регистрация / вход

Управление мотивацией на предприятии

Федеральное агенство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Российский Государственный

Федеральное агенство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский Государственный

торгово-экономический университет

кемеровский институт (филиал)

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

По дисциплине «Управление персоналом»

тема: «Управление мотивацией на предприятии»

Выполнил: Проверила:

Евстигнеев В.С. Архипова Н.С.

Группа СБв-071

Кемерово 2008

Содержание:

Введение. 3

1. Определение и научно-теоретические виды мотивации.4

1.1. Понятие и виды мотивации. 4

1.2. Методы мотивации.8

2. Анализ мотивации на предприятии. 12

2.1. Общая информация о предприятии. 12

2.2. Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения на основе мотивации.15

2.3. Анкета: оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации. 18

Заключение.24

Список используемой литературы:27

Введение

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-административном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми последствиями для предприятия.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

1. Определение и научно-теоретические виды мотивации.

1.1. Понятие и виды мотивации

При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис.0). Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Рис.0. Механизм мотивации

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно,нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные.Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, эти блага и будут стимулом. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность и предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной усьановки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнетивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

В процессе руководства над механизмом мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

1.2. Методы мотивации .

Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Как добиться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, как повлиять на отношение к рабочему процессу и как вызвать чувство ответственности даже за мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них.

«Построение»

«Построение» – это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.
Как действует этот метод мотивации сотрудников и в чем он заключается? В данном случае термин «построение» является синонимом слов «уважение», «почтение». Общение с подчиненными любого ранга стоит всегда вести в уважительной форме, с почтением. Работник должен почувствовать свою значимость в рабочем процессе и коллективе в целом. Мир Советов в обязательном порядке рекомендует время от времени стоит подчеркивать заслуги и достижения сотрудников, как в личном разговоре, так и перед другими сотрудниками.

Если вы проводите собеседование с новым кандидатом, то должны продемонстрировать факт почтения и уважения между всеми сотрудниками коллектива и руководством. Доброжелательное и теплое отношение к новому или будущему сотруднику пробуждает в нем желание остаться именно в этом коллективе как можно дальше.
Заставлять лицемерить сотрудников, дабы они проявляли хоть какую-то вежливость и дружелюбие, не нужно. Метод «построения» основан на свойственном для любого человека факторе подражания. Для того чтобы ваши подчиненные делали то, что вы хотите, вам следует быть первым для них примером. Если необходимо, чтобы у всех было хорошее настроение – улыбайтесь; если надо исключить из общения в коллективе грубость и нетерпимость – будьте сами вежливы и лишний раз не взрывайтесь по пустякам. Помните: лучше усваивается то, что показывается на практике, а не то, что звучит как приказ.

Атмосфера в коллективе

Атмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. МирСоветов не советует создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Да, кому-то может показаться, что это соперничество – один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.
Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

Профессиональное обучение

Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.
Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

Карьерная лестница

В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность. Есть личная заинтересованность каждого из подчиненных в успешной работе и процветании компании, т.е. на лицо сильная мотивация деятельности, а поэтому и не будет возникать желания выполнить свою работу «тяп-ляп» и быстрее уйти домой.
Однако, не стоит забывать и о возможности возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, как было отмечено ранее на МирСоветов, может повлечь за собой ряд негативных последствий. По этой причине возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника без исключений. А требования и параметры, определяющие темпы продвижения по служебной лестнице, должны быть реально определены в условиях специфики работы компании. Оценивать должностное положение подчиненного необходимо объективно, взвешивая все заслуги, прорехи, опыт работы, качество и оперативность выполнения заданий, умение преподносить себя и свою компанию, а также ряд личностных качеств, которые определяют надежность и порядочность сотрудника.

Социальное обеспечение

Каждому хочется, чтобы к нему относились как к Человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. Однако, наличие хотя бы минимальных социальных льгот для сотрудников, вызывает у них огромное доверие к компании и дает уверенность в будущем, а соответственно мотивирует к добросовестному труду. Само собой разумеется, не каждая компания обеспечивает своих сотрудников социальными льготами, однако, если у вас есть желание привлекать и удерживать в своем штате высоко квалифицированных специалистов, не стоит экономить на мелочах.
В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.). В любом случае, что бы ни включала в себя социальная программа компании, как правило, одно только ее наличие оказывает большое психологическое влияние на будущих и настоящих сотрудников.

