным «на вырост», т. е. нa достижение целей будущего, отсюда вытекает необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.

4. Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения организации (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей организации.

5. Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный вариант.

6. Организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Отсюда вытекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.

7. Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые – отражать функциональные связи, информационные – кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

8. Признаком хорошего баланса ответственности прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству (он знает, как и что делать) и соответствие его прав выполняемым обязанностям.

9. При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет сократить численность персонала; повысить производительность труда; решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала; повысить компетентность высшего управленческого аппарата, поддерживать постоянную связь с производством; расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании; лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

10. В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни).

11. При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться «эффектом отсутствия». Его суть заключается в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем сильнее необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его «ждет», то данное рабочее место не очень нужно.

12. Соблюдение нормы управляемости, под которой понимается количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему.

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

¨ количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3-х до 5-ти;

¨ число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала – от 5-ти до 8-ми;

¨ число подчиненных лиц у одного управляющего – 3–6, но не более 10 чел.;

¨ число рабочих в бригаде – от 5-ти до 15-ти чел.

13. Разработчику организационной структуры необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания или непризнания им категории ранга управляющих разного уровня.

14. Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения.

15. Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, т. е. чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале – автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

16. Расходы на совершенствование системы управления и структуру организации всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

Процесс организационного проектирования включает делегирование полномочий и формирование структуры организации. Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования – создание определенной структуры организации. Задача руководителя – так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

¨ выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда; на этой базе определяются линейные и штабные полномочия;

¨ определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей;

¨ определение должностных обязанностей исполнителей.

Основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

Выделяют следующие основные задачи процесса формирования организационной структуры:

¨ уточнение или определение состава структурных подразделений;

¨ уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура;

¨ выбор вида структуры управления;

¨ уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних;

¨ разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления;

¨ определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления;

¨ установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их;

¨ определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления;

¨ определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений;

¨ разработка организационно-регламентирующих документов, уточ-нение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.

При проектировании оргструктур можно использовать различные методы разработки. К основным из них относятся метод аналогий и сравнений, метод структуризации целей, экспертный метод, метод организационного моделирования, метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса обработки информационных потоков [8, c. 217].

1.3 Типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о организациях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Подразделения и работники организация, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью организация реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие организация, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Таблица 1.1 - Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип

Органический тип

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во

взаимоотношениях

Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за

интегрированными проектными

группами

Примечание. Источник: [3, c. 29].

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся к следующим видам организационных структур:

Линейный, используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим организацией, т.к. не включает в себя научные и проектные организации, разветвлённую систему связей с поставщиками и потребителями представлена на рисунке 1.1.

ли

Рисунок 1.1 - Линейная структура управления

Примечание. Источник: [3, c. 31].

Функциональный: характерные его черты – углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнителей. Объединение по функциональному принципу предусматривает объединение специалистов одного профиля под началом отдельного менеджера [5, с. 53].

Смешанная структура наиболее применяемая. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации представлена на рисунке 1.2.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей [6, с. 43]. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1.2 - Функциональная структура управления

Примечание. Источник: [3, c. 38].

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом [7, с. 82]. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 1.3 - Смешанная структура управления

Примечание. Источник: [3, c. 38].

невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации представлена на рисунке 1.4 [8, с. 251].

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной, которая представлена на рисунке 1.5 [7, с. 65]. При этом все важнейшие общекорпоративные который разрабатывал стратегию развития организации в целом. функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной, которая представлена на рисунке 1.5 [7, с. 65].

Рисунок 1.4 - Линейно-штабная структура управления

Примечание. Источник: [3, c. 40].

Рисунок 1.5 - Дивизиональная структура управления

Примечание. Источник: [3, c. 43].

Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов организационная структура организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом организационная структура оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав организациями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

Матричный тип организационных структур, который представлен на рисунке 1.6, строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Сотрудник работает не на одного начальника, каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым менеджер матричного проекта будет иметь возможность «покупать» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями [8, с. 82].

Рисунок 1.6 - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Примечание. Источник: [3, c. 48].

Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов) представлена на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 - Матричная структура управления по проектам

Примечание. Источник: [3, c. 53].

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [10, с. 82].

Таким образом, в первой главе рассмотрели теоретические аспекты организационных структур, используемых в абсолютном большинстве организаций. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная и т.д.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ПТИЦЕФАБРИКА» «РАССВЕТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Птицефабрика «Рассвет» создано на основании приказа Министерства экономики республики Беларусь от 31 декабря 2003 года № 167 путем преобразования республиканского унитарного организации «Птицефабрика «Рассвет» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества и законодательством об акционерных обществах перерегистрировалась в связи с присоединением к нему Республиканского сельскохозяйственного производственного унитарного организации «Птицефабрика Рогачевская», зарегистрированного решением Гомельского областного исполнительного комитета от 29.06.2001г. № 567 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400009945.

Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать.

Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Основной целью общества является получение прибыли.

Место нахождения Общества: Гомельская область, Гомельский район, деревня Песочная Буда

Общество имеет необособленное структурное подразделение: отделение «Старое Село».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

оптовая торговля мясом и мясными продуктами;

оптовая торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми

маслами и жирами;

розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

розничная торговля мясом и мясными продуктами;

розничная торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами.

