Мотивация персонала за рубежом

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах Добавлено: 06.11.2009 Версия для печати Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах
Добавлено: 06.11.2009

Версия для печати

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

"Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе» .

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии , в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

  1. принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;
  2. вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);
  3. временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;
  4. время, место и форма оплаты труда;
  5. определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;
  6. разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
  7. внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;
  8. вопросы социального обеспечения;
  9. вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;
  10. вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

Япония. Традиционная модель управления трудом
Добавлено: 06.11.2009
Версия для печати

Триединую основу традиционной японской модели управления трудом составляют "три божественных дара": "пожизненный наем», «зарплата по старшинству" и "пофирменные профсоюзы".

Каждый из этих "даров" является неотъемлемой частью системы мотивации персонала в Японии.
Система «пожизненного найма» обеспечивает служащему возможность фактически всю жизнь проработать на одном предприятии, продвигаясь постепенно вверх по служебной лестнице. При этом карьера начинается с низшей должности, несмотря на образование.

Политика «пожизненного найма» в течение длительного времени способствовала закреплению квалифицированных кадров в одной компании и формировала у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако после экономического кризиса 1974 - 1975 гг. наметилась тенденция замены традиционной формы занятости более гибкими ее формами. Особенно заметными эти изменения стали в 90-е годы XX века.

К новым формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим «пожизненный найм», относятся:

  • обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Такой наем не гарантирует работнику постоянную работу, ибо он может быть уволен в любой момент в случае экономических трудностей или других причин;
  • повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников. Если раньше при использовании системы "пожизненного найма" предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает.
  • В последние годы в Японии достаточно широко используется такая форма, как "система арбайто" (наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров).
  • Сравнительно новой формой приема на работу является «система обязательного набора» при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. При этом каждые 4-7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании.
  • Еще одной, достаточно новой для Японии, системой является "групповой пожизненный наем". В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.

Использование новых форм найма рабочей силы, отход от традиционного «пожизненного найма» в современных условиях хозяйствования является экономически более выгодным, т.е. это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате работников, но и заставляет их трудиться еще с большей энергией под угрозой увольнения. Однако, следует подчеркнуть, что при этом открытым остается вопрос о психологическом самочувствии работников, потерявших уверенность в завтрашнем дне. Поэтому вопрос о влиянии этих изменений на трудовую мотивацию персонала является на сегодняшний день достаточно дискуссионным.

Вторым элементом триединой системы управления трудовом является «зарплата по старшинству». В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция отхода от этой системы и переход к оплате по результатам труда. Особенно явным этот процесс стал в 90-е годы, когда ряд крупнейших фирм (в частности, "Мацусита Дэнки", "Хитати" и др.) предприняли нововведения в области стимулирования труда, свидетельствующие об отказе от системы "зарплаты по старшинству", ставшей экономически невыгодной в условиях глобализации мировой экономики.

Из 123 крупных фирм (с числом занятых более 3000 человек) 67,5% приняли систему МВО (management - by -objectives, или управление по целям). В соответствии с этой системой материальное стимулирование работников основано на учете результатов труда т.е. связано с рыночными характеристиками .

Третий элемент триединой системы управления трудом в Японии -"пофирменные профсоюзы " - также претерпевает в последние годы значительные изменения. Экономическая ситуация в стране требует отхода от принципа "на каждом предприятии свой профсоюз". Намечается тенденция объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний ("Рэнго"), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны.

Таким образом, традиционная японская система "трех божественных даров" уступает место новой модели управления трудом, более эффективной в современных условиях. Тем не менее говорить о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.

Остановимся на некоторых традиционных особенностях оплаты и стимулирования труда работников японских компаний. К ним относятся следующие:

  1. Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от "зарплаты по старшинству". Японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, ибо приобретает определенный опыт. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. Службы мотивации занимаются не только аналитической работой, но и разработкой эффективных систем оплаты труда. Эти системы обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, жизненных пиков и т.д.
  2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. К жизненным пикам относят окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья и т.д.
  3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Базовые ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.
  4. Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников. Такой подход обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.
  5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (1 : 4). Работник самой низкой квалификации в Японии получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист. Однако при этом речь не идет о премиях и дивидендах по акциям. Специалисты отмечают, что в Украине дифференциация в размерах оплаты труда разного качества чрезвычайно высока - примерно 1 : 26. Считается, что низкая дифференциация в оплате работников - удел высокоразвитых стран, поэтому для отечественной экономики этот пункт стимулирования труда пока следует рассматривать как отдаленную перспективу.
  6. Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно, к примеру, приобрести новый автомобиль.
  7. Выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния (пособие на жилье, питание, культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию.

К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»).

Налаживание «человеческих отношений» в промышленности является важным компонентом нематериального стимулирования. Установлено, что японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, чем это делают в США. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода "похлопывания по плечу". Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах.

Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы "поздравления работников с днем рождения", поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

Важным компонентом мотивационной системы на японских предприятиях является также профессиональная переподготовка кадров, которая осуществляется, как правило, внутри фирмы без отрыва от производства. Организацией этой работы занимаются специальные отделы, созданные в каждой крупной компании.

Подготовка специалистов с отрывом от производства организуется обычно с помощью таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований.

Должностное перемещение персонала в японских компаниях осуществляется путем:

  • ротации (передвижения работника от одной работы к другой по горизонтали и по вертикали для расширения его кругозора). В зависимости от числа освоенных профессий работник получает соответствующие доплаты;
  • персональной оценки результатов труда работника. Для этого применяются специальные формы - анкеты, содержащие в себе четыре блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника;
  • собеседования с руководством предприятия после подготовки работником письменного отчета о работе;
  • экзамена на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.

Нематериальная мотивация и повышение эффективности персонала

Пристальный интерес к разработке и внедрению систем материальной и нематериальной мотивации обострился в период кризиса. Несколько цифр показывают, насколько актуальна проблема повышения производительности труда и эффективного мотивирования сотрудников для российских компаний:

1. производительность труда занятых в экономике РФ растет в среднем в год на 6,5%, то есть медленнее, чем происходит рост ВВП;

2. в 2008 году реальная заработная плата увеличилась на 5,9 % по отношению к предыдущему году, а в 2009 году по прогнозу Министерства экономического развития ее рост по отношению к 2008 году составит 3,6 %; [1]

3. отношение суммарной номинальной заработной платы занятого в экономике населения к объему ВВП в 2006 году составило 33,3 %. [2]

Указанные цифры означают следующее:

1. рост затрат на человеческий капитал далеко опережает само увеличение производимого продукта;

2. положительная динамика цены человеческого капитала не сопровождается соответствующим ростом отдачи от его применения;

3. относительная цена труда в России с учетом отечественного потенциала уже высока. [3]

Пока не понятно, сможет ли кризис повлиять на эти обстоятельства, и каким именно образом. Но совершенно очевидно, что в условиях кризиса перед компаниями встает задача меньшей численностью персонала решать более сложные и часто нетиповые задачи по повышению эффективности производства, продаж, маркетинга, а также задача повышения лояльности оставшегося персонала, которая может быть решена, в том числе, и грамотным использованием средств мотивирования.

Даже самая эффективная система материального и нематериального мотивирования, «спроектированная» с учетом новейших достижений западного менеджмента и внедренная при полной поддержке высшего руководства организации, вряд ли достигнет поставленных задач, если процесс управления мотивированием персонала возложить целиком на HR-службу.

Процесс мотивирования сотрудников к деятельности – это неотъемлемая часть повседневной работы руководителей и одна из их ключевых компетенций. Поскольку менеджмент – это «выполнение работы руками других» – от того насколько эффективно руководители мотивируют подчиненных к выполнению поставленных задач, зависят результаты деятельности каждого конкретного сотрудника, подразделения и компании в целом.

1. Мотивация (от lat. movere ) – это динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. [4]

2. Мотивирование персонала – система воздействий, оказываемых на персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия (нужные для достижения целей организации).

3. Ошибки построения систем мотивирования:

4. применение западных технологий без учета отечественного менталитета;

5. недооценка нематериального мотивирования;

6. непонимание мотивирующих факторов;

7. игнорирование факторов демотивации.

Доктор социологических наук Захаров Н.Л. в ходе социологических исследований выявил следующие особенности мотивационной сферы российских работников:

1. Для россиян характера аттрактивность (от лат. attractio – притяжение, влечение). Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В противоположность рациональному западноевропейцу или американцу нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть мы не проводим расчет способов достижения этой цели и оценку наличных ресурсов.

2. Российский работник не-рационален и не-индивидуалистичен. Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать. При рациональном мотивировании у россиян возникает неоднозначная реакция на однозначные стимулы. Рационально организованный стимул у россиян побуждает нерациональную мотивацию, то есть неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

3. Россиян мотивируют чувство гордости за свое предприятие и льготы, распространяющиеся в той или иной степени на большинство членов коллектива. К числу льгот, являющихся «фундаментом» мотивации относятся: возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия; «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене; «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента. [5]

Опыт автора в качестве директора по персоналу производственных компаний Челябинской области показал, что компании недооценивают мероприятия нематериальной мотивации, сосредотачиваясь исключительно на ее материальных аспектах.

Достаточно быстрый эффект повышения мотивации сотрудников дает внедрение следующих мероприятий:

1. периодическая аттестация и оценка персонала;

2. информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;

3. конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;

4. четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

5. наставничество, как возможность передать профессиональный опыт;

6. руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

Непонимание факторов, мотивирующих тех или иных сотрудников (групп сотрудников) влечет за собой:

1. одинаковые для всех сотрудников компании мотивационные мероприятия, которые «бьют» мимо цели;

2. ошибки руководителей в мотивировании подчиненных в процессе постановки и решения задач.

Исправить данные ошибки HR-менеджеру можно следующим образом:

1. Развивать компетенции руководителей по мотивированию подчиненных (тренинг).

2. Периодически выявлять факторы мотивации сотрудников (опросы, анкетирование) и проводить оценку удовлетворенности сотрудников.

3. Ориентировать руководителей на выявление факторов мотивации подчиненных и самостоятельно собирать информацию о факторах мотивации сотрудников.