Оплата труда

Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. И хотя кто-то, не желая выглядеть меркантильным, скажет на собеседовании, что его совершенно не интересуют деньги, он все равно с нетерпением будет ждать, когда же ему будет объявлена стоимость его услуг. Зачастую многие кандидаты прикрываются желанием сделать себе головокружительную карьеру или получить социальную поддержку компании, но в уме они все равно равняются на величину финансового поощрения, т.е. на заработную плату.

По мнению МирСоветов, ошибкой многих руководителей является завышение величины стартовой зарплаты во время собеседования с кандидатом. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.). И, разумеется, что новичок в первые месяцы работы будет получать далеко не максимально возможную зарплату. В таком случае, чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Ежели сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, только для того чтобы привлечь человека в штат, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты ваш сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. И тогда вы либо потеряете ценного сотрудника, либо получите в его лице недобросовестного работника из-за исчезновения мотивации как таковой.

Обратная связь

Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Как пример, МирСоветов предлагает обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения, важных для развития компании вопросов.

Подобный подход поможет не только открыть и разработать новые перспективы и направления деятельности, а и выявить новые таланты подчиненных, обеспечив им тем самым движение по карьерной лестнице и развитие личностных качеств.

2. Анализ мотивации на предприятии

2.1. Общая информация о предприятии

Железнодорожный комплекс исторически имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы и самым доступным транспортом для миллионов граждан. Без четкой работы железнодорожного транспорта невозможна стабильная деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны. В 2007 году железным дорогам в России исполнилось 170 лет!

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является одной из самых крупных в мире (входит в тройку лидеров) железнодорожных компаний с огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" учреждено Правительством РФ – постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Создание компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 "О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте" и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли.

Органы управления ОАО "РЖД":

Общее собрание акционеров - поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно;

Совет директоров общества - включает 9 человек и назначается Правительством РФ;

Президент общества - распоряжением Правительства РФ от 17 июня 2008 года президентом ОАО "РЖД" назначен Владимир Иванович Якунин;

Правление общества - председателем правления является Владимир Иванович Якунин.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

ОАО "РЖД" перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО "РЖД" работают 1 300 000 сотрудников.

Стратегические цели компании:

увеличение масштаба транспортного бизнеса;

повышение производственно-экономической эффективности;

повышение качества работы и безопасности перевозок;

глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Учредителем ОАО "РЖД" является Российская Федерация.

Единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Уставный капитал ОАО "РЖД" сформирован учредителем путем внесения в него имущества и имущественных комплексов организаций федерального железнодорожного транспорта.

По состоянию на 01.01.2007 г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял 1 535 700 000 000 рублей и был сформирован из 1 535 700 700 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.11.2007г. №1618р "Об увеличении уставного капитала ОАО "РЖД" в 2007 году уставный капитал ОАО "РЖД" увеличен на 5 997 819 000 рублей.

По состоянию на 01.01.2008г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял 1 541 697 819 000 рублей и был сформирован из 1 541 697 819 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Виды деятельности:

грузовые перевозки;

пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

предоставление услуг инфраструктуры;

предоставление услуг локомотивной тяги;

ремонт подвижного состава;

строительство объектов инфраструктуры;

научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

содержание социальной сферы.

Корпоративная структура включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества.

По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:

филиалы – железные дороги;

функциональные филиалы;

филиалы – перевозочные компании;

филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения;

филиалы в области капитального строительства;

филиалы в области ремонта подвижного состава;

филиалы в области путевого хозяйства;

филиалы в области информатизации и связи;

филиалы в области социальной сферы;

филиалы – проектные бюро;

иные филиалы.

По данным на 30 июня 2008 года ОАО "РЖД" владеет долями в 124 дочерних и зависимых обществах.