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Птицефабрика «Рассвет» представлены в таблице 2.1 (Приложения А, Б, В).

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Птицефабрика «Рассвет» за 2007–2009 гг.

Показатели

Годы

Темп роста, %

2008

2009

2010

2009 к
2008

2010 к
2009

2010 к
2008

1.Объем реализации продукции
в действующих ценах (ф.5з. стр.001), млн р.

21600

23528

33172

108,9

140,9

153,5

2.Объем производства продукции
в cопоставимых ценах, млн р.

22563

24738

35672

109,6

144,1

158,0

3.Выручка от реализации продукции
(работ, услуг) (ф.2.стр.30), млн р.

22434

28515

38972

127,1

136,6

173,7

4.Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ
и услуг (ф.2. стр.040), млн р.

16421

21722

30518

133,2

140,4

185,8

5.Среднесписочная численность, чел.

587

595

623

101,3

104,7

104,1

6.Выработка на одного работающего
по выручке от реализации
(стр.3/стр.5), млн р.

38,2

47,9

62,5

125,3

130,4

163,6

Продолжение таблицы 2.1

Показатели

Годы

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008 к
2007

2009 к
2008

2009 к
2007

6.1.по товарной продукции в действующих ценах, млн р.

36,7

39,5

53,2

107,6

134,6

144,9

7.Фонд заработной платы, млн р.

3040

3723

4960

122,4

133,2

163,1

8.Среднегодовая заработная плата
одного работающего (стр.7/стр.5), млн р.

5,1

6,2

7,9

121,5

127,4

154,9

9.Среднегодовая стоимость основных
производственных средств, млн р.

42806

56247

113957

131,3

202,6

266,2

10.Фондоотдача основных производственных
средств (по выручке от реализации)
(стр.3/стр.8), р.

0,5

0,5

0,3

100,0

60,0

60,0

11.Затраты на 1 рубль продукции по полной себестоимости реализованной продукции (стр.5/стр.3), р.

0,02

0,02

0,01

100,0

50,0

50,0

12.Среднегодовая величина
оборотных средств, млн р.

6948

9035

13302

130,0

147,2

191,4

Продолжение таблицы 2.1

Показатели

Годы

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008 к
2007

2009 к
2008

2009 к
2007

13.Количество оборотов
оборотных средств (стр.3/стр.11), об.

3,2

3,1

2,9

96,8

93,5

90,6

14.Длительность одного оборота
(стр.11*(360/стр.1), дн.

115,7

138,2

144,3

119,4

104,4

124,7

15.Прибыль (убыток) от операционной
деятельности), млн р.

–67

92

100

–137,3

108,6

–149,2

16. Прибыль (убыток), от внереализационных
доходов и расходов, млн р.

37

225

150

608,1

66,6

405,4

17.Прибыль до вычета налогов, млн р.

3792

3929

4504

103,6

114,6

118,7

18.Чистая прибыль (убыток), млн р.

3792

3929

4504

103,6

114,6

118,7

19.Общая стоимость имущества, млн р.

38844

62129

56871

159,9

91,5

146,4

20. Прибыль от реализации, млн р.

3822

3612

4254

94,5

117,7

111,3

21.Рентабельность продаж, %

23,24

15,76

13,19

67,8

83,5

53,4

22. Рентабельность продукции, %

23,27

16,62

13,93

71,4

83,8

59,8

Продолжение таблицы 2.1

Показатели

Годы

Темп роста, %

2007

2008

2009

2008 к
2007

2009 к
2008

2009 к
2007

23. Рентабельность активов по прибыли
до вычетов налогов, %

13,7

15,3

17,2

11,6

112,4

125,5

24. Коэффициент финансовой зависимости

0,4

3,8

1,4

х

х

х

Примечание. Источник: собственная разработка.

Анализируя приведённые данные, видим, что в период за 2007 – 2009 гг. произошёл рост таких показателей, как: объём реализации продукции, выручка, себестоимость продукции.

Анализируя показатель объем производства продукции в действующих ценах необходимо отметить увеличение цен на реализуемую продукцию. В 2009 г. по сравнению с 2007 годом данный показатель увеличился на 53,5%, а по отношению к 2008 году темп роста показателя составил 40,9%.

Выручка от реализации продукции, работ, услуг за 2007–2009 гг. увеличилась на 73,7%. Отрицательным является и тот факт, что себестоимость продукции в 2009 году росла по сравнению с 2008 года на 40,4%.

Рост объемов производства, и соответственно, реализации в 2009 году возрос в результате получения организациям кредита, в связи с чем, у организации появились дополнительные денежные средства, которые оно смогло направить на расширение реализации продукции.

Среднесписочная численность производственного персонала снизилась в сравнении с 2007 г. на 4,1%: так в сопоставлении 2008 г. к 2007 г. рост произошел на 1,3%, а в 2009 г. по отношению к 2008 г. наблюдался рост на 4,7%. Вместе с этим наблюдается положительная динамика производительности труда, выработка на одного работающего по выручке от реализации ежегодно увеличивалась, так за период с 2007 по 2009 гг. наблюдается рост на 63,6%–а, а по товарной продукции и того более – на 44,9%.