4. Собирать информацию от сотрудников на этапе планирования нововведений.

Игнорирование факторов демотивации проявляется в том, что в отечественных компаниях зачастую отсутствует или не функционирует механизм «обратной связи» от сотрудников к администрации.

К факторам демотивации относятся:

1. Нарушение «негласного контракта» (нереализованные ожидания вследствие недостатков информирования на этапе найма).

2. Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит.

3. Игнорирование идей и инициативы.

4. Отсутствие чувства причастности компании.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Для устранения факторов демотивации достаточно реализовать мероприятия, большинство из которых не требует значительных финансовых затрат и относится, по существу, к системе нематериального мотивирования, например:

1. Четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста.

2. Использование навыков сотрудника в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений.

3. Грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества).

4. Создание четкой и прозрачной системы обучения и продвижения, условия которой одинаковы для всех (кадровый резерв).

5. Внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников.

6. Периодическая аттестация и оценка персонала.

Примечание:

[1] Прогноз социально-экономического развития РФ на 2009 год и плановый период 2010 и 2011 годов // По материалам сайта www.economy.gov.ru

[2] Дубинин С. Эпоха дефицитов // Экономическая политика. 2007. № 2. С. 56.

[3] Дубинин С. Эпоха дефицитов // Экономическая политика. 2007. № 2. С. 56.

[4] По материалам сайта: ru.wikipedia.org

[5] Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала. // По материалам сайта: www.hrm.ru

Будет ли производительность русских рабочих такой же высокой как за рубежом?

Мнение: ответственность за это лежит на руководителе

Интересный вопрос, не правда ли? А если будет, то когда и что мешает быть на уровне сейчас? Для того чтобы дать ответы на эти вопросы, необходимо рассмотреть ситуацию с разных сторон.

Для начала нужно разобраться с производительностью русских рабочих и обратить внимание на причины, которые мешают совершенствоваться. Итак, к сожалению, в России с производительностью дела обстоят плохо, и это ни для кого не является секретом. Если исчислить ее в товарной продукции, то увидим, что она крайне низкая, а если выразить в денежной форме – практически нулевая.

За такой низкой производительностью стоит целей перечень факторов. Приведем некоторые из них.

«Рациональная организация»

Зайдешь на предприятие, задашь вопрос и начинается: «Вам к тому, а от него к другому…». Штат раздут до безобразия и для того, что бы найти компетентного сотрудника по интересующему Вас вопросу понадобиться затратить порядком времени.
Изменить ситуацию, конечно, можно. Но хочется ли заниматься этой волокитой? Ведь тогда придется менять подход: переобучать, гарантировать занятость, оплату, заниматься межличностными отношениями.

Другой момент – производственный. Не часто встретишь руководителя очень активного, который знает все принципы организации труда, ее особенности в применении к собственной компании. Руководитель доверяет это кадровику, который должен построить трудовой процесс, следить за изменением цен и заработных зарплат.

Кстати, зарплата! Важная составляющая производительности

Одно порождает другое. За счет низкой зарплаты производительность труда так обесценивается, что можно позволить и штат раздуть. В промышленности, да и не только, низкая производительность труда – это прогнозируемый результат вследствие экономии на заработной плате, а также бешеной погони за сверхприбылью.

Без политики – никуда!

Как показывают независимые исследования, большая прибыль достигается даже при отсутствии уровня современных технологий на тех предприятиях, где имеет место система связей, влияния местных и своих политиков на сферу рекламы, при сбыте и т.п. Посему, пока в России процветает «дружественный доход», при котором многие компании с более выгодными предложениями остаются не у дел. А монополисты рынка диктуют свои, слишком коммерческие условия.

Невозможно пропустить налогообложение

Это поле позволило бы в разы повысить производительность труда. Но, к сожалению, накрутки здесь особенно большие. Система налогообложения Российской Федерации позволяет наилучшим образом уклоняться продавцу от выплат при сбыте импортного товара, чем отечественного. И подобные факторы можно еще набирать и набирать.
Как видно, низкая производительность труда пока остается определяющим показателем российской экономики, социальной «защищенности» и стабильности.

А как за рубежом? Почему производительность труда там гораздо выше нашей? Отличным примером служит Япония. Для того, что бы производительность труда рабочих была максимально высокой, японцы придерживаются таких постулатов:

· Одна из основных забот руководства предприятий – это обеспеченность работой. Чтобы не допустить в случае форс-мажора сокращения производства, накапливают товарно-материальные запасы, которые позволят создать занятость рабочих.

· С обеспечением стабильности в работе тесно связано политика повышения сотрудника по карьерной лестнице. Такое продвижение благоприятно влияет на стабилизацию рабочей силы.

· Как отмечают руководители высшего звена японских предприятий – стабильность олицетворяет у сотрудников главный стимул для работы. Появляется мотивация для сплоченности с компанией. Это так же помогает в налаживании отношений между рабочими и управленцами.

· Практически постоянное присутствие на производстве руководства – отличный подстегивающий прием, а так же мгновенная реакция на разрешение возникших проблем. Японцы даже мысли не допускают, что происшествие могло быть не замечено. Ведь такая халатность может привести к хронической апатии рабочих, а так же к безответственности.

· Качество и порядок. В управлении производственным процессом упор делается на получении точных данных о качестве. Этот вопрос проходит «красной линией» и вызывает серьезное беспокойство.

Важнейшим моментом для получения качественной продукции является чистота и порядок на производстве. Чистота на производстве – закон и он не обсуждается. Беспорядок может привести к порче инвентаря и продукции, следовательно, контроль качества будет затруднен, а это не допустимо!

Высокая производительность рабочих Японии обязана хорошо поставленной организации производства. Она не представляет собой что-то новое. Все методы хорошо известны.
Вернемся же к главному вопросу: «Будет ли производительность русских рабочих такой же высокой как за рубежом?». Проанализировав факты, от которых зависит производительность рабочих, можно дать следующее заключение:

· российские рабочие – замечательные люди, такие же, как и другие нации. И степень производительности на конкретном предприятии, в первую очередь, зависит от желания и способностей организации труда руководителя. Методы, благодаря которым достигаются высокие результаты, в тайне никто не держит, нужно лишь уделять им внимание.

На вопрос: «Что мешает сегодня?», ответим: и сегодня, и в будущем – всегда найдутся факторы, которые будут мешать. Необходимо совершенствоваться и результат не заставит себя долго ждать.

Как уже говорилось – все уже придумано за нас, нужно это умело использовать. Японцы на «Toyota» всему миру на деле показали, как выгодна система Лин (Кайдзен, Бережливое производство, Toyota Production System). В последнее время на территории России она становиться очень популярной.

Система Лин (с англ.: «производство без жирка», «стройный», «бережливый», «производство без излишеств и потерь») была разработана в компании на основе 50-летнего опыта по оптимизации производственных процессов разработки продукта, снабжения и т.д. Благодаря именно бережливому подходу Toyota заняла и продолжает удерживать лидирующие позиции на рынке автомобильной отрасли.

На данный момент систему Лин внедрили у себя многие мировые компании, более ста предприятий России так же успешно ей пользуются. Система Лин – это возможность оптимизации производственных процессов, которая даст экономию свыше 10% годового оборота предприятия, включает основной фактор «бережливость» и многое другое.

Роль и функции нормирования труда в системе управления предприятием (фирмой).

Нормирование труда является органической составной частью функций управления предприятием (фирмой) в условиях рыночной экономики. Зарубежный опыт подтверждает неослабевающую связь нормирования труда со всеми сферами деятельности фирм и их подразделений: производственно-технической, финансово-экономической, социально-политической.

Важнейшей является связь нормирования с планированием труда.

Исходя из заранее установленных норм трудовых затрат на различные виды операций (функций) определяется трудоемкость выполнения работ и потребность в необходимой численности работников (основных и обслуживающих рабочих в цехах и на участках, специалистов и служащих). Данные заносятся в планы по труду, где также определенны объемы и сроки выполнения производственной программы, заработная плата и премии, дополнительная потребность в персонале в связи с производственной необходимостью и т.п.

Результаты выполнения плана по труду систематически контролируются линейным руководством и специальными службами. На основе анализа фактических и плановых затрат, причин их отклонений, разрабатываются мероприятия, направленные на совершенствование организации и рациональное использование труда работников.

На основе планов по труду рассчитывается показатель эффективности использования рабочего времени на участке (в цехе), определяемый как отношение числа оплаченных рабочих часов к фактически отработанным, т.е. непосредственно затраченным на производство продукции (услуги) без времени организационно-технических потерь, а также простоев по вине работника.

Исключительно важное значение уделяется нормированию труда при оценке и контроле издержек производства, в т.ч. на рабочую силу. При этом, наряду с трудоемкостью, используются такие показатели как заработная плата в расчете на одну операцию (вид работы, функцию), заработная плата в расчете на час нормативного, а также фактически отработанного времени. На фирмах устанавливается строгая ответственность за показатели издержек производства, в т.ч. на рабочую силу, на всех уровнях иерархии управления. Перерасход лимитов ведет к штрафу и депремированию мастеров и других линейных руководителей.

В современной литературе по управлению подчеркивается связь нормирования с разработкой премиальных систем в зависимости от точности и напряженности установленных норм затрат труда. Это объясняется тем, что недоучет факторов, влияющих на нормы труда, приводит к недостаточному использованию трудового потенциала работников и значительному перерасходу денежных средств. Вместе с тем, наметилась тенденция стимулирования не столько выработки, сколько качественных показателей труда, совмещения профессий (функций), творческой инициативы работников и т.п.

В нормы закладывается уровень нервно-психологических, интеллектуальных нагрузок, повышающихся в результате изменения содержания труда в условиях совершенствования техники, технологии и производства.

Нормирование трудовых процессов тесно связано с повышением производительности и организации труда, что исходит из его концепции, принятой в странах с рыночной экономикой. А именно, установление необходимых затрат рабочего времени предполагает предварительное изучение и оценку существующих методов и способов выполнения работы, проектирование более рациональных, отвечающих требованиям разработанной технологии, организации производства и труда.