Техническая характеристика ОАО "РЖД":

Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира - эксплутационная длина – 85,2 тыс. км.

ОАО "РЖД" занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий – 42,9 тыс. км.

ОАО "РЖД" обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.

Парк подвижного состава :

грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы) – 4,1 тыс.;

грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО "ПГК", находящихся в управлении ОАО "РЖД") – 568,3 тыс.;

маневровые локомотивы (тепловозы) - 5,9 тыс.;

пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) – 2,7 тыс;

пассажирские вагоны дальнего следования – 24,1 тыс.;

пассажирские вагоны пригородных поездов – 15,6 тыс.;

вагоны дизельного подвижного состава – 800 ед.

Производственно-экономические показатели за 2007 год:

Погрузка – 1,34 млрд. тонн (+ 2,5%, или на 32 млн. тонн больше к 2006 году). Грузооборот вырос на 7,1% по сравнению с 2006 годом и составил 2293,4 млрд. ткм. Возрос объем погрузки автомобилей (+30%), зерна (+25%), металлоконструкций (+17,7%), машин и оборудования (+13,7%), цемента (+8,5%), удобрений (+5,1%), черных металлов (+3,9%). Более чем на 5% возросло отправление грузов в контейнерах. Рост транзитных перевозок составил 30%.

В дальнем и пригородном сообщении перевезено 1,3 млрд. человек. Пассажирооборот составил 174 млрд. пасс-км.

На 13% увеличились доходы от грузовых перевозок, в том числе за счет роста погрузки высокодоходных грузов.

Выручка компании по РСБУ – 975,5 млрд. рублей, чистая прибыль - 84,4 млрд. рублей.

Годовой объем инвестиций увеличен более чем в полтора раза (по сравнению с 2006 годом) и превысил 259 млрд. рублей (а с учетом лизинга – 288 млрд. рублей).

В 2007 году на железные дороги с учетом лизинга поставлено:

- 326 локомотивов (в 2006 году - 277),

- 912 пассажирских вагонов (в 2006 году - 755),

- более 16 тысяч грузовых вагонов (в 2006 году - 8,6 тысячи),

- 762 вагона электропоездов и рельсовых автобусов.

Также в течение 2007 года произведена модернизация 258 локомотивов, 5164 грузовых и 189 пассажирских вагонов.

2.2. Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения на основе мотивации.

Мотивация труда занимает центральное место в управлении персоналом.

Максимально эффективное использование человеческого капитала сотрудников – важная задача каждой организации; но разработка системы мотивации на бумаге и внедрение ее на практике – отнюдь не одно и то же.

Особенно остро проблема практического использования стоит для компаний с большой численностью персонала. ОАО «Российские железные дороги», в котором трудятся 1,44 миллиона человек, по этому показателю выделяется даже на фоне ведущих транснациональных корпораций. Но актуальность изучения системы мотивации в РЖД обоснована не только огромным числом занятых; перед нами уникальный в современной российской истории пример построения в такой крупной организации системы мотивации фактически заново, что связано с реформирование отрасли и переходом к рыночным методам хозяйствования. Также, в связи с вступлением России в ВТО, перед компанией открывается перспектива занять обширную нишу на мировом рынке перевозок, но для этого она должна стать конкурентоспособной не только внутри страны. Без эффективного мотивирования персонала успеха добиться невозможно.

Методы мотивации, используемые и внедряемые в компании, разнообразны по своей природе и многочисленны. Применяются практически все основные современные виды мотивации (и одновременно с этим отсутствуют нестандартные – по причине значительного размера компании и невысокой самостоятельности отдельных ее предприятий).

Система мотивации в ОАО «РЖД» не только соответствует классическим теориям и практике передовых компаний, но и учитывает многие специфические особенности железнодорожного транспорта: масштабность; непрерывность технологического процесса; многочисленность и территориальную разобщенность предприятий; использование автоматизированных систем управления; высокий динамизм перевозочного процесса; большое число разнообразных видов деятельности; необходимость обеспечения безопасности движения и т.д.