Общий фонд оплаты труда в 2009 году составил 4960 млн.р., что на 63,1% больше фонда заработной платы 2007 года и на 63,1% выше фонда заработной платы 2008 года. Изменение в фонде оплаты труда рабочих вызваны увеличением тарифной ставки 1–го разряда и соответственно сдельных расценок за реализуемую продукцию.

Организация оплаты труда ОАО «Птицефабрика «Рассвет» в 2009 году была направлена на достижение главной цели – добиться роста эффективности производства и прямой зависимости заработной платы работников от индивидуальных и коллективных результатов труда, устранении элементов уравнительности в оплате труда, повышении материальной зависимости от использования творческих способностей.

Среднегодовая стоимость основных производственных средств возросла на 166,2% за 2007–2009 гг., за счет проведенного капитального ремонта. Фондоотдача основных производственных средств (по выручке от реализации) снизилась за период 2007–2009 гг. на 50% или на 0,2 р. Это вызвано тем, что на предприятии были проведены внушительные капитальные вложения с долгосрочной окупаемостью, поэтому в краткосрочном периоде эффективность не очевидна, так как не может повлечь резкое увеличение реализации продукции, а постепенное, имея долгосрочный экономический эффект.

Как показывают расчёты в таблице 2.1, наблюдается тенденция роста себестоимости от реализации продукции. В 2007 году данный показатель составил 16421 млн.р., а в 2009 году уже 30518 млн.р., или 85,8 % от уровня 2007 году. Рост данного показателя указывает на чрезмерно высокие затраты производства на выпуск продукции при рыночном способе ценообразования. Это ориентирует политику Организация на снижение издержкоёмкости продукции.

Затраты на 1 р. продукции по полной себестоимости по в течении трех лет снизились и составили – 0,01 р., но в 2008 г. по сравнению с 2007 г. остались на прежнем уровне на 0,02 р.

Средняя величина оборотных средств возросла за анализируемый период на 91,4% и составила 13302 млн р. Количество оборотов оборотных средств при этом соответственно сократились и составили 2,9 оборота в 2009 г.

Длительность одного оборота возросла в 2009 г. и составила – 144 дня.

На 2009 г. насчитывается прибыль от операционной деятельности на сумму 100 млн р., увеличение произошло на 167 млн р. Прибыль от внереализационной деятельности достигла 150 млн р., рост в сопоставлении с 2007 г. на 113 млн р.

Ежегодно увеличивалась прибыль до вычета налогов, рост за анализируемый период ни 18,7%.

Положительным моментом в деятельности организации является то, что организация стабильно работает, в результате чего прибыль от реализации продук­ции увеличилась на 11,3% в сравнении с 2007 г. и составила в 2009 г. – 5254 млн р. Увеличение прибыли от реализации положительно повлияли на рентабельность продаж по прибыли от реализации, снижение в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 10,05 процентных пункта, снижение рентабельности продукции за анализируемый период на 9.34%–ых пункта.

Коэффициент финансовой зависимости – это показатель, обратный коэффициенту концентрации собственного капитала. Считается как отношение активов к собственному капиталу. Таким образом, норматив коэффициента не более 1,0, на предприятии он равен – 1,4, это говорит о том, что деятельность организации финансируется полностью за счет собственных средств.

Таким образом, анализируя экономический анализ деятельности организации, по итогам которого наблюдается постоянный рост объема реализации продукции и услуг за весь исследуемый период рост на 10,05%, что свидетельствует о том, что организация динамично развивается, увеличивает объемы реализации продукции, а соответственно объемы реализации услуг.

Подавляющая часть парка основного оборудования практически полностью изношена и морально устарела. Характеристика основных производственных фондов представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика основных производственных фондов ОАО «Птицефабрика «Рассвет»

Наименование

Первоначальная стоимость, млн р.

Износ, %

Основные производственные средства, всего

43

46,0

в том числе:

Рабочее оборудование

12

70,9

Рабочие аппараты и оборудование

12

97,7

Измерительные приборы

28

100

Вычислительная техника

0,5

75

Инвентарь

0,5

100

Примечание. Источник: собственная разработка.

В 2009 году стоимость технологического оборудования составила только 2,1% от общей стоимости общепроизводственных фондов.

Процент износа активной части – 85,4%.

2.2 Анализ организационной структуры аппарата управления распределения полномочий и ответственности в деятельности ОАО «Птицефабрика» «Рассвет»

В данный момент штат сотрудников ОАО «Птицефабрика «Рассвет» составляет 623 чел.

Проанализируем состав и структуру трудовых ресурсов организации за 2007-2009 гг. в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Состав и структура трудовых ресурсов ОАО «Птицефабрика «Рассвет» за 2007-2009 гг.

2007 год

2008 год

2009 год

Отклонение 2009 г., (+,-)

Темп роста (снижения) 2009 г., %

Категории персонала

числен-ность, чел.

уд. вес, %

числен-ность, чел.

уд. вес, %

числен-

ности, чел.

уд. вес, %

от 2008 г.

от 2007 г.

к 2008 г.

к 2007 г.