В условиях развития научно-технического прогресса и внедрения его достижений значительно расширяются функции нормирования в сфере организации производства и труда. Характерной особенностью является проведение работ по проектированию и нормированию трудовых процессов в сочетании с проектированием технологических процессов, оборудования, инструментов, приспособлений и т.п. Этому способствует наличие методологической и материально-технической базы нормирования труда, внедрение современных видов ЭВМ и создание автоматизированных систем микроэлементного нормирования, банков нормативных данных и т.п. Автоматизированные системы нормирования труда на предприятиях, как правило, функционируют в едином комплексе с автоматизированными системами планирования и организации производства.

В условиях развития техники и технологий частично меняется объект нормирования. Так, в последние годы на ряде предприятий разработаны системы микроэлементного нормирования операций, выполняемых роботами и другими манипуляторами. Они позволяют устанавливать не только время выполнения операции и ее элементов роботом (манипулятором), но и выбрать наиболее оптимальные их модели, а также синхронизировать конвейеры, состоящие из роботов (манипуляторов).

Острой остается проблема решения вопросов нормирования труда во взаимосвязи с социально-экономическими и социально-психологическими аспектами управления. При рыночных отношениях нормирование труда выполняет специфическую роль, обусловленную разновременностью актов "покупки" рабочей силы и ее оплаты работодателем и вытекающими из этого противоречиями. В момент найма работника фиксируются далеко не все условия использования его способности к труду в процессе производства, а лишь основные. В коллективных договорах, закрепляющих условия найма, обычно указывается уровень тарифной ставки для разных групп рабочих, продолжительность рабочего времени и некоторые другие условия. Но объем затрат труда в единицу времени, т.е. уровень интенсивности труда, как правило, заранее не оговаривается. Между работником и работодателем решаются вопросы установления и пересмотра тарифных ставок, оплаты сверхурочных часов, выходных и праздничных дней и других условий труда. Однако, по поводу нормирования трудовых затрат, методов их установления, характера и уровня норм труда (норм времени, выработки и др.) переговоры не ведутся. В результате, при фактической оплате рабочей силы цена ее реализации оказывается ниже, чем при найме, т.к. даже, если общая сумма заработной платы в связи с ростом выработки за этот период возросла, то цена часа труда с учетом повышения его интенсивности уменьшилась. Таким образом, с помощью нормирования труда работодатель повышает средний уровень интенсивности труда на своем предприятии по сравнению со среднеобщественным, соответственно сокращает издержки производства, что приводит к росту прибыльности авансированного капитала, улучшению конкурентоспособности предприятия. В этом проявляется двоякая роль нормирования труда применительно к интересам работника и работодателя.

Вместе с тем, по утверждению зарубежных экономистов современные методы нормирования трудовых процессов, научные исследования в области физиологии, психологии и организации труда, а также развитие поведенческого менеджмента дают возможность устанавливать минимальные затраты времени для выполнения той или иной работы при условии, что рабочий в состоянии обеспечить высокий темп труда в течение определенного времени.

К числу показателей, характеризующих роль нормирования труда, относят такие как абсентеизм и текучесть кадров. Например, социологические обследования, проведенные на ряде зарубежных фирм, показали снижение этих показателей за счет обоснованного подхода к установлению норм труда более чем на 80%.

Итак, зарубежный опыт свидетельствует о признании роли нормировании труда с позиции его комплексного воздействия на все стороны деятельности предприятия (фирмы). В этих условиях возрастают и требования к точности, обоснованности, прогрессивности, реальности норм затрат труда а, следовательно, к методам и способам их установления.

Методы и способы нормирования труда. Нормирование по микроэлементам. Оценка темпа (интенсивности) труда.

Основы современных методов нормирования труда в странах с рыночной экономикой заложены американскими инженерами Ф.Тейлором и Ф.Гилбретом в начале XX века. Ф.Тейлор разработал и впервые применил метод изучения затрат рабочего времени с помощью хронометража, создав основы аналитического метода нормирования. Устанавливаемые им нормы базировались на наилучших, с точки зрения экономии времени, методах выполнения трудовых процессов, а также при условии рациональной организации труда на рабочем месте. Особое внимание уделялось выбору рабочего для проведения наблюдений. Как правило, это был физически сильный, квалифицированный и ловкий рабочий, предварительно обученный наилучшим методам труда, ожидающий повышенную плату за выполнение работы в минимальные сроки. Показатели выработки этого рабочего, зафиксированные поэлементно с помощью хронометража, устанавливались в качестве нормы или "урока", обязательного для выполнения всеми рабочими.

Ф.Тейлор разработал систему сдельной заработной платы, в соответствии с которой рабочие, выполняющие и перевыполняющие нормы, оплачивались по несколько повышенным расценкам против обычных, а рабочие, не выполняющие нормы, - по пониженным и тем самым штрафовались.

Ф.Гилберт уделял особое внимание анализу трудовых движений, их целесообразности, проектированию эффективного способа выполнения работы, исключающего все непроизводительные и лишние движения. Работы его появились на этапе развития поточного и массового производства, когда машинный темп работы поставил производительность труда рабочего и рабочего места в зависимость от многих внешних факторов. Потребовалось вовлечение в производство новой рабочей силы, ее подготовка и обучение. С помощью "изучения движений" Ф.Гилбрет пытался обеспечить заданный темп работы, повышение производительности труда и эффективности производства. Впоследствии он разрабатывает концепцию универсальных микродвижений, согласно которой любой трудовой процесс можно разложить на основные микродвижения (рук, ног, корпуса), что легло в основу современного нормирования по микроэлементам.

Наука о труде развивалась, используя обширный и многообразный арсенал средств и методов, основанных на достижениях в самых разнообразных областях знаний. Многочисленные научно-исследовательские институты, научные общества и объединения, такие, как Институт инженеров организации производства и труда в США, Институт практических работников по изучению труда в Англии, ассоциация РЕФА в Германии и многие другие, продолжили исследования и научно-прикладную работу в этой области.

Опыт предприятий различных отраслей промышленности США, а также стран Западной Европы свидетельствует о широком применении хронометража в нормативно-исследовательской работе по труду. Техника проведения хронометражных наблюдений мало чем отличается от отечественной практики. Коренная особенность заключается в том, что целью хронометража является не столько изучение затрат рабочего времени, сколько проектирование их минимальных величин с учетом оценки темпа работы. Хронометражист, оценивая темп работы, имеет возможность вносить изменения в результаты наблюдений. Согласно имеющимся данным, при помощи хронометража установлено большинство действующих норм и нормативов на предприятиях (фирмах) стран с рыночной экономикой.

Для нормирования работ по обслуживанию производства, а также трудовых процессов, не поддающихся хронометражным замерам, применяется метод моментных наблюдений, основанный на применении статистических принципов и законов теории вероятности. Метод является экономичным и простым в применении. Фотографии рабочего дня, как правило, не находят широкого использования в практике нормативно-исследовательской работы по труду за рубежом.

Базовым методом нормирования труда в зарубежной практике является метод установления норм трудовых затрат, основанный на использовании нормативов времени на элементарные трудовые движения, так называемые, микроэлементы.

В настоящее время в США, Англии, Канаде, Швеции, Германии других странах применяется большое число различных систем микроэлементных нормативов времени и их модификаций, которые различаются составом микроэлементов, порядком учета факторов, влияющих на их продолжительность, уровнем укрупнения и рядом других показателей.

Наиболее распространенной является система МТМ, что в переводе означает "определение метода и продолжительности работы". Микроэлементные нормативы системы составлены на основе большого фактического материала, анализа многих сотен метров кинопленки, на которую были отсняты трудовые процессы, наиболее часто встречающиеся в разных производствах. Отклонения результатов расчета норм времени по микроэлементным нормативам и данным наблюдений (хронометража, киносъемки) не превышают 2%, что свидетельствует о точности и прогрессивности системы.

Система МТМ-1 содержит 460 значений нормативов времени, охватывающих 19 основных движений рук, ног, корпуса и глаз. Продолжительность каждого движения установлена с учетом влияющих факторов: расстояния, степени точности, необходимого усилия движения, а также веса перемещаемых предметов и других факторов.

В настоящее время в нормировании широко применяются модификации системы МТМ-1 (МТМ-2,МТМ-3 и др.), основанные на принципах последовательного укрупнения базовых элементов МТМ-1 путем объединения, усреднения, замены и исключения отдельных элементов системы МТМ-1 на основе их анализа. Система МТМ-2, например, объединяя нормативы двух уровней укрупнения на основные микродвижения и комплексы движений (действия), состоит из 39 нормативных величин времени, охватывающих 13 элементов. Применение укрупненных нормативов упрощает и сокращает процесс нормирования.

Существенные преимущества по сравнению с действующими системами микроэлементных нормативов имеет система "Модаптс", относящаяся к третьему поколению. Число нормативов в ней сведено к 21, микроэлементы представлены в виде легко запоминающихся рисунков. Зарубежные специалисты утверждают, что применение системы обеспечивает точность, а также единство устанавливаемых норм труда в большей степени, чем другие системы. Кроме того, специальные обследования показали, что нормы, рассчитанные по системе Модапст, в среднем на 2,7% менее жесткие, чем по системе МТМ. На базе этой системы разработана ее модификация, предназначенная для нормирования достаточно сложных трудовых процессов служащих, в том числе таких элементов как чтение, написание писем и справок, печатание на машинке, счетная работа и пр.

В практике нормативно-исследовательской работы за рубежом используются и другие системы микроэлементных нормативов как для непосредственного установления норм трудовых затрат, так и при разработке нормативных материалов большей степени укрупнения, а также в процессе проведения исследований наряду с хронометражем. Последнее обстоятельство значительно повышает эффективность труда нормировщика, а также обеспечивает благоприятный психологический климат на объекте исследования, создавая взаимопонимание между рабочими и исследователями.

Характерной особенностью современного этапа развития микроэлементного нормирования является использование компьютерных вариантов разработанных ранее универсальных и специальных систем (МТМ-1,МТМ-2 и др.) в сочетании с мини ЭВМ.

Проблема микроэлементного нормирования, получившего широкое развитие и применение за рубежом, является предметом специального рассмотрения. Рекомендуется использовать зарубежные и отечественные публикации 60 - 70 гг., монографии и т.п.

Все более широкое распространение в зарубежной практике нормирования получают методы линейного программирования, многофакторный регрессивный анализ, разновидности статистических методов изучения затрат времени.

Таким образом, в странах с развитой рыночной экономикой, создана методологическая и материально-техническая база, позволяющая осуществлять нормирование труда практически всех категорий работников.

Специфической чертой методологии нормирования является оценка темпа (интенсивности) труда, который должен быть заложен в норму времени. Учет темпа работы связан с проведением хронометражных и других видов наблюдений. Нормировщик, измеряя время выполнения трудового процесса, приема, действия, движения, обязан одновременно оценить темп работы исполнителя, сопоставив фактический с заранее установленным, так называемым, нормальным темпом работы. В понятие "нормальный уровень интенсивности" вкладывается двоякий смысл. Это уровень, предусмотренный нормой, обеспечивающей минимальные издержки производства в целях достижения максимальной прибыли, и уровень, нормальный в качестве физиологической нормы, благоприятной для здоровья исполнителя. Нормировщиков обучают визуальной оценке темпа работы, учат "чувствовать" нормальный темп конкретных процессов, которые нормируются. Считается, что опытный нормировщик оценивает темп работы с отклонениями от 2 до 5%.

За рубежом разработаны специальные методы и системы, учитывающие те или иные факторы, влияющие на величину темпа труда. Однако, научного обоснования критериев нормального темпа, или уровня интенсивности труда, зарубежная теория и практика не дают.

На многих предприятиях оценку темпа (интенсивности) труда проводят путем "оценки скорости трудовых движений". При этом фиксируемая быстрота трудовых движений исполнителя сравнивается со скоростью движения при ходьбе или при выполнении эталонных операций. Кроме того предполагается, что исполнитель, выбранный для проведения хронометражных исследований с целью установления норм времени, имеет необходимую квалификацию и владеет стандартным методом труда. Так, в США и в Англии нормальным, как правило, считают темп, эквивалентный ходьбе без груза по ровной местности со скоростью 4,8 км/час, в ФРГ - 4,5-5 км/час.

Другим способом является количественное определение не только темпа работы, но степени освоения стандартного метода труда. Темп и напряженность работы обозначаются термином "усердие", степень освоения метода труда - "умение". Кроме того, в систему иногда вводятся еще два фактора - "условия труда" и "постоянство работы", проявляющиеся в устойчивости хроноряда.

В работах последних лет коэффициент темпа рассматривается как интегрированный показатель, который учитывает влияние различных факторов: темпа движений, уровня затрачиваемых физических усилий, производственных навыков, степень профессиональной пригодности данного работника и др.

Вопросы оценки темпа работы тесно связаны с проблемой пересмотра норм, поскольку перевыполнение норм может быть результатом как рационализации методов труда, так и следствием повышения его интенсивности.

Теоретическим пределом максимальной интенсивности труда считается работа в темпе, приближающимся к темпу машины. Технически обоснованная норма, называемая в литературе "высокой нормой", должна составлять 2/3 темпа работы машины на максимальной мощности при управлении вручную. Средняя выработка обученного рабочего-сдельщика должна составлять 115% высокой нормы, для чего темп работы эквивалентен скорости ходьбы, равной 6,4-6,5 км/час. Пределом выполнения высокой нормы квалифицированным рабочим считается ее выполнение на 123-133%, что эквивалентно темпу работы, соответствующего скорости ходьбы 7-7,5 км/час. По подсчетам зарубежных экономистов выполнение нормы в указанных пределах доступно в среднем 2-3% рабочих любого предприятия. Максимальный предел интенсивности труда эквивалентен ходьбе со скоростью примерно 8 км/час, что соответствует 143-145% выполнения высокой нормы. Согласно принятым стандартам, "низкая норма" должна быть равна не менее 62,5% высокой нормы, что соответствует темпу работы, эквивалентному скорости ходьбы, равной 3,5 км/час. Выработка, равная 60% выполнения высокой нормы влечет за собой увольнение работника. Например, на промышленных предприятиях США 81% всех установленных норм относятся к технически обоснованным нормам и лишь 19% являются опытно-статистическими.

Путем контроля жесткости норм и их пересмотра ведется достаточно точный учет использования рабочего времени, как и расходования денежных средств. Вместе с тем предприниматель ставит перед нормировщиком задачу обеспечения единства действующих на предприятиях компании (фирмы) норм с тем, чтобы не допустить образования более или менее "невыгодных" работ по интенсификации труда, опасаясь возникновения конфликтных ситуаций.

Организация работы по нормированию труда. Особенности современного подхода.

В настоящее время на ряде фирм и входящих в них предприятиях создаются и внедряются специальные программы по нормированию труда, в то время как прежде они являлись, как правило, частью программ по производительности.

Программы нормирования труда основываются на системном подходе и предусматривают проектирование мероприятий, направленных на максимальное использование трудовых ресурсов путем расширения сферы нормирования труда, обеспечения высокого качества разрабатываемых норм и нормативов, поддержания их на прогрессивном уровне, формирования специалистов – нормировщиков высокой квалификации.

Процесс разработки и внедрения программ нормирования труда, как правило, осуществляется в несколько этапов.

Прежде всего, проводится финансово-экономическое обоснование необходимости нормирования в фирме, т.е. обоснование проекта программы.

На основе изучения производственного и трудового процессов, возможности их усовершенствования и оценки вводимых систем нормирования труда подсчитывается экономия от их внедрения, которая сопоставляется с соответствующими расходами.

Основным показателем при этом является размер прибыли на единицу затрат.

Затем осуществляется планирование всего комплекса и очередности проведения работ по созданию и внедрению программы. Здесь же определяются возможности использования автоматизированных систем проектирования и нормирования труда применительно к решению поставленных задач, рассчитывается смета на их покупку (или аренду), а также затраты на приобретение программного обеспечения.

Определяются категории работников, труд которых подлежит нормированию, а также наиболее эффективные и целесообразные методы и способы установления необходимых трудовых затрат.

Новой тенденцией является усиление значения координирующей деятельности центральной службы нормирования в рамках всей фирмы. Это связано с возросшей необходимостью сопоставления результатов исследований в области решения трудовых проблем, в т.ч. установления равнонапряженных норм времени на одни и те же виды работ (функций) и создания единой нормативно-информационной базы. Единая основа позволяет эффективнее решать весь комплекс хозяйственных, технических и социальных вопросов в рамках фирмы.

Координация работ в области нормирования труда предполагает также разработку единой стандартной формы отчетности и документации с учетом существующей классификации норм трудовых затрат.

Следует отметить, что за рубежом большое внимание уделяется четкому определению самой нормы времени и ее составляющих, в связи с чем на национальном и отраслевом уровнях разработаны специальные справочники, терминологические толкования всех понятий, методические унификации и т.п.

Например, в Великобритании разработан единый терминологический справочник по нормированию труда.

Установление необходимой численности инженеров-нормировщиков для проведения нормативно-исследовательских работ является важным направлением программы.

Эта задача решается различными способами.

Один из них - изучение затрат рабочего времени в течение определенного периода времени (например, года) и установление количества рабочих, которым были разработаны или пересмотрены нормы времени.

На основе этих данных в отделах организации и нормирования труда разрабатываются номограммы для определения необходимой численности нормировщиков на текущий период и на перспективу.

Зарубежная практика свидетельствуют, что по мере увеличения размеров предприятий число нормировщиков в расчете на каждые 100 рабочих уменьшается, в связи с чем увеличивается число рабочих на одного нормировщика.

Особенностью современного этапа организационной работы по нормированию является повышение эффективности труда нормировщиков путем комплексной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, формирование квалифицированных специалистов за счет привлечения к нормативно-исследовательской работе молодых специалистов как окончивших высшие учебные заведения, так и прошедших дополнительное специальное обучение, а также высококвалифицированных специалистов для проведения исследовательских работ на уровне фирмы.

Важным направлением совершенствования труда нормировщиков является техническое перевооружение отделов нормирования труда, что научно обоснованно и экономически оправдано. Многочисленные исследования зарубежных специалистов показывают, что доля рутинных работ в бюджете рабочего времени нормировщика составляет 40%. Благодаря компьютеризации рабочих мест нормировщиков трудоемкость работ по нормированию труда снижается на 50-60%. Например, с помощью электронных секундомеров в день можно провести 2-3 хронометража, с использованием же микроЭВМ - до 6-8. Поскольку объем памяти современных микроЭВМ достаточно большой, то наблюдением можно охватить до 20 различных трудовых операций.

В целом за рубежом ЭВМ используются практически при проведении всех видов нормативно-исследовательских работ.

Программой нормирования предусматривается обучение рабочих рациональным методам труда, установленным в ходе нормативно-исследовательских работ.

Программой нормирования предусматривается также контроль за выполнением нормативно-исследовательских работ на уровне фирмы и ее подразделений. Это связано, в первую очередь, со стремлением предпринимателей повысить эффективность использования трудового потенциала работников фирмы, изыскать резервы, учесть любые возможности для повышения прибыли.

Важной задачей организации нормирования является планирование и осуществление периодического пересмотра норм и нормативов с целью обеспечения их прогрессивности, недопущения ослабления нормы и снижения уровня ее напряженности. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что большинство предприятий пересматривает нормы через сравнительно небольшие промежутки времени - от 6 месяцев до 1 года, постоянно ужесточая их даже при небольших усовершенствованиях производственного и трудового процессов, проведении незначительных организационно-технических мероприятий.

Важнейшей тенденцией в управлении нормированием труда в настоящее время является расширение связей с консультативными фирмами, занимающимися этой проблемой на достаточно высоком профессиональном уровне, а также владеющими программным обеспечением решаемых вопросов при использовании высокоэффективной вычислительной техники и т.п.

Таким образом, нормирование труда в рамках фирмы остается важным звеном хозяйственного механизма, на его основе осуществляется учет и контроль производства и распределения, т.е. решаются задачи, характерные для рыночной экономики.

Тактика работы с персоналом за рубежом.

Особенности японской системы подготовки кадров.

Мощной движущей силой развития японской экономики после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой — внутрифирменное обучение. В качестве четырех главных причин, приведших к успеху системы внутрифирменного обучения, можно назвать следующие:

• высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

• традиционная практика "внутренней подготовки", когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;

• система управления кадрами т предприятиях , повышающая воспитательный эффект обучения во время работы (ОВР);

• государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения.

Наряду с внутрифирменным обучением японская система подготовки кадров включает и государственно-муниципальное профобучение (ГМПО), которое выполняет вспомогательную функцию при внутрифирменном обучении.

Подготовка и обучение внутри предприятий в Японии производятся на основе ОВР, обучения вне работы (О HP ) и самообразования, однако наибольшее внимание уделяется ОВР. Существует опасение, что ОВР сводится лишь к подготовке по типу "смотри и подражай", однако на японских предприятиях широкое культивирование воспитательных функций работы повышает эффективность OBP . Поэтому важны следующие шесть положений.

1) Подготовка кадров на внутрифирменном рынке труда. В Японии многие предприниматели полагают, что исходя из долгосрочной перспективы подготовка внутри предприятия нужных кадров — неотъемлемое условие жизнеспособности и развития предприятия. Персонал также ищет возможности продвижения не на внешнем рынке труда, а внутри предприятия. Предприятию, если оно заинтересовано в долгосрочной занятости персонала, необходимо поддерживать на высоком уровне адаптационные свойства персонала, приспосабливаться к происходящим вокруг изменениям. Поэтому на многих предприятиях целью обучения персонала является подготовка не специалиста узкого профиля, а универсала, многопрофильного рабочего. Важнейшими средствами достижения этой цели является профессиональная ротация и перевод с одной работы на другую внутри предприятия.

2) Подготовка думающего квалифицированного рабочего. ОВР обычно воспринимается как один из методов обучения подчиненных рабочим навыкам путем их непосредственного участия в рабочем процессе. Однако на предприятиях Японии ОВР не ограничивается только этим и является лишь начальным этапом обучения. На следующем этапе главное внимание уделяется формированию умения поставить и решить проблемы. Поэтому не только от инженерно-технического персонала, "белых воротничков", но и от рабочих, "синих воротничков", требуется не столько делать то, что сказано и как сказано, сколько самостоятельно обнаружить проблематичные моменты в технологическом процессе, придумать более рациональный способ и внести соответствующее предложение. В связи с этим большое внимание уделяется постановке задач в кружках тотального контроля качества и рацпредложениям, а также предоставлению рабочим возможности отказаться от установленной методики и действовать по своему усмотрению.

3) Предоставление персоналу гибкой, привлекательной и многофункциональной работы. Согласно принципам систем Тейлора и Форда раздробленная и нормированная работа не допускает автономности рабочего в процессе работы, отрицает повышение квалификации на основе накопленного опыта и лишает основы образовательную функцию, которую несет работа. И на японских предприятиях в период наибольшего экономического роста в 60-е годы, когда расширилось массовое-поточное производство, стремились к такому же раздроблению работы. Однако многие предприятия обратили внимание, что подобная организация труда снижает мораль рабочих. В результате они стали стремиться к подготовке многопрофильных рабочих, к предоставлению привлекательной для каждого из них работы. К тому же вменения, которые произошли позднее в японском обществе, в частности технологическая революция в микроэлектронике, повышение качества, потребовали и от рабочих больших технических знаний, понимания задач и способности к их решению. Многие предприятия приступили к повышению технических знаний и навыков рабочих.

Распределение обязанностей между отдельными работниками в Европе и США определяется на основе анализа работ, выполняемых на предприятии. В Японии прижился комплексный метод, когда ответственность на предприятии разделяется сначала по отделам и секторам, внутри которых происходит последующее распределение обязанностей в соответствии со способностями каждого. Японская модель такой организации труда больше направлена на повышение квалификации персонала.

В Японии не существует традиции разделения рабочих на три категории — высококвалифицированных, полуквалифицированных, неквалифицированных, при котором привлекательная работа является привилегией высококвалифицированных рабочих. В Японии все рабочие в момент их приема на работу являются "неквалифицированными". Как предприятия, так и сами рабочие рассчитывают, что от будут повышать квалификацию пропорционально опыту.

К тому же в Японии нет четкой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими. В Европе и США четко определяются служебные обязанности инженера, техника, рабочего и отмечается сопровождающее научно-техническую революцию возрастание потребности в техниках, сведущих как в технологии, так и рабочих умениях. В Японии в последнее время возросла потребность в кадрах, которые совмещали бы знание технологии с умением ее применять. Однако на японских заводах отсутствует класс техников. Функции техника распределены между инженерно-техническим персоналом и квалифицированными рабочими. На производственных площадках квалифицированные рабочие берут на себя технические функции, которые ранее относились к компетенции инженерно-технического персонала. Это способствует повышению качества продукции и гибкости производства.

Также важно, что в Японии профсоюзы занимают гибкую позицию в отношении перевода рабочих с одного рабочего места на другое, в то время как в Европе и Америке для защиты рабочих от произвола работодателей профсоюзы применяют право регулировать роботу их членов. Это становится препятствием на пути перемещения рабочих и изменения содержания их роботы.

4) Меры по стимулированию мотивации труда. Открывшиеся вакансии на высокие посты, как правило, заполняются нижестоящими работниками. Подобная традиция продвижения внутри предприятия является стимулом, побуждением рабочих и служащих к работе и самообразованию. По сравнению с организациями, в которых при жестком профессиональном разграничении у людей не возникает желания к продвижению по службе, где каждый день занимаются рутинной работой, эти преимущества очевидны.

Кроме того, японская система оплаты труда определяет заработную плату работников комплексно, с учетом не только возраста, образования, стажа работы, но и способностей к выполнению полученной работы. Такая система побуждает как предприятия, так и самих работников к профессиональному росту.

5) Поощрение самообразования. Долгосрочная перспектива в области управления человеческими ресурсами, при котором акцент делается на подготовку многопрофильных рабочих, предоставление привлекательной работы, а также деятельность таких рабочих кружков, как кружки качества, бездефектности и пр., стимулирует работников к самообразованию. Кроме того, такие системы управления кадрами, как управление в зависимости от поставленной задачи, система квалификации профессиональных способностей, система самодоклада , предполагают самообразование работников. При этих системах обязательно получение государственного диплома профессиональной квалификации или прохождение заочных курсов, организуемых частными органами профобучения .

Среди государственных категории профессиональной квалификации следует остановиться на категории "мастер" (1-го, 2-го и высшего разряда). Это звание присваивается тем, кто сдал государственный квалификационный экзамен, который проводится в соответствии с законом о профессиональном развитии "человеческих ресурсов". В настоящее время государственный экзамен на звание мастера проводится по 133 профессиям.

6) Подготовка инструкторов ОВР. На фоне хорошо функционирующей системы ОВР все японские предприятия для подготовки управленцев и квалифицированных используют систему ОНР.

Внутрифирменное обучение только что окончивших школу заключается в подготовке интеллектуальных многопрофильных рабочих на основе установленных государством стандартов. Обученные на основе этой системы управленцы и квалифицированные рабочие используются в качестве руководителей ОВР и малых рабочих кружков, выполняют роль связующего звена между инженерно-техническим персоналом и рабочими. Существование подобных квалифицированных рабочих играет большую роль в повышении и передаче технических умений в промышленности Японии.

В последние годы возрастает необходимость обучения обслуживанию оборудования, управлению качеством продукции, системе "доставка точно в срок", охране труда и т.п. на основе ОНР. В этой связи расширяется краткосрочное централизованное обучение в зависимости от необходимых знаний и умений. Управленческую стажировку лидеров групп, высшего слоя работников многие предприятия давно практикуют на основе ОНР. Малые и средние фирмы для стажировки могут воспользоваться услугами, представляемыми головной компанией, производителями оборудования, государственными и общественными учреждениями, работающими в области профессионального обучения, префектурными центрами стажировки и университетами.

Внутрифирменная организация повышения квалификации персонала.

Представляет интерес опыт крупных западных фирм по организации внутрифирменной систем повышения квалификации, например фирмы "Рейнбраун " — комбината, который занимается разработкой и добычей бурого угля. Добыча угля осуществляется уже давно и в настоящее время базируется на применении высокопроизводительной техники.

Всего на фирме работают 15,5 тыс. человек. Все кадровые вопросы решаются соответствующими кадровыми управлениями производственной структуры. Последние координируются Главным кадровым управлением.

Из общей численности работающих 729 человек (4,7%) относятся к руководящим кадрам фирмы. На фирме высокий качественный состав руководителей и специалистов. Более 55% руководителей и специалистов имеют высшее образование. Распределение специалистов с высшим образованием на фирме "Рейнбраун " (в %):

инженерно-техническое образование — 57,6;

экономическое образование — 23,7;

юридическое — 3,6;

химическое—2,7;

прочее—-12,4.

Подготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов проводятся дифференцированно, с учетом пяти уровней управления. Главное внимание уделяется знаниям управления, специфики горного производства, человеческих отношений применительно к особенностям фирмы.

При формировании корпуса будущих руководителей ставка делается на выпускников вузов. На фирме "Рейнбраун " около 20 лет разрабатываются программы обучения руководителей и специалистов.

Учитывая, что молодым специалистам не хватает знаний в области экономики и управления, организаторских навыков, а также знаний внутрифирменных и внешних связей, на фирме постоянно разрабатываются программы обучения будущих руководителей производства. Прежде всего все молодые специалисты первые два дня знакомятся с фирмой. В последующем их занятия осуществляются по дифференцированным программам. По годичной программе обучаются все молодые специалисты инженерно-технического профиля, а по двухгодичной — специалисты для коммерческих служб фирмы.

В первый год работы молодые специалисты посещают семинары для тщательного знакомства с отдельными сторонами деятельности фирмы, ее производственными и управленческими подразделениями. За два года молодые специалисты успевают ознакомиться со всеми подразделениями фирмы.

Наряду с обучением в общих семинарах каждый молодой специалист имеет и индивидуальную программу. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства, учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников фирмы.

Все мероприятия в настоящее время на фирме приобретают особо важное значение в связи со структурными изменениями, новыми техническими разработками, а также прекращением приема новых сотрудников. Вследствие этого по ряду направлений увеличивается объем обучения, что обусловливает необходимость организации новых семинаров.

Процесс обучения руководящих работников и специалистов на фирме "Рейнбраун " представлен в следующей таблице.

Руководители (каждый в своей области) должны решать задачи по стимулированию своих сотрудников к повышению квалификации и переподготовке. Они оказывают помощь путем включения своих сотрудников в списки участников учебных мероприятий и создают условия, способствующие успешной учебе. Вместе с тем каждый сотрудник может по своей инициативе обратиться к своему непосредственному руководителю с просьбой о своем участии в то или иной учебной программе. В отдельных случаях кандидатуры сотрудников, заинтересованных в обучении, могут предлагаться также и производственным советом.

На 1990 г. в программе обучения было предусмотрено более 80 учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической областях, курсы повышения квалификации для секретарей, семинары для преподавателей специальных дисциплин, обучение работников службы охраны предприятий, курсы для административно-технических работников, руководство сотрудниками, трудовое законодательство, информационные мероприятия, поддержание работоспособности и др.

ование McKinsey & Company: главная проблема российской экономики — низкая производительность труда

29.04.2009 – 18:57

21 апреля в Москве состоялась презентация результатов исследования московского офиса международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI) — «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста». Масштабное исследование предлагает анализ производительности труда на территории Российской Федерации, определяет причины экономического отставания и раскрывает возможные пути для повышения производительности в ряде ключевых секторов российской экономики.

Это второе подобное исследование за последние десять лет. Эксперты компании отмечают, что с тех пор как в 1999 году McKinsey & Company опубликовала свое первое исследование производительности в России, страна только начинала выходить из затяжного экономического кризиса. Все последующие годы российская экономика росла высокими темпами и за прошедшее десятилетие в России произошли значительные экономические перемены. С 1998 года ВВП рос в среднем на 7% в год, и страна переместилась с 72 на 53 место в мире по уровню благосостояния. Вслед за быстрым повышением зарплат рост располагаемых доходов населения достиг уровня 26% в год. Однако начавшийся в 2008 году мировой финансовый кризис вновь привлек внимание к российской экономике, поставив под сомнение устойчивость ее достижений последних лет. Экономический рост последних лет дался стране «достаточно легко» и был в значительной степени обеспечен загрузкой имевшихся свободных мощностей. Впрочем, эти источники экономического роста оказались практически исчерпаны еще до начала кризиса. Фундаментом дальнейшего экономического роста станет повышение производительности: страна должна научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами и капиталом. Это наилучший путь к достижению устойчивого экономического роста и конкурентоспособности, полагают эксперты. В условиях экономического кризиса становится ясно, что задача повышения производительности — уже не желательное, а необходимое условие восстановления и сохранения экономического роста. Модель же, обеспечивавшая до 2008 года рост в российской экономике, исчерпала все ресурсы, ее поддерживающие. России нужна новая парадигма роста, основанная на высокой производительности, а не на благоприятной конъюнктуре сырьевого рынка, пишут авторы доклада.

Высокая производительность — основа устойчивого экономического роста. Однако на сегодняшний день производительность в России, несмотря на заметную положительную динамику последнего времени, по-прежнему низка: в среднем по проанализированным исследователями секторам она составляет лишь 26% от уровня производительности в США. Это отставание, по мнению аналитиков, объясняется рядом факторов, каждый из которых всесторонне анализируется в исследовании на конкретных примерах. Цель исследования, проведенного McKinsey & Company, — определить спектр необходимых действий по повышению производительности в России. В центре данного исследования — производительность труда, рассчитываемая как объем произведенной продукции (или оказанных услуг) на одного работника. Подход к анализу — сравнение производительности в России с ее уровнем в других странах и определение ключевых причин отставания с использованием методологии MGI, апробированной при проведении подобных исследований в разных странах. В ходе исследования было изучено пять секторов российской экономики:

1. Розничная торговля

2. Сталелитейная промышленность

3. Розничный банковский сектор

4. Жилищное строительство

5. Электроэнергетика.

В результате анализа пяти важнейших для российской экономики секторов были выявлены основные группы проблем, определяющих отставание России от экономически развитых стран (прежде всего — от США) по производительности. Ниже представлены основные результаты и выводы исследования «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста».

Экономический рост и производительность труда в России

Важнейшим фактором экономического возрождения России последних десяти лет стал рост производительности труда: она увеличивалась в среднем на 6% в год и обеспечила 2/3 прироста ВВП на душу населения, главным образом за счет повышения загрузки мощностей. За прошедшее десятилетие средняя величина производительности в России выросла с 18% от уровня США (по десяти секторам, включенным в исследование 1999 г.) до 26% в 2007 году (по пяти секторам в нынешнем исследовании). В отраслевом разрезе производительность труда в России составляет: 33% от уровня США — в сталелитейной промышленности, 31% — в розничной торговле, 23% — в розничном банковском бизнесе, 21% — в жилищном строительстве и 15% — в электроэнергетике. Производительность труда в целом увеличилась за 10 лет в 1,7 раза, и отставание от США сократилось. Оставшаяся треть роста ВВП на душу населения приходится в основном на увеличение численности занятых, которая с 1998 по 2007 год выросла на 13% за счет роста численности трудоспособного населения и массового притока иммигрантов.

Еще до кризиса основные источники экономического роста России были практически исчерпаны: все производственные мощности в основном были задействованы, а трудовые ресурсы начали сокращаться. Загрузка мощностей в российской экономике, составлявшая в 1998 году 45%, к 2007 году достигла 80%, что соответствовало росту объемов производства: так, в электроэнергетике и сталелитейной отрасли с 1998 по 2007 год они увеличились соответственно на 25% и 70%. Однако в этот период в экономике практически не строилось новых мощностей, что привело к образованию «узких мест». Доля трудоспособного населения в общей численности населения России достигла пика в 2007 году и уже начала снижаться. К 2020 году трудовые ресурсы страны могут сократиться на 10 млн. человек.

Незадолго до кризиса российское правительство поставило амбициозную цель — к 2020 году удвоить ВВП на душу населения. Для этого России потребуется обеспечить прирост производительности труда на уровне 6% в год. Иными словами, за 12 лет необходимо удвоить производительность труда. Как показывает статистика, еще ни одной крупной экономике не удавалось повысить ВВП на душу населения с $ 14 до $ 30 тыс. США менее чем за 20 лет. В то же время у России есть преимущество — она может применить и адаптировать опыт других стран в области повышения производительности.

Что означает удвоение производительности труда для пяти рассмотренных в исследовании секторов? В розничном банковском бизнесе, например, это обеспечит производительность чуть выше уровня Польши и потребует в 1,5 раза увеличить количество электронных платежей с проведением половины всех платежей вне отделений. В сфере жилищного строительства отставание России по производительности от Канады и Швеции сократится наполовину. В розничной же торговле потребуется в пять раз увеличить проникновение магазинов современных форматов. Бытует мнение, что повышение производительности труда может привести к росту безработицы. Однако анализ показывает, что в долгосрочной перспективе такие опасения неоправданны. Главная задача, связанная с предотвращением роста безработицы, — увеличение трудовой мобильности, как географической, так и межотраслевой. В странах, добившихся роста ВВП на душу населения в таких масштабах, как это планируется Россией, происходило существенное перераспределение занятых между секторами, в первую очередь в пользу сферы финансовых услуг, бизнес-услуг и торговли.

Финансовый кризис, начавшийся во второй половине 2007 года с краха американского рынка ипотечного кредитования, обернулся глобальным кредитным кризисом и рецессией. В России финансовый кризис вызвал отток капитала, проблемы с ликвидностью, падение фондового рынка и быстрое снижение цен на основные позиции российского экспорта — сырьевые товары, за счет которых обеспечивается около 35% доходов федерального бюджета. Объем промышленного производства в январе 2009 года упал на 16% относительно соответствующего показателя предыдущего года. Министерство экономического развития России прогнозирует на 2009 год снижение ВВП на 2,2% и рост инфляции до 13–14%. Вследствие сокращения объемов производства значительно уменьшилась загрузка мощностей: в сталелитейной отрасли, например, это показатель вернулся к уровню 1998 года и составляет около 50%. Чтобы ускорить восстановление после экономического спада, России необходима долгосрочная стратегия по повышению эффективности и конкурентоспособности экономики.

Сложная экономическая ситуация создает дополнительные стимулы для решения проблемы низкой производительности: с одной стороны, низкая эффективность и потери, характерные для десятилетия быстрого роста, стали сегодня непозволительной роскошью, с другой — кризис дает возможность заложить основы долгосрочного устойчивого роста в будущем. Российское правительство уже реализовало ряд антикризисных мер, направленных на повышение ликвидности, однако целесообразно было бы также принять меры по стимулированию роста производительности в масштабах всей экономики.

Для повышения уровня производительности государству необходимо решить следующие задачи:

1. Стимулировать рост конкуренции путем устранения административных барьеров.

2. Внедрить комплексный подход к развитию территорий.

3. Реализовать программы поддержки мобильности трудовых ресурсов и социальной защиты.

4. Реализовать меры по поддержанию численности трудоспособного населения.

5. Повысить уровень развития финансовой системы.

6. Модернизировать систему профессионального образования и переподготовки.

Причины низкой производительности в России

В результате исследования были выявлены основные причины низкой производительности в России:

1. Неэффективная организация труда.

2. Непрозрачное и избыточное регулирование.

3. Устаревшие мощности и методы производства.

4. Редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий.

5. Дефицит профессиональных навыков.

6. Неразвитость финансовой системы.

Сохраняющееся отставание в производительности от других стран в большей мере обусловлено отсутствием серьезных стимулов к ее повышению. Недостаточный уровень производительности в изученных секторах также частично объясняется структурными факторами российской экономики.

Неэффективная организация труда

Значительная часть отставания в производительности в рассмотренных пяти секторах российской экономики обусловлено неэффективной организацией труда. Например, в большинстве российских банков до сих пор не централизованы функции бэк-офиса, административные функции, процедуры одобрения кредитов и процессы взыскания проблемной задолженности — в то время как централизация бэк-офиса является важным рычагом повышения производительности в розничном банковском секторе. Неэффективная практика управления проектами и закупочной деятельностью приводит к тому, что стоимость капитального строительства в России выше, чем в других странах. Например, расходы на строительство угольной электростанции могут быть на 25–40% выше, чем в Соединенных Штатах и Европе, и в три с лишним раза выше, чем в Китае. Развитие навыков управления проектами и управления закупками будет способствовать повышению производительности капитала и конкурентоспособности России. В результате активизируется замена изношенных и менее производительных мощностей, что положительно отразится на производительности труда.

Непрозрачное и избыточное регулирование

Государственное регулирование устанавливает административные процедуры взаимодействия органов власти и бизнеса, а также регламентирует некоторые бизнес-процессы в компаниях. И в том, и в другом случае качество регулирования непосредственно влияет на эффективность бизнеса. Административные процедуры в России зачастую чрезмерно усложнены и требуют много времени, а их результаты непредсказуемы. Это ведет к коррупции и снижает эффективность бизнеса, а в ряде отраслей создает неравные условия конкуренции. Так, в России на получение необходимых согласований при строительстве может уходить в шесть раз больше времени, чем в развитых странах, и примерно вдвое больше, чем в других развивающихся странах. Избыточное регулирование бизнес-процессов снижает их эффективность. Например, инструкции Центрального банка России требуют, чтобы при внесении клиентом наличных средств на счет в отделении розничного банка в этой операции участвовали как минимум два сотрудника — операционист и кассир. В розничных банках США такую операцию выполняет один операционист. Более жесткое регулирование в совокупности с менее эффективной организацией работы в отделениях приводит к тому, что даже в лучших российских банках самые простые операции занимают в два–пять раз больше времени, чем в банках США. Помимо прочего, рост производительности в России тормозят нормы и стандарты, часто не учитывающие современные условия и технологии, а в некоторых случаях — не пересматривавшиеся уже десятки лет.

Устаревшие мощности и методы производства

В предыдущем исследовании, проведенном MGI в 1999 году, было отмечено, что вследствие недостаточного инвестирования многие российские производственные мощности серьезно устарели, из-за чего страдала производительность. Все это верно и сегодня. Возраст почти 40% российских тепловых электростанций превышает 40 лет, в то время как в Соединенных Штатах таких электростанций 28%, в Японии — 12%, а в Китае — всего 3%. Более 16% жидкой стали в России выплавляется в устаревших мартеновских печах, где производительность труда более чем вдвое ниже, чем при кислородно-конвертерном производстве, и которые практически не используются в других странах. В розничной торговле доля современных форматов существенно выросла, однако степень их распространенности в России по-прежнему невелика. На современные форматы приходится лишь около 35% продаж продовольственных товаров, тогда как в западных странах — 70%. Низкое проникновение современных форматов объясняет более половины отставания в производительности сектора от уровня США. Еще один характерный пример — использование устаревших технологий в розничном банковском секторе. Проведение платежей в электронной форме через банкоматы или Интернет требует примерно в 12 раз меньше трудозатрат, чем совершение этих же операций в отделении банка. Тем не менее в России две трети платежей производится в банковских отделениях, в то время как в Нидерландах — 10%, а в Соединенных Штатах — 7%. Дело здесь не в недостаточном развитии инфраструктуры электронных платежей: в России почти столько же банкоматов на душу населения, сколько в других европейских странах. Преобладание операций, совершаемых в отделениях, скорее всего, связано с тем, что значительная часть потребителей находит электронные каналы более сложными, и имеет сформировавшуюся привычку жить в условиях экономики наличных денег. Этой особенностью объясняется примерно треть отставания в производительности труда российских банков от банков США.

Редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий

Комплексный подход к планированию развития территорий — необходимое условие успешного экономического роста в России. Подобный подход, помимо традиционных планов развития и схем застройки городов и регионов, должен включать в себя такие элементы, как планирование строительства необходимой инфраструктуры и создания новых рабочих мест. Несмотря на то что Градостроительный кодекс Российской Федерации требует, чтобы муниципальные образования имели утвержденные генеральные планы, в большинстве городов они отсутствуют. Таким образом, отсутствует основа для координации работы различных участников процесса развития территорий: государственных органов, компаний, работающих в сфере коммунальных услуг, девелоперских фирм и так далее. В результате, планы (например, планы развития различных видов инфраструктуры) даже если и существуют, то слабо увязаны между собой. Редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий повышает риски для девелоперских проектов и увеличивает время, необходимое для получения разрешений и согласований, в том числе связанных с изменением целевого назначения земельных участков. Оно также тормозит создание частно-государственных партнерств в сфере реализации проектов комплексного развития территорий и инфраструктуры, что в результате препятствует росту производительности труда и капитала в различных отраслях экономики.

Дефицит профессиональных навыков

Россия отличается высоким уровнем грамотности и хорошим качеством технического образования, что создает условия для развития качественных трудовых ресурсов. Тем не менее, как было отмечено в предыдущем исследовании MGI 1999 года, дефицит навыков управления — второй по значимости фактор, обуславливающий отставание России от США по уровню производительности. За последние 10 лет ситуация значительно улучшилась, хотя дефицит квалифицированных специалистов некоторых профессий все еще сохраняется. Во всех пяти проанализированных секторах сильнее всего ощущается недостаток навыков в сфере управления проектами. Во многом это связано с тем, что в течение последних 20 лет было реализовано крайне мало крупных проектов. В электроэнергетике за последние 18 лет существенного расширения мощностей не производилось. Из-за этого в отрасли ощущается сильная нехватка навыков проектирования и строительства электростанций, а рынок услуг компаний, осуществляющих комплексную реализацию проектов начиная с этапа проектирования и заканчивая сдачей готового объекта, пока только зарождается. В сталелитейном секторе даже недавним выпускникам ВУЗов не хватает квалификации в области управления проектами, организации командной работы, руководства рабочими группами и знания иностранных языков — навыков, абсолютно необходимых для внедрения новых технологий.

Неразвитость финансовой системы

С 1998 по 2007 год инвестиции в основные фонды в России составляли лишь 19% ВВП, что меньше, чем в большинстве развитых и развивающихся стран. В исследовании 1999 года предполагалось, что ВВП на душу населения в России может вырасти вдвое даже при сохранении инвестиций на относительно низком уровне. В 2007 году ситуация изменилась. Если в конце 1990-х годов в экономике было много свободных мощностей, то к 2007 году в некоторых отраслях начал ощущаться их дефицит. Понимая это, правительство и частные компании запланировали ряд крупных инвестиционных проектов. Однако из-за финансового и экономического кризиса от многих из них пришлось отказаться или отложить их реализацию на более поздний срок. Тем не менее, согласно экспертным оценкам, для реализации поставленных целей развития до 2020 года России предстоит повысить уровень инвестиций до 25–30% ВВП. Существенное отставание в развитии российских финансовых рынков серьезно осложнит реализацию планов по увеличению инвестиций. До кризиса соотношение финансовых активов и ВВП в России быстро росло, но все еще отставало от уровня развитых стран и крупных лидеров развивающихся рынков. Отставание особенно заметно на рынках заемного капитала, где практически отсутствуют долгосрочные активы. Хотя приток иностранного капитала в Россию перед финансовым кризисом быстро рос, с 1998 по 2007 год лишь 6% мирового объема прямых иностранных инвестиций пришлось на Россию. Вложения в российскую экономику и, в частности, в ее банковскую систему инвесторы относят к самым рискованным. Что же касается сверхдоходов бюджета и создания стабилизационного фонда, то, хотя эти средства и повысили объем сбережений, большая их часть не попала в российскую финансовую систему.

Отсутствие стимулов к повышению производительности

Главной причиной сохраняющегося отставания России по уровню производительности от других стран до недавнего времени было отсутствие серьезных стимулов к ее повышению. Инерция последних десяти лет была обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой и недостаточной интенсивностью конкуренции в основных отраслях, из-за чего вопросы повышения эффективности бизнеса отошли на второй план.

Благоприятная рыночная конъюнктура: Из-за беспрецедентного роста в последние десять лет многие компании направили свои усилия в первую очередь на расширение бизнеса, а не на повышение его эффективности. Так, с 2000 по 2007 год российская розничная торговля росла ежегодно почти на 24%, а розничный банковский бизнес еще быстрее — ежегодный рост доходов с поправкой на риск составлял 60%. Это делало расширение бизнеса вопросом номер один на повестке дня руководителей всех уровней. Кроме того, трудовые ресурсы и другие факторы производства в России были традиционно дешевыми. Только незадолго до кризиса их стоимость стала расти, и некоторые компании начали уделять больше внимания вопросам эффективности.

Недостаточная интенсивность конкуренции: Неравные условия конкуренции были определены уже в предыдущем исследовании 1999 года как главное препятствие к повышению уровня производительности. Актуальность этой проблемы сохраняется и сегодня. Недавно российское правительство приняло ряд мер по стимулированию конкуренции. Самый наглядный пример — приватизация генерирующих компаний и либерализация рынка электроэнергии. Однако по сей день во многих отраслях непрозрачное регулирование и избирательное правоприменение создают ситуацию, когда успех конкурентов зависит не столько от эффективности бизнеса, сколько от умения управлять отношениями с чиновниками, способными обеспечить получение необходимых согласований и доступ к бюджетным средствам. На примере сектора жилищного строительства наиболее хорошо видно, как отсутствие равных для всех участников условий применения официальных процедур и стандартов может исказить условия конкуренции. Ключевыми факторами успеха в этой отрасли на практике оказываются привилегированный доступ к земельным участкам под застройку, своевременное получение согласований и разрешений на подключение к инфраструктуре. В результате, несмотря на то что рентабельность девелоперских проектов в России выше, чем в других странах, производительность и степень использования международного передового опыта остаются низкими. Разрастающийся финансовый и экономический кризис приведет к падению доходов, обострению конкуренции и тем самым создаст необходимые стимулы для повышения производительности. Однако в результате кризиса все больше независимых предприятий будут попадать под прямой или косвенный контроль государства, поэтому вопросам обеспечения честной и прозрачной конкуренции следует уделять особенно пристальное внимание.

Обзор производительности по секторам

1. Сталелитейная промышленность

Сталелитейная промышленность в России была традиционно сильной и конкурентоспособной в мировом масштабе. Начиная с 1997 года совокупная производительность факторов производства в секторе выросла на 64%. В 2007 году она составляла 54% от уровня США. Подобный рост практически целиком обусловлен увеличением загрузки производственных мощностей, а не повышением операционной эффективности. При этом все еще наблюдаются существенные различия внутри самой отрасли. Например, три ведущих сталелитейных завода в 3,5 раза более производительны, чем предприятия, не вошедшие в первую десятку. Устаревшие и неэффективные технологии производства стали — основной фактор, объясняющий отставание в уровне производительности от США. Другим фактором является неэффективная организация труда. Традиционно низкая стоимость труда и быстрорастущий рынок не создавали стимулов для повышения производительности. Однако в настоящее время рост производительности становится необходимостью для отрасли из-за возросшей потребности в контроле издержек вследствие мирового экономического кризиса.

При поддержке государства российская сталелитейная промышленность будет способна реализовать существенные возможности по повышению производительности:

1. Реализовать программы поддержки географической и межотраслевой мобильности рабочей силы, включающие создание курсов профессиональной подготовки для улучшения соответствия навыков потребностям отрасли.

2. Оптимизировать бизнес-процессы и организацию труда, запустив программы совершенствования операционной деятельности, а также инвестирования в ИТ и автоматизацию.

3. Обеспечить эффективность новых инвестиций путем стимулирования комплексного долгосрочного планирования развития отрасли, в особенности с целью предотвращения чрезмерных инвестиций.

4. Оптимизировать структуру производимой продукции путем инвестирования в прокатные мощности, а также исследования и разработки новых продуктов и новых способов применения стали.

2. Жилищное строительство

Строительный сектор играет в российской экономике значительную роль: он обеспечивает 6% ВВП и 8% официальной занятости. Незадолго до кризиса правительство России поставило цель увеличить к 2020 году жилой фонд с 21 до 33 кв. м. на душу населения, что примерно соответствует среднеевропейскому уровню. Достижение этой цели потребует ежегодных объемов строительства жилья, которые вдвое превышают исторический максимум. Решение поставленных задач потребует существенного повышения производительности труда в секторе. В настоящее время производительность в жилищном строительстве России составляет 21% от уровня США и около 33% от уровня Швеции. Это отставание объясняют в основном две группы факторов операционного характера. Во-первых, это неэффективная организация труда, проявляющаяся, в частности, в недостаточном использовании высокопроизводительного оборудования. Во-вторых, это ограниченное применение современных высокоэффективных материалов и конструкций. Первопричина описанных проблем — отсутствие у компаний сектора стимулов к повышению операционной эффективности. Это было обусловлено неравными условиями конкуренции и благоприятной рыночной конъюнктурой последнего десятилетия. И хотя рыночные условия меняются под воздействием кризиса, искажения в конкурентной среде сохраняются, приводя к смещению конкуренции из области повышения эффективности работы в область управления отношениями с регулирующими органами. Результаты нашего исследования показывают, что основными причинами неравных условий конкуренции в секторе являются неэффективное государственное регулирование и отсутствие комплексного подхода к развитию территорий.

Повышение производительности в секторе жилищного строительства потребует решения трех ключевых задач:

1. Повышение прозрачности и эффективности системы регулирования с помощью четкой регламентации и упрощения процедур согласования, а также выборочного пересмотра строительных норм.

2. Обеспечение эффективного развития территорий, для чего необходимо создать и утвердить генеральные планы развития, а затем претворить их в жизнь путем проведения тендеров на право реализации предусмотренных ими проектов. Необходимо также создать единую базу данных по земельным участкам, обеспечить юридическую чистоту прав собственности на них и прозрачность ограничений на их возможное использование.

3. Повышение профессионального уровня в строительной отрасли путем привлечения к работе в России ведущих международных компаний и модернизации системы строительного образования и переподготовки.

3. Розничная торговля

Розничная торговля — одна из крупнейших и самых быстрорастущих отраслей российской экономики. В рознице занято около 7 млн. человек, а на ее долю, в совокупности с оптовой торговлей, приходится примерно 10% ВВП. Главная причина роста производительности — появление и развитие современных торговых форматов. Однако их доля в общем объеме розничной торговли остается низкой: на них приходится только 35% розничных продаж и 11% занятости в секторе. Именно этим объясняется две трети разницы в уровне производительности между Россией и США. Оставшаяся же треть объясняется неэффективной организацией труда в магазинах. В условиях кризиса неизбежно замедление темпов роста потребления и развития современных форматов. В то же время для игроков, обладающих достаточным капиталом, открывается ряд уникальных возможностей. Сейчас удобный момент для выгодного расширения торговых площадей, укрепления отношений с поставщиками и потребителями и реализации программ повышения эффективности. Эти меры позволят сектору лучше подготовиться к здоровому росту в посткризисный период.

Основной потенциал для повышения производительности в секторе розничной торговли лежит в следующих областях:

1. Упрощение регулирования в сфере коммерческой недвижимости. Необходимо добиться исполнения требований законодательства о наличии генеральных планов развития территорий и инфраструктуры, устранить избыточные согласования, выборочно пересмотреть строительные нормы.

2. Повышение качества дорожной и коммунальной инфраструктуры. Это облегчит доступ к новым объектам и тем самым даст толчок к развитию коммерческой недвижимости. Кроме того, улучшенная транспортная инфраструктура позволит сократить затраты на логистику и уровень запасов розничных компаний.

3. Повышение операционной эффективности. Этого можно добиться за счет централизации административных функций, оптимизации численности персонала, повышения качества планирования спроса и ассортимента, оптимизации работы распределительных центров и снижения потерь при транспортировке.

4. Использование открывающихся в условиях кризиса возможностей для формирования фундамента устойчивого развития сектора, таких как поглощение мелких и неэффективных компаний, приобретение торговых площадей по низким ценам, а также укрепление отношений с потребителями и поставщиками.

4. Розничный банковский сектор

До недавнего времени розничный банковский рынок России был самым быстрорастущим в мире. Доходы сектора с поправкой на риск с 2000 по 2007 год ежегодно росли в среднем на 60%. Однако, несмотря на выдающийся рост, а возможно, именно благодаря ему, производительность сектора оставалась низкой. Глобальный финансовый кризис не обошел стороной и российские банки — у них возникли значительные убытки и выросло число проблемных кредитов. Сегодня усилия банков сосредоточены не только на поддержании ликвидности и финансовой устойчивости, но и на снижении издержек, для чего необходимо резко повысить производительность труда. Розничный банковский сектор России насчитывает около 400 тыс. работников — в расчете на душу населения их примерно столько же, сколько в США, Нидерландах, Швеции, Испании и Польше. Однако по производительности труда Россия занимает одно из последних мест среди проанализированных крупных стран: российский показатель составляет лишь 23% от уровня США, если исключить эффект различия в уровне доходов населения. Основными причинами отставания в производительности являются избыточное регулирование, неэффективная организация труда в банках, а также фрагментированная структура сектора: в России работает более тысячи банков, но большинство из них не обладает необходимым для достижения операционной эффективности масштабом.

Для повышения производительности в розничном банковском секторе необходимо:

1. Упростить нормативные акты Центрального банка России. Необходимо устранить избыточные требования по согласованию, заполнению форм, отказаться от чрезмерного контроля и отчетности. При корректировке нормативных актов следует исходить из того, что на совершение любой базовой транзакции должно уходить не более двух минут.

2. Оптимизировать бизнес-процессы. Независимо от возможной корректировки нормативных требований банки могут повысить производительность за счет автоматизации операций, централизации бэк-офиса и административных функций.

3. Расширить использование электронных каналов. Электронные платежи могут дать не только серьезную экономию в расчете на одну транзакцию, но и стать новым источником доходов. Банкам следует стимулировать использование клиентами менее затратных электронных каналов. Повысить распространенность электронных платежей возможно путем сотрудничества с коммунальными службами и органами власти.

4. Стимулировать консолидацию банковского сектора. Этого можно добиться путем ужесточения требований к капиталу и стандартов управления рисками, а также введения требований о подготовке финансовой отчетности по международным стандартам. Консолидация сектора повысит устойчивость и производительность банковской системы.

5. Электроэнергетика

Электроэнергетический сектор России — четвертый по размеру в мире. Он во многом определяет конкурентоспособность и потенциал роста российской экономики, значительную долю которой составляют энергоемкие отрасли. Совокупная производительность факторов производства в российской электроэнергетике относительно высока (80% от уровня США) вследствие высокой производительности капитала и хорошего топливного баланса. Однако производительность труда невысока — лишь 15% от уровня США. Вследствие продолжительного отсутсвия инвестиций оборудование на российских электростанциях устарело. К 2010 году 40% российских электростанций, работающих на горючем топливе, будут иметь возраст более 40 лет. Ожидаемый рост спроса на электроэнергию потребует существенных инвестиций в расширение и модернизацию генерирующих мощностей и распределительных сетей. С этим связан ряд вызовов. Низкие цены на электричество и неопределенность относительно будущего рынка мощностей снижает стимулы к инвестированию в сектор. К тому же, существующий план по расширению мощностей не оптимален с точки зрения объема запланированных к вводу мощностей, их географического местоположения и топливной корзины. Кроме того, издержки на строительство новых мощностей в России превосходят сравнительные международные показатели. Тем не менее расширение мощностей и продолжающаяся либерализация рынка также открывают значительные возможности.

Меры в следующих областях помогут повысить производительность в электроэнергетическом секторе:

1. Стимулирование энергосбережения. Государственные органы могут ввести минимальные стандарты энергоэффективности нового электрооборудования; поддержать инициативы, направленные на повышение эффективности потребления энергии; а также запустить программу по снижению пиковых нагрузок на энергосистему.

2. Создание стимулов к строительству новых мощностей и модернизации существующих. Государственные органы могут применить более гибкий подход к расширению мощностей, а также создать среду, способствующую быстрому и недорогому строительству.

3. Повышение операционной эффективности. Российские энергетические компании способны устранить «узкие места» и повысить эффективность использования существующих мощностей; развить навыки в области закупок, проектирования и реализации крупномасштабных проектов; повысить операционную эффективность за счет применения передового опыта и методов «бережливого производства»; минимизировать технические и коммерческие потери в передаче электроэнергии.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