В ОАО «РЖД» было исследовано мнение рядовых работников компании и менеджеров среднего звена – с целью сопоставить прописанные в документах положения о мотивации и подход к их реализации на практике. Выяснилось, что в практическом применении системы мотивации существует ряд недостатков.

Большинство работников не устраивает величина их дохода, зачастую не способного обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительского бюджета (отметим, впрочем, что доля недовольных снизилась за два года с 80% до 67%). Одной из причин является твердая убежденность руководства компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост производительности труда.

Последней уделяется особое внимание (притом, что далеко не для всех видов деятельности существуют методики ее оценки, и речь должна идти, скорее, о результативности),но на некоторых предприятиях для повышения производительности порой используются недопустимые меры вроде принудительного перевода работников на сокращенный рабочий день (при почасовой оплате труда). Более эффективным шагом, хотя и болезненным, могло бы стать сокращение штата. На нем настаивает и высшее руководство РЖД, но начальники на местах либо избегают таких радикальных действий, либо проводят сокращение непродуманно и исключительно за счет рабочих.

Отсутствие планов бесконфликтного высвобождения, компенсаций и критериев отбора сокращаемых работников усугубляет, помимо прочего, и психологический климат на предприятиях.

Недостатком системы вознаграждения являются и значительные, не обоснованные формально разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий.

Вообще, премирование в ОАО «РЖД» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответствующих документах, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования.

Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, бесплатный проезд по железной дороге), а к части других не обеспечивается равный доступ работников (санатории всероссийского значения) либо наблюдается невысокий уровень качества (медицинское обслуживание).

В дальнейших преобразованиях нуждается и система моральной мотивации. Отдельные ее элементы тщательно проработаны, но даже от них отдача незначительна вследствие существования глубинных проблем, главная из которых – отсутствие «обратной связи». Повсеместно наблюдается субъективизм в оценке подчиненных, неуважительное к ним отношение, некомфортный моральный климат в коллективах, незаинтересованность работников в результатах труда и т.д. Для решения проблемы необходима система взвешенных мер, а начинать следует с основополагающих моментов – отладки нормативных актов, устранения несоответствий разных документов, составления и совершенствования должностных инструкций. Возможно, потребуется реструктуризация иерархии руководителей (включая их сокращения).

Наконец, потенциал для развития системы мотивации скрыт в повышение человеческого капитала работников. Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующий фактор.

В данный момент реформа системы мотивации в ОАО «РЖД» не воспринимается работниками настолько негативно, как было в ее начале. Этому способствуют и эффект привыкания, и объективные перемены к лучшему. Но для более полного учета мнения персонала и, как следствия, повышения отдачи от существующих и вновь внедряемых методов мотивации требуются более масштабные исследования.

2.3. Анкета: оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации

Рис. 1. Средние значения гигиенических
и потенциальных факторов
трудовой мотивации
командиров среднего звена

Главная задача руководителя - достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы.

Рис. 2. Средние значения показателей
общей мотивации
командиров среднего звена
по отделениям дороги

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

Рис. 3. Средние значения показателей общей мотивации командиров среднего звена в зависимости от возраста

В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам. Отметим, что выплаты за выслугу лет, социальные льготы (железнодорожные билеты, медицинское обслуживание, детские учреждения и т.п.) не являются мотивирующим фактором, но повышают лояльность работника к организации.

Для определения того, как изменился уровень трудовой мотивации после образования ОАО «РЖД», Отраслевым центром психологических исследований на Октябрьской дороге был проведен анализ по выявлению факторов, влияющих на мотивацию труда, и разработана система мер по ее повышению в новых условиях.

Для оценки трудовой мотивации была разработана социологическая анкета, основой построения которой стала «двухфакторная теория» трудовой мотивации. В соответствии с этой теорией трудовая мотивация детерминируется потенциальными и гигиеническими факторами. Потенциальные факторы являются реальными мотиваторами и обладают определенной длительностью действия. Гигиенические работают временно и показывают удовлетворенность работой.

Рис. 4. Средние значения показателей факторов мотивации командиров среднего звена в зависимости от пола

Факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных и количественных параметров на повышение производительности труда.

В наибольшей степени росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности.