1. Промышленно-производственный персонала

390

100

343

100

380

100

-10

37

97,43

110,78

в том числе:

1.1.рабочие

308

78,974

294

85,714

286

75,263

-22

-8

92,85

97,278

1.2.руководители

42

10,769

47

13,702

44

11,578

2

-3

104,76

93,617

1.3.специалисты

40

10,256

47

13,702

50

13,157

10

3

125

106,38

1.4.другие служащие

-

-

5

1,457

-

-

-

-

-

-

2. Персонал неосновной деятельности

197

33,56

202

33,949

243

39,004

46

41

123,35

120,29

3. Всего персонала

587

100

595

100

623

100

36

28

106,13

104,7

Примечание. Источник: собственная разработка.

Таким образом, за 2007-2009 гг. произошел рост численности всего персонала на 6,13% или на 36 чел., из них наибольший удельный вес составляют – специалисты, рост составил – 25%, рост персонала неосновной деятельности составил – 23,35% или 46 чел.

Рассчитаем показатели движения кадров ОАО «Птицефабрика «Рассвет» по форме таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Данные о движении работников ОАО «Птицефабрика «Рассвет» за 2007-2009 гг., чел.

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1.Принято на работу

-

8

28

2.Уволено работников, всего

8

-

-

В том числе:

по сокращению персонала

-

-

-

за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины

-

-

-

по собственному желанию

8

-

-

3. Среднесписочная численность работников

587

595

623

4.Показатели оборота, %

по приему

-

1,3

4,4

по увольнению

1,5

-

-

текучести кадров

-

-

-

Примечание. Источник: собственная разработка.

Ежегодно коэффициент по приему рос и достиг в 2009 г. 4,4 %, что связано с ростом объема производства и реализации продукции.

В ОАО «Птицефабрика «Рассвет» используется линейная структура управления.

Организационная структура ОАО «Птицефабрика «Рассвет» выглядит следующим образом и представлена на рисунке 2.1.

Таким образом, в существующей организационной структуре ОАО «Птицефабрика «Рассвет» (линейно-функциональной) управление происходят следующим образом: генеральному директору подчинены заместитель генерального директора по продаже, по закупкам, по общим вопросам и главный инженер.


Рисунок 2.1 - Организационная структура аппарата управления ОАО «Птицефабрика «Рассвет»

Примечание. Источник: собственная разработка.

Таким образом, в существующей организационной структуре ОАО «Птицефабрика «Рассвет» (линейно-функциональной) управление происходят следующим образом: генеральному директору подчинены заместитель генерального директора по продаже, по закупкам, по общим вопросам и главный инженер.

Генеральный директор ОАО «Птицефабрика «Рассвет» относится к категории руководителей.

Директор организации должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли.

Методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия.

Профиль, специализацию и особенности структуры предприятия.

Перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия.

Производственные мощности и кадровые ресурсы предприятия.

Технологию производства продукции предприятия.

Налоговое и экологическое законодательство.

Порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия.

Рыночные методы хозяйствования и управления организацией.

Систему экономических индикаторов, позволяющих организации определять свое положение на рынке, и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта.

Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.

Конъюнктуру рынка.

Научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства.

Управление экономикой и финансами предприятия.

Организацию производства и труда.

Порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений.

Трудовое законодательство.

Правила и нормы охраны труда.

Директор предприятия:

руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции.

Обеспечивает выполнение организацией всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).

Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.

Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов организаций, а также функциональных и производственных подразделений.

Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.

Директор организации имеет право:

без доверенности действовать от имени предприятия.

Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

Распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами.

Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета.

Заключать трудовые договоры (контракты).

Принимать решения по представлениям:

о привлечении работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба организации к материальной и дисциплинарной ответственности;

о моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.

Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, пр.

В пределах, установленных законодательством, определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты.

Директору организации подчинены главный бухгалтер, секретарь, отдел качества, юрист-консультант и планово-экономический отдел.

Главный бухгалтер должен знать:

законодательство о бухгалтерском учете.

Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы вышестоящих, финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство.

Структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития.

Положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения.

Порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета.

Формы и порядок финансовых расчетов.

Методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйственных резервов.

Порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей.

Правила расчета с дебиторами и кредиторами.

Условия налогообложения юридических и физических лиц.

Порядок списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь.

Правила проведения инвентаризаций денежных средств и товарно-материальных ценностей.

Порядок и сроки составления бухгалтерского баланса и отчетности.

Правил проведения проверок и документальных ревизий.

Современные средства вычислительной техники и возможности их применения для выполнения учетно-вычислительных работ и анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Экономику, организацию производства, труда и управления.

Основы технологии производства.

Рыночные методы хозяйствования.

Законодательство о труде и охране труда.

Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Главный бухгалтер осуществляет руководство работниками бухгалтерии организации.

Главный бухгалтер:

осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Возглавляет работу по:

подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности.

Обеспечению порядка проведения инвентаризаций.

Контролю за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

Обеспечивает:

рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля.

Формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах.

Разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.

Организует:

учет имущества обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением.

Учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Учет финансовых, расчетных и кредитных операций.

Обеспечивает:

законность, своевременность и правильность оформления документов.

Составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ (услуг).

Расчеты по заработной плате.

Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений.

Погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам.

Отчисления средств на материальное стимулирование работников предприятия.

Осуществляет контроль над:

соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств.

Расходованием фонда оплаты труда.

Установлением должностных окладов работникам предприятия.

Проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Организует проведение проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в структурных подразделениях предприятия.

Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.

Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства.

Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует (обеспечивает) передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

Осуществляет:

взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг.

Контроль над проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.

Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, а также оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.

Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.

Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах расходах средств, об использовании бюджета, другой статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

Сообщает директору предприятия о всех выявленных недостатках в работе бухгалтерии предприятия, структурных подразделений с обязательным объяснением причин их возникновения, а также предложением способов их устранения.

Руководит работниками бухгалтерии организации.

Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения.

Согласовывает назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц.

Проводит инструктаж материально-ответственных лиц по вопросам учета и сохранности ценностей, находящихся на их ответственном хранении.

Главный бухгалтер имеет право:

действовать от имени бухгалтерии предприятия, представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия и другими организациями по хозяйственно-финансовым, иным вопросам.

Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению его деятельности.

Запрашивать от структурных подразделений предприятия и самостоятельных специалистов необходимую информацию.

Вносить на рассмотрение директора предприятия:

представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников бухгалтерии.

Предложения:

- о поощрении отличившихся работников;

- о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия, а также иными организациями по вопросам, входящим в компетенцию бухгалтерии и не требующим решения директора предприятия.

Требовать от директора предприятия (иных руководителей) оказания содействия в исполнении главным бухгалтером обязанностей и прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

Взаимодействовать:

с руководителями всех структурных подразделений по вопросам финансово-хозяйственной деятельности организации.

С отделом кадров - по вопросам подбора, приема, увольнения, перемещения материально-ответственных лиц и работников возглавляемого им структурного подразделения.

Планово-экономический отдел реализует на уровне предприятия функции управления: технико-экономическое планирование и анализ хозяйственной деятельности, оперативно-календарное планирование НИОКР, организация труда и заработной платы.

Юрист консультант владеет с:

- законодательными актами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия;

- методическими и нормативными материалами по правовой деятельности;

- гражданским, трудовым, финансовым, административным правом;

- налоговым законодательством;

- экологическим законодательством;

- порядком заключения и оформления хозяйственных договоров, коллективных договоров, тарифных соглашений.

В свою очередь, заместителю генерального директора по продаже подчинены отдел маркетинга, продаж, сбыта и др.

Заместитель генерального директора по продаже:

- организует работу на предприятии по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности;

- обеспечивает насыщение предприятия товарами в соответствии с утвержденным ассортиментным перечнем и потребительским спросом;

- организует работу по ритмичному выполнению плана товарооборота;

- разрабатывает обязательный ассортиментный перечень товаров на основе изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение;

- проводит анализ структуры товарных запасов, динамики товарооборота по отдельным группам товаров;

- оперативно производит уценку товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

- участвует в составлении заказов и договоров на поставку товаров, контролирует их исполнение;

- проверяет правильность ведения и оформления документов, связанных с поставками и реализацией товаров;

- обеспечивает обоснованность назначаемых за товары цен;

- осуществляет ежедневный (до открытия предприятия) контроль готовности предприятия к работе, в том числе наличие в продаже товаров, имеющихся на складах, выкладку товаров, правильность оформления ценников, состояние витрин, всего помещения в целом (включая санитарное состояние);

- знакомит работников торговых залов с ассортиментом поставляемых товаров и с новыми товарами;

- организует и контролирует проведение в торговых залах предприятия рекламных кампаний;

- принимает участие в проведении инвентаризаций на предприятии.

- контролирует соблюдение правил торговли;

- рассматривает жалобы покупателей, поставщиков, принимает по ним решения;

- информирует генерального директора об имеющихся недостатках в работе предприятия, принимаемых мерах по их ликвидации;

- соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны;

- обеспечивает доведение до сведения работников и исполнение ими распоряжений и приказов администрации предприятия;

- заместителю генерального директора по закупкам подчинены ОМТС и транспортный участок.

Главному инженеру подчинены цеха, подразделения и участки, при этом все отделения взаимосвязаны, соподчинены.

ОАО «Птицефабрика «Рассвет» обеспечивает строгое соблюдение технологической дисциплины, стандартов, технических условий, осуществляет контроль за качеством продукции.

2.3 Оценка эффективности существующей организационной структуры ОАО «Птицефабрика» «Рассвет»

Для определения эффективности использования организации как функции управления проведём оценку уровня организации системы управления в организации. В таблице 2.5 представим исходные данные для анализа.

Таблица 2.5 - Показатели уровня ОАО «Птицефабрика «Рассвет»

Показатели

Значения

1. Тф – суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час

2ч5м * 248 = 43400 мин

2. Тр – суммарное расчетное время использования технических средств в год, час

2ч * 248 = 44640 мин

3. Км.п. – количество рабочих мест, отвечающих современным требованиям

9

4. Ко – общее количество рабочих мест

15

5. Кр – количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией

4

6. Ко – общее количество функций (процедур)

5

7. Кд – количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, излишних функций

2

8. П1 – количество зафиксированных задержек выполнения управленческих функций (процедур) за анализируемый период

6

9. П2 – количество своевременно выполненных функций (процедур)

9

10. Nа – количество задач управления, которые могут быть автоматизированы

4

11. Nза – количество задач управления решаемых автоматизированным способом фактически

9

12. К1 – количество решений своевременно реализованных на предприятии за определенный период

5

13. К2 – общее количество решений, намеченных для реализации за тот же период

5

14. Qф – число фактически выполненных работ

7

15. Qз – число запланированных работ

7

16. Qс – число выполненных в срок

5

17. Qф - // -

7

18. Р – число рекламаций (жалоб), неверные работы

1

Примечание. Источник: собственная разработка.

Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции:

К 1 = Тф / Тр = 723 / 744 = 0,97

Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции:

К 2 = Км.п. / Ко = 1,6

Коэффициент регламентации функций управления:

К 3 = Кр / Ко = 0,26

Коэффициент дублирования функций управления:

К 4 = Кд / Ко = 0,4

Коэффициент ритмичности аппарата управления:

Кр.у. = 1 – П1 / П2 = 1 – 6 / 9 = 0,4

Коэффициент охвата функций управления автоматизацией:

Кфа = Nза / Nа = 2,3

Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений:

К с.р.= К1 / К2 = 1

Показатели выполнения должностных обязанностей.

Коэффициент выполнения должностных обязанностей:

К в.д.о. = Qф / Qз = 1

Коэффициенты оперативности работы:

Ко.р. = Qс / Qф = 0,7

Коэффициент качества выполнения должностных обязанностей:

Кк =1 – Р / Qф = 1 – 1 / 7 = 0,9

Общий коэффициент трудовой дисциплинированности:

К т. д. = 0,8

Уровень делопроизводства:

К о.д.= (К1 + К2 + К3) / 3=(0,85 + 0,85 + 1) / 3 = 0,9

Уровень оперативности работы с документами:

К1 = Д1 / Д2 = 12 / 14 = 0,85

Д1 – количество входящих документов и других источников информации, своевременно и правильно переданных для исполнения;

Д2 – общее количество входящих документов и других источников информации.

Уровень оперативности размножения документов

К2 = Д3 / Д4 = 17 / 20 = 0,85

Д3 - количество документов и других источников информации, своевременно размноженных;

Д4 - общее количество документов и других источников информации, представленных для размножения;

Уровень оперативности работы с письмами:

К3 = Д5 / Д6 = 21 / 21 = 1

Д5 – количество писем, своевременно дошедших до адресата;

Д6 – общее количество оперативных писем.

На основании анализа документооборота, можно сделать вывод о высоком уровне делопроизводства в структурном подразделении.

Основными дублирующимися функциями по разработке типовых документов, касающихся руководителя структурного подразделения сравнительно немного. Однако во избежание рутинной работы, есть необходимость по внедрению типовых бланков основных распоряжений, приказов и запросов.

Уровень организации системы управления:

Косу = К о.д. + К1 + К2 + К3 / Ко (2.1)

Косу = 0,9+ 0,85 +0,85 + 1 / 5 = 0,72

Полученный коэффициент 0,72 характеризует уровень организации системы управления по общему итогу как «хороший», однако его отклонение, говорит о недоработках в некоторых областях управления – организационной структуры и уровня информационного управления. Нормативное значение коэффициента 0,7 – 0,9, т. е. в организации необходимо внедрять прогрессивные формы организации, повышать оперативность организации, использовать новейшие технологии.

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ПТИЦЕФАБРИКА» «РАССВЕТ»

3.1 Недостатки настоящей организационной структуры

Любая организация обладает сильными и слабыми сторона­ми. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

7

1. Маркетинг:

1.1. Известность фабрики на рынке

+

0,04

1.2. Доля рынка

+

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

+

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

+

0,05

1.5. Реклама

+

0,06

1.6. Эффективность продаж

+

0,04

1.7. Эффективность НИОКР

+

0,03

1.8. Месторасположение

+

0,02

2. Финансы:

2.1. Стоимость капитала

+

0,05

2.2. Доступность капитальных ресурсов

+

0,02

2.3. Доходность капитала

+

0,03

2.4. Финансовая стабильность

+

0,05

3. Производство:

3.1. Современное оборудование

+

0,04

3.2. Удовлетворение покупательского спроса

+

0,05

3.3. Соблюдение сроков поставок

+

0,04

3.4. Ассортимент продукции

+

0,05

3.5. Затраты на производство

+

0,02

3.6. Технический уровень производства

+

0,03

4. Организация:

4.1. Квалификация руководства

+

0,04

4.2. Малый штат сотрудников менеджмента

+

0,04

4.3. Квалификация и способности менеджеров

+

0,05

4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации

+

0,04

4.5. Преданность работе сотрудников

+

0,03

4.6. Инициативность руководства

+

0,04

4.7. Оперативность принятия решений

+

0,05

Примечание. Источник: собственная разработка.

Таблица 3.2 - Матрица анализа сильных и слабых сторон ОАО «Птицефабрика «Рассвет»

Показатели

Оценка качества

Очень слабое

Слабое

Нейтральное

Сильное

Очень сильное

Важность

Высшая

1.4., 2.1., 3.2., 3.4.

1.5., 4.3

1.3., 4.7.

2.4.

Средняя

4.2.

1.6., 4.1., 4.4.

1.2.

3.1., 3.3,

4.6.

1.1.

Низшая

1.7, 1.8

2.2., 3.5.

2.3.,3.6., 4.5.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон представленной в таблице 3.2, слабые стороны организация преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 3.3 - Итог анализа деятельности ОАО «Птицефабрика «Рассвет»

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

Маркетинг

Известность фабрики на рынке, занимает весомую долю рынка

Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама

Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов

Финансы

Высокая доходность капитала, финансовая стабильность

Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов

Благополучное финансовое состояние организация

Производство

Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции

Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на произво-дство, невысокая степень удовлетворе-ния покупательского спроса

Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции

Организация

Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники

Недостаточная квалификация руководства и менед-жеров низкая реакция на изменение рыноч-ной ситуации, больше необходимого число сотрудников

Нескоординированная работа

организации

Примечание. Источник: собственная разработка.

Итог анализа деятельности ОАО «Птицефабрика «Рассвет» представлен в таблице 3.3. Из таблицы 3.3 наблюдаются неважные показатели в сфере маркетинга (отдел менеджеров). Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора - несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность организация. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса (отдел менеджеров). Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров организации. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства организация (отдел менеджеров).

Таблица 3.4 - Анализ факторов внешней среды организация

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

Факторы прямого воздействия:

1. Покупатели:

1.1. Крупные клиенты

+

0,05

1.2. Мелкие клиенты

+

0,04

1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя

+

0,04

1.4. Угроза потери покупателя

+

0,05

1.5. Важность появления нового покупателя

+

0,04

1.6. Возраст покупателя

+

0,03

1.6.1. от 16 до 25 лет

+

0,05

1.6.2. от 26 до 45 лет

+

0,04

1.6.3. от 46 до 55 лет

+

0,04

1.6.4. от 56 и старше

+

0,03

2. Конкуренты:

2.1. Преимущества

+

0,05

2.2. Слабость

+

0,04

2.3. Борьба с конкурентами

+

0,04

3. Поставщики:

3.1. Надежность

+

0,05

3.2. Необходимость поиска нового поставщика

+

0,03

3.3. Репутация

+

0,04

3.4. Цены поставок

+

0,05

4. Законодательная база:

4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма

+

0,05

4.2. Возможность появления новых законов

+

0,03

4.3. Субсидии

+

0,05

4.4. Налоги

+

0,04

Факторы косвенного воздействия:

5. Уровень социально-экономического развития

+

0,02

6. Уровень научно-технического развития экономики

+

0,03

7. Уровень научно-технической развития отрасли

+

0,04

8. Экономические кризисы внутри страны

+

0,03

Примечание. Источник: собственная разработка.

Таблица 3.5 - Список основных угроз и возможностей

Угроза

Возможность

Последствия для организации

Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей

Потеря клиента

Финансовые потери, а в случае потери

крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации организации

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом

Появление клиента

Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств

Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.

Преимущества конкурентов

Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка

Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

Слабость конкурентов

Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов

Потеря постав-щика

Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета организации, поиск нового поставщика

Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы

Появление нового поставщика

Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов

Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.

Введение дополнитель-ных налогов

Повышение стоимости продукции

Попытка получения налоговых льгот

Предоставле-

ние государством субсидий

Снижение стоимости продукции, расширение организация и увеличение объемов производства

Попытка получения новых субсидий

Примечание. Источник: собственная разработка.

Из таблицы 3.4-3.5 видно, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организация. И наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

3.2 Оптимизация организационной структуры управления ОАО «Птицефабрика» «Рассвет»

Таким образом, проведя SWOT-анализ, можно сделать вывод, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Организация имеет двое из программистов, которые работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.

Предлагаем включить два специалиста на должность менеджера по продажам. Данное решение поможет ОАО «Птицефабрика» «Рассвет» решить проблему со сбыта продукции. Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору. Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.

Введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, техническому директору, и менеджерам по продажам) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 480000 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фабрике решить существующие проблемы со сбытом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия.

Таблица 3.6 - Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

1. Маркетинг:

1.1. Известность компании на рынке

+

0,04

1.2. Доля рынка

+

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

+

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

+

0,05

1.5. Реклама

+

0,06

1.6. Эффективность продаж

+

0,04

1.7. Эффективность НИОКР

+

0,03

1.8. Месторасположение

+

0,02

2. Финансы:

2.1. Стоимость капитала

+

0,05

2.2. Доступность капитальных ресурсов

+

0,02

2.3. Доходность капитала

+

0,03

2.4. Финансовая стабильность

+

0,05

3. Производство:

3.1. Современное оборудование

+

0,04

3.2. Удовлетворение покупательского спроса

+

0,05

3.3. Соблюдение сроков поставок

+

0,04

3.4. Ассортимент продукции

+

0,05

3.5. Затраты на производство

+

0,02

3.6. Технический уровень производства

+

0,03

4. Организация:

4.1. Квалификация руководства

+

0,04

4.2. Малый штат сотрудников менеджеров по сбыту

+

0,04

4.3. Квалификация и способности менеджеров

+

0,05

4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации

+

0,04

4.5. Преданность работе сотрудников

+

0,03

4.6. Инициативность руководства

+

0,04

4.7. Оперативность принятия решений

+

0,05

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы 3.6 изменения в организации сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, решение проблемы со сбытом, квалификации руководства и менеджеров.

Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (сырье). А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации. Данные преобразования позволяют предприятию достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Таким образом, проведя SWOT-анализ, мы пришли к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура реорганизована.

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

, (3.1)

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

Аi – значение коэффициента важности показателя;

Xi – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

1. Используя таблицу 3.2 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии (см. Приложение Д “Расчёт эффективности”):

Получаем, что P = 2,4.

2. Используя таблицу 3.6 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79.

3. Используя таблицу 3.2 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33.

Изменения в организации в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из вышеизложенного следует:

1. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная и т.д.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

2. По результатам SWOT-анализа, практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организация. И наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

В данный момент штат сотрудников ОАО «Птицефабрика «Рассвет» составляет 623 чел.

В ОАО «Птицефабрика «Рассвет» используется линейная структура управления. ОАО «Птицефабрика «Рассвет» обеспечивает строгое соблюдение технологической дисциплины, стандартов, технических условий, осуществляет контроль за качеством продукции.

3. Полученный коэффициент уровня организации характеризует уровень организации системы управления по общему итогу как «хороший», однако его незначительное отклонение, говорит о недоработках в некоторых областях управления – организационной структуры и уровня информационного управления.

Таким образом, проведя SWOT-анализ, можно сделать вывод, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Организация имеет двое из программистов, которые работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.

Предлагаем включить два специалиста на должность менеджера по продажам. Данное решение поможет ОАО «Птицефабрика» «Рассвет» решить проблему со сбыта продукции. Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору. Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Бабук, И.М. Трудовая активность: мотивация и стимулы [Текст] / И.М. Бабук. - Минск: ИВЦ Минфина, 2000. – 472 с.

2 Базылева, М.Н. Мотивация труда в системе отношений менеджмента [Текст] / М.Н. Базылева. - Минск: ИВЦ Минфина, 2001. – 173 с.

3 Бурыхик, Б.С. Стимулирование трудового потенциала и трудового вклада работников управления [Текст] / Б.С. Бурыхик. - Минск: ИВЦ Минфина, 2005. – 293 с.

4 Волков, В.П. Как управлять организацией [Текст] / В.П. Волков. - Минск: Деко, 2003. – 189 с.

5 Воропаева, Г.А. Методические рекомендации по оценке мотивации труда [Текст] / Г.А. Воропаева. - Минск: ИВЦ Минфина, 2010. – 361 с.

6 Всенин, В.Р. Менеджмент для предпринимателя : учеб. пособие [Текст] / В. Р. Всенин. - Минск: ИВЦ Минфина, 2008. – 193 с.

7 Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие [Текст] / Е.П. Ильин. - Минск: ИВЦ Минфина, 2004. – 263 с.

8 Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие [Текст] / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.

9 Киселёв, И.Е. Формирование новой трудовой мотивации как экономического творчества [Текст] / И.Е. Киселёв. - Минск: ИВЦ Минфина, 2000. – 377 с.

10 Климович, Л.К. Менеджмент [Текст] / Л.К. Климович. - Гомель: учреждение образования «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации», 2008. – 284 с.

11 Лебедева, С.Н. Методология и механизм регулирования оплаты труда [Текст] / С.Н. Лебедева. – Минск : учреждение образования «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации», 2005. – 292 с.

12 Лутохина, Э.А. Трудовая активность и заработная плата [Текст] / Э. А. Лутохина. - Минск: Наука и техника, 2000. – 282 с.

13 Основы менеджмента : учеб. пособие [Текст] / М. Мескон. - Минск: Новое знание, 2000. – 247 с.

14 Основы конструирования радиоэлектронной аппаратуры: лабораторный практикум [Текст] / Н.С. Образцов [и др.]. – Минск: БГУИР, 2008. – 288 с.

15 Разработка и оформление конструкторской документации РЭА: справочное пособие [Текст] / Э.Т. Романычева [и др.]. – Минск: Радио и связь, 2004. – 388 с.

16 Среда обитания человека, здоровье, работоспособность : методы и оценки анализа [Текст] / И.С. Асаенок [и др.] ; под общ. ред. И.С. Асаенок, Е.В. Новиков, В.П. Филонов, Г.В. Шупейко. - Минск: БГУИР, 2007. – 77 с.

17 Соболева, М. Как разработать систему материального стимулирования персонала [Текст] / М. Соболева. – Минск : – 2004. -№4. - С. 48.

18 Судьина, Н. Новые схемы оплаты труда [Текст] // Кадровый менеджмент. – 2005. - №2. – С. 28.

19 Управление персоналом и эффективность предприятий : учеб. пособие [Текст] / В.П. Галенко [и др.] ; под общ. ред. В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И Файбушевича. - Минск: Новое знание, 2004. – 382 с.

20 Экономика труда [Текст] / Под ред. Н.А. Волгина. – Минск : Экзамен, 2003. – 187 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