На размер зарплаты влияет и региональный фактор, уровень жизни в регионах. Если компания может платить сотрудникам, работающим в регионах с низким уровнем жизни, меньше, чем работникам в больших городах, нет ничего удивительного в том, что она будет поступать именно так. Например, в Бангалоре (Индия) в офисах компании Ernst & Young зарплата дипломированных специалистов по финансовому анализу составляет примерно 40% от зарплаты специалистов того же уровня в США. И в то же самое время, если у компании будут возникать трудности с привлечением "в глубинку" талантливых руководителей или высококлассных специалистов, то опять же не удивительно, если их зарплаты будут превышать зарплаты руководителей и специалистов центральных офисов.
Компенсация негативных факторов. Если работа имеет определенные отрицательные стороны, например, профессиональную вредность, трудные климатические условия, высокую психо-эмоциональную нагрузку, непрестижность профессии и т.п., то работодатели обычно предлагают работникам более высокую заработную плату. Таким образом, работникам не только предоставляется определенная компенсация, но и поддерживается приемлемый уровень привлекательности соответствующих рабочих мест для имеющихся или потенциальных сотрудников.
В Японии многие компании, работающие по системе пожизненного найма, основным критерием, определяющим размер заработной платы, считают возраст работника и стаж работы в компании. Однако в последние десятилетия все большее значение стали приобретать квалификация и эффективность труда. Результаты анализа 1618 японских компаний показали, что:
- 10,8% компаний заменили традиционную систему пожизненного найма и соответствующую ей систему оплаты труда на оплату по результатам;
- 56,8% компаний придерживаются принципов пожизненного найма и повозрастной оплаты труда;
- 32,4% компаний, придерживаясь принципов пожизненного найма, реформируют систему оплаты труда, поощряя индивидуальные результаты.
Большинство организаций регулярно корректируют оплату работников. Такие корректировки могут быть связаны с общим изменением ставок заработной платы. Периодические корректировки заработной платы производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений в оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу. В противоположность повышению зарплаты за заслуги, индексация зарплат в связи с инфляцией дает одинаковое и одновременное процентное повышение заработной платы каждому работнику, независимо от эффективности его работы.
Уровень инфляции можно определить по данным Госкомстата. Ряд крупных фирм (PepsiCo, Coca-Cola, Nestle, "Вымпелком" и др.) пользуются другим источником - исследованиями Института сравнительных социальных исследований (CESSI). Эта независимая организация рассчитывает индекс стоимости жизни, исходя из определенного набора потребительской корзины.
Согласно исследованию Pricewaterhouse Coopers, объектом которого стали работающие в России фирмы, 43% компаний регулярно индексируют зарплаты в связи с повышением стоимости жизни.
Все доплаты можно условно разделить на две группы.
Первая группа доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются:
- за совмещение профессий (должностей);
- за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;
- за выполнение обязанностей отсутствующего работника;
- рабочим за профессиональное мастерство;
- специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и т.п.
Вторая группа доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы:
- за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику;
- за ненормированный рабочий день;
- за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов;
- за многосменный режим работы и др.
В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.
Подводя итог рассмотрению опыта использования финансовых стимулов, следует указать на необходимость дифференцированного подхода в применении рассмотренных инструментов. В каждом конкретном случае будут различаться и содержание деятельности персонала, и финансовые возможности компании, и задачи, решаемые руководством.
Кроме того - и это самое важное - определяющее значение будут иметь позиции высшего руководства в отношении использования тех или иных подходов.
Таким образом, при всем разнообразии форм и методов мотивирования персонала на уровне организации, роль системы вознаграждений остается как наиболее очевидной, так и наиболее важной. Но надо отметить, что оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
1.3 Пути совершенствования системы материального стимулирования
Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:
1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.
6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.
Наиболее слабым местом традиционной системы материального стимулирования является то, что она недостаточно обеспечивает материальную заинтересованность работников в конечных экономических результатах работы предприятий. Такая заинтересованность может быть достигнута за счет увязки размера заработной платы каждого работника с конечными результатами его труда.
Поэтому важнейшей предпосылкой усиления действенности механизма материального стимулирования является совершенствование всех элементов организации оплаты труда, усиление связи фонда заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия.
Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды.
В настоящее время появляются новые обстоятельства, характеризующие внешнюю среду функционирования организаций, которые требуют отражения в политике вознаграждений. В начале рыночных реформ спад в экономике в целом и рост безработицы создавали ситуацию, когда работодатель не мог платить высокую заработную плату, а работник готов был работать и за невысокий заработок. Соответственно, проблема мотивации решалась достаточно просто: главным стимулом для наемного работника было само наличие работы и страх ее потери.
Стимулирующая функция вознаграждений реализовалась слабо.