Для определения влияния гигиенических факторов проводилась оценка оплаты труда, режима, графика работы, условий труда, льгот, психологической и физиологической защищенности, межличностных связей, влияния работы на личную жизнь и т.п. Внутри гигиенических факторов можно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовой мотивацией. К неденежным методам можно отнести такие, как организация и условия труда, отношения с коллегами и руководством.

Для диагностики влияния потенциальных факторов была проведена оценка достижения цели, значимости целей, оценка перспективы роста, содержания работы, значимости со стороны других, влияния признания и одобрения и т.п.

Таким образом, можно считать, что потенциальные факторы важнее для прогноза трудовой мотивации, т.е. они оказывают большее влияние на перспективу. Гигиенические факторы отражают текущий момент и поэтому более изменчивы.

Рис. 5. Средние значения показателей факторов мотивации командиров среднего звена по отделениям за 2002 г.

В течение трех лет (2002 - 2004 гг.) было проведено изучение мотивации деятельности командиров среднего звена, в котором приняли участие 1162 человека всех отделений Октябрьской дороги. Этот период представляет особый интерес, поскольку именно на это время приходится структурная перестройка отрасли. В исследовании участвовали 20,7% мужчин, 79,3% женщин. Из них 30% работников - это люди в возрасте до 30 лет. Остальные возрастные группы с интервалом пять лет составляли примерно 10% общей численности.

Цель исследования - определение соотношения гигиенических и потенциальных факторов мотивации в зависимости от различных условий. Уровень трудовой мотивации командиров среднего звена сравнивался в группах, выделенных по нескольким признакам: принадлежности к отделению дороги, возрасту, полу и временнoму периоду (годам).

Сравнение средних значений показателей отдельных факторов мотивации показало, что по потенциальным факторам они примерно на 20% выше, чем по гигиеническим, независимо от возраста, пола и принадлежности к отделению дороги. Это означает, что для командиров среднего звена бoльшую долю в трудовой мотивации составляют содержание деятельности, сама работа, успехи, связанные с ней, и уже во вторую - условия труда (рис. 1). При этом диапазон изменения потенциальных и гигиенических факторов составляет 0-48 баллов. Максимальная оценка по общей мотивации - 96 баллов.

Наиболее высокая общая мотивация к деятельности выявлена у командиров среднего звена Московского и Мурманского отделений, самая низкая - у персонала Санкт-Петербургско-Витебского отделения (рис. 2).

Уровень мотивации к профессиональной деятельности связан с возрастом работников: с возрастом она увеличивается (рис. 3). Снижение уровня трудовой мотивации характерно для возрастной группы 31- 35 лет. Однако и для возрастной группы до 30 лет он недостаточно высокий. К сожалению, это одна из самых работоспособных групп по возрасту. Снижение уровня трудовой мотивации этой группы может быть связано с большей критичностью, требовательностью к условиям работы, потенциальными возможностями трудоустройства. В группе женщин уровень общей мотивации и по отдельным факторам выше, чем в группе мужчин (рис. 4). Все это обусловливает необходимость определения приоритетных компонентов трудовой мотивации в зависимости от возраста.

Рис. 6. Средние значения показателей факторов мотивации командиров среднего звена по отделениям за 2003 г.

Мотивация не является постоянной величиной и зависит от внешних и внутренних факторов и может достаточно сильно варьировать, отражая общие закономерности влияния ситуации на мотивационные компоненты. Поэтому данные для отделений дороги были рассчитаны для трех последних лет. Динамика показателей факторов трудовой мотивации по годам для отделений приведена на рис. 5-6. Количество персонала составляло в 2002 г. 313 человек, в 2003 г. - 291,в 2004 г. - 427 человек.

Исследования показали, что в 2002 г. самые низкие показатели по мотивационным факторам наблюдались на Витебском, а в 2003 г. и на Волховстроевском отделениях. В 2004 г. отмечалась тенденция выравнивания уровня трудовой мотивации по отделениям.

Оценки командирами среднего звена потенциальных факторов мотивации (содержание работы) выше, чем гигиенических (организация и условия работы) для всех отделений. Эта общая закономерность четко прослеживается в 2002 - 2004 гг. В 2003 - 2004 гг. очевидна тенденция роста оценки гигиенических факторов по сравнению с 2002 г. и их выравнивание по отделениям.

Анализ, выполненный центром, позволил выявить проблемную зону трудовой мотивации. Это - гигиенические факторы, т.е. организация и условия работы, включая материальное вознаграждение за труд. Повышение оценок по гигиеническим факторам, в том числе и увеличение заработной платы, приводит к росту удовлетворенности работой. Однако, как правило, это явление недолговременное и через 2-3 месяца человек привыкает, улучшения воспринимаются как должные и эффективность работы вновь снижается. Значение гигиенических факторов нельзя недооценивать, так как их низкие значения в структуре трудовой мотивации приводят к увеличению текучести кадров.

Наиболее продуктивным и перспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами. Именно они стабильно и долговременно дают повышение производительности и результативности труда. Потенциальные факторы включают в себя постановку целей (ближайших и на перспективу), повышение значимости деятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание и одобрение результатов работы, возможность самореализации, перспективы должностного роста. Уровень общей мотивации деятельности, складывающийся под влиянием гигиенических и потенциальных факторов, у командиров среднего звена достигается в основном именно за счет потенциальных факторов. Так, оценка содержания работы, привлекательность самой деятельности получили высокие баллы по всем отделениям.

Проведенные исследования позволили определить стратегическую линию оптимизации методов стимулирования трудовой мотивации - это кадровая работа. Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.

Заключение.

В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Высокая эффективность управления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Как и в большинстве крупных компаний в ОАО «РЖД» присутствуют многие формы/виды стимулирования (мотивации) своих работников, к ним относятся:

· организация питания внутри компании (организовано для сменных сотрудников компании, таких как диспетчера, линейные работники, и другие категории работников, которые должны осуществлять свои обязанности круглосуточно)

· оплата транспортных расходов (тем категориям рабочих, которые по своим должностным обязанностям, должны перемещаться по всем путем железной дороги, а также разовая оплата проезда на железнодорожном транспорте в любое место отдыха на территории России)

· медицинское обслуживание

· помощь в получении дополнительного образования (в вузах, техникумах и колледжах железнодорожного транспорта по целевым направлениям железных дорог, других филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», таких как Уральский, Омский, Сибирский государственные университеты путей сообщения, Самарскую академию путей сообщения и др.)

· программы страхования

· организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов (Фонд “Благосостояние”, в котором состоят все сотрудники РЖД)

· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

· организация совместных поездок

В моем понимании для эффективности воздействия мотивирующих факторов сотрудников необходимо выполнить дополнительный ряд условий:

- Руководитель должен обращаться со своими подчиненными как с личностями. Боль­шинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выс­лушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

- Необходимо сделать работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтерес­ные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

- Для оздоровления и повышения мотивации у молодых сотрудников, необходимо проводить спортивные мероприятия, связанные с игровыми, контактными видами спорта. Это даст возможность выплеснуть накопившуюся за время работы энергию в благоприятное русло, а также повысит престиж предприятия, которое заботиться о физическом здоровье своих сотрудников. К сожалению, не на всех отделениях РЖД проводятся массовые спортивные мероприятия, хотя в составе РДЖ много спортивных клубов и секций, но большинство из них сосредоточенны в центральной части России.

- Нужно давать работникам возможность роста. Руководитель должен быть заинтересован в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро­вать работнику больше ответственности за выполнение определен­ной работы. Если работник растет профессионально, он обычно име­ет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

- Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании: обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне и выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

В заключении можно сказать, что любой компании в том числе и ОАО «РЖД» не следует забывать о мотивации своих сотрудник и необходимо выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованной литературы:

1. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2000-304с.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000-512 с.

3. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. –М.: Инфра-М, 2001-249с.

4. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001-398с.

5. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2002-290с.

6. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2004-437с.

7. http://www.zeldortrans-jornal.ru/publik/socpol/socpol2005.htm

8. http://mirsovetov.ru/a/miscellaneous/employment/motivation-staff.html

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий