регистрация / вход

Предприятие как организационная система

Тема: «Предприятие как организационная система» Содержание Введение ..3 Глава 1. Предприятие как часть рыночной экономики …..4

Тема: «Предприятие как организационная система»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Предприятие как часть рыночной экономики………………………..4

1.1.Макроокружение организации…………………………………………5

1.2.Микроокружение организации……………………………………….11

1.3.Внутренние переменные организации……………………………….16

1.4.Концепция жизненного цикла организации…………………………18

Глава 2. Системный подход к деятельности организации……………………22

2.1.Состав, структура и принципы деятельности организации………...22

2.2.Цели деятельности:……………………………………………………28

- внешние;

- внутренние.

2.3.Функции организации…………………………………………………36

2.4.Основные функции и стадии процесса управления организацией...37

Заключение………………………………………………………………………53

Список используемой литературы……………………………………………..54

Введение

Современное предприятие не зависимо от его специализации является сложным социально-экономическим объектом, поэтому будет естественным рассматривать его как некую систему.

Рассмотрение различных объектов (процессов, явлений) в качестве систем составляет суть системного подхода к исследованию этих явлений.

Понятие «система» широко используется практически во всех научных дисциплинах и имеет множество различных определений и трактовок.

Под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, обладающая целостностью и окруженная средой. Предприятие, как система, является искусственной социально-экономической системой.

Из этого определения вытекают следующие основные свойства системы:

1) система целостна и имеет границу, отделяющую ее от внешней среды;

2) система состоит из нескольких частей – подсистем (расчленимых компонентов) и элементов (нерасчленимых компонентов);

3) части системы находятся во взаимосвязи друг с другом;

4) системе присущ нормативно-правовой характер деятельности;

5) наличие системы целей;

6) наличие предпринимательской компоненты в деятельности.

Развитие и совершенствование предприятия базиру­ется на тщательном и глубоком знании деятельности организации.

Цель данной работы в том, чтобы показать, что любое предприятие является открытой самоуправляемой организационной системой, на основе изучение всех его характеристик: целей, функций, структуры управления. Изучение таких характеристик позволяет познать и оценить сущность и тенденции развития системы управления любой организации, предвидеть ее возмож­ности и перспективы, своевременно и оперативно ее со­вершенствовать.

Глава 1.

Предприятие как часть рыночной экономики

Предприятие как открытая система рассматривается с позиции «входа» и «выхода». На входе оно получает информацию о состоянии внешней среды, капитал (физические и финансовые активы), материалы, энергию, трудовые ресурсы. Эти компоненты называют «входами». В процессе преобразования эти ресурсы преобразуются в продукцию (товары и услуги). Эту продукцию или услуги называют «выходами», которые предприятие выносит во внешнюю среду (см. рис.1.1.).

Рис. 1.1. Предприятие – открытая система.

Если предприятие работает эффективно, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимости «входов». В результате появляются многие возможные дополнительные «выходы», дополнительная прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, удовлетворенность работников, престиж предприятия и т.д.

Предприятия, в том числе и промышленные функционируют в рыночной экономике не изолировано, а во взаимосвязи и взаимозависимости друг от друга. Успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения. Понятием «внешняя среда» объединяются другие материальные объекты, окружающие систему, которые не вошли в данную систему. Таким образом, внешняя среда есть набор существующих в пространстве и во времени объектов (систем), которые, как предполагается, оказывают воздействие на систему. Внешняя среда – совокупность естественных и искусственных систем, для которых данная система не является функциональной подсистемой.[11, с.354]

Внешняя среда может действовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом. И поэтому внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и микроокружения.[2, с.269]

1.1 Макроокружение организации

Макроокружение создает общие ограничения среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Элементы макроокружения (общей среды) не оказывают непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют пять основных измерений общей среды: международное, технологическое, социокультурное, экономическое и законодательное/политическое.

· Международное измерение. Под международным измерением внешней среды понимают происходящие за рубежами страны происхождения организации события и возможности развития бизнеса компании в других странах. На рисунке 1.2. видно, что данное измерение представляет собой контекст, воздействующий на все остальные аспекты внешней среды. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые социальные, технологические и экономические тенденции. Сегодня каждая компания должна мыслить в международном масштабе. Менеджеры, привыкшие учитывать только факторы внутреннего рынка, просто обязаны освоить новые международные правила. Даже если кампания не поставляет свои товары на экспорт, она обычно сталкивается с зарубежными соперниками на своем, местном рынке. Но международный рынок – это не только рынок сбыта, но и источник поставок.

Общая среда представляет своего рода «игровым полем», на котором постоянно меняются как игроки. Так и правила игры, причем заранее предсказать изменения невозможно. Более того, изменения на международном рынке могут оказать существенное воздействие и на внутренние рынки.

· Технологическое измерение. Технологическое измерение включает в себя научные и технологические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. В последние десятилетия наиболее значимыми инновациями отличаются компьютерная и телекоммуникационная отрасли. Сегодня миллионы людей работают с персональными компьютерами, а в сфере бизнеса развитие пошло еще дальше –

компьютеры объединяются в корпоративные сети, это дает возможность получать информацию от заказчиков в режиме реального времени и оперативно принимать обоснованные решения. Многие технологические нововведения существенно изменяют правила игры в бизнесе, поэтому каждая организация должна быть готова к адекватной реакции. Анализ технологических компонентов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, для их усовершенствования и для модернизации технологии.

Рис. 1 .2.Внешняя среда организации

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывшиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

· Социокультурное измерение. Социокультурное измерение макроокружения организации образуют демографические характеристики, нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой оперирует организация. Важными социокультурными характеристиками являются географическое распределение и плотность населения, его средний возраст, уровень образования. Текущая структура населения определяет состав рабочей силы и потребителей завтра. Согласно прогнозам, в будущем ожидается глобализация как потребительских рынков, так и рынка рабочей силы. При этом как потребители, так и члены организаций отличаются все большим многообразием.

Демографические показатели во многом определяют нормы и ценности населения.[8, с.84] Значение социальных компонентов очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения

· Экономическое измерение. Экономическое измерение отражает общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает организация. Покупательская способность потребителей, уровень безработицы, процентные ставки, величина валового национального продукта, темп инфляции, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления – все это элементы экономической среды. При изучении экономических компонентов важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.[4, с.189] В периоды экономических спадов существенно возрастает спрос некоммерческих благотворительных организаций, которым приходится приспосабливаться к его цикличности. В настоящее время экономическое измерение характеризуется тенденцией к слияниям и поглощениям компаний, значительно изменяющим корпоративный «ландшафт». Такого рода события могут оказать весьма негативное воздействие на персонал объединяемых фирм: значительно возрастает чувство обеспокоенности сотрудников относительно сохранения рабочих мест, тем более что первое поглощение – только начало (около половины приобретаемых компаний впоследствии перепродаются).

· Законодательное измерение.

Законодательное измерение включает в себя федеральные и местные законодательные акты, а так же политические действия, направленные на установление контроля над деятельностями компании. Менеджерам необходимо учитывать и существование различных групп влияния, представители которых тесно связаны с законодательными или политическими кругами и заинтересованы в том, чтобы деятельность компаний не выходила за социальные приемлемые рамки. [8, с.88] Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. Государственные законы определяют правила игры, поэтому необходимо иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политических компонентов должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых , это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одном из компонентов обязательно приводит к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельном компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых , это то, что степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждому из компонентов макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для нее. Так же необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и , наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. [4, с.192]

1.2 Микроокружение организации

Изучение микроокружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Основными факторами микроокружения (рабочей среды) организации являются: поставщики, потребители, конкуренты, рынок труда.

· Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятельность любой организации. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимых организацией продуктов и услуг.

С позиции системного подхода организация представляет механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения ее производственной (операционной) деятельности. Зависимость организации от поставщиков, обеспечивающих поступление указанных ресурсов из внешней среды для обеспечения деятельности организации, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.

Наиболее очевидно это в отношении материалов, капитала и трудовых ресурсов. Поиск путей (способов) ослабления влияния поставок этих средств на эффективную деятельность организации связан с ресурсосберегающими технологиями, совершенствованием организации обеспечения производства материальными ресурсами.[7, с.43]

Однако многие компании стремятся ограничить круг своих партнеров и направить усилия не на поиск ценовых выгод, а на построение прочных взаимовыгодных взаимоотношений с оставшимися. Традиционно отношения между производителями и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Сегодня многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество позволяет им добиться существенной экономии, повышения качества товаров и услуг и ускорить выход на рынок новых продуктов. Сотрудничество с поставщиками перестало быть исключением и перешло в разряд обязательного правила.

· Потребители являются вторым главным фактором, определяющим успешную деятельность организации. Потребителями компании выступают индивиды и организации, приобретающие ее товары или услуги. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации ее главную цель и политику.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

 географическое месторасположение покупателя;

 демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

 социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

 отношение покупателя к продукту или услуге. [4, с.196]

· Конкуренты являются важным фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Конкурентами компании являются те организации, которые оперируют в той же самой отрасли или сфере бизнеса и предлагают свои товары или услуги тем же группам потребителей. [8, с.89] Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы и потребителей , которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация, низкие издержки за счет экономии, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущества в конкуренции, и т.п. [4, с.195]

· Рынок труда и профсоюзы. Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в организации. Любой компании требуются образованные и квалифицированные работники. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Состояние рынка труда во многом определяется не только деятельностью профсоюзов, но и деятельностью профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов работников. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию факторов рынка труда: 1) необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку персонала, что позволяет компании соответствовать конкурентным требованиям глобальных рынков; 2) влияние международных торговых объединений, автоматизации труда и расположение производственных мощностей на распределение рабочей силы, что создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.

Влияние и рост профсоюзов заставляет сегодня крупные компании вести переговоры с ними, а также рассматривать трудовые ресурсы как сложную переменную организации.

· Государственные органы. Трудовое законодательство непосредственно отражается на деятельности организации и должно учитываться при управлении. Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Наибольшее влияние оказывает, регулирование внешней торговли (экспорта, импорта), таможенное регулирование, обеспечение экологической безопасности и др. Число и сложность законов, имеющих отношение к бизнесу, в 20-м веке резко возросло. При этом государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции (Министерство финансов, Министерство внешних экономических связей, Национальный банк и др.), а также принимают свои требования, имеющие силу закона (лицензии, надзор за качеством продуктов и медикаментов, охрана труда, экология и др.) [7, с.49]

Таким образом, внешняя среда организации имеет следующие характеристики:

1. взаимосвязанность факторов внешней среды, т.е. уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

2. сложность внешней среды, т.е. число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

3. подвижность среды, т.е. скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

4. неопределенность внешней среды, т.е. соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Организация по отношению к внешней выполняет следующие задачи:

1) Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

2) Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

3) Организация вынуждена приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

1.3 Внутренние переменные организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.[2, с.42] Состояние организации не является чем-то неизвестным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся финансы, управление, персонал, маркетинг, производство. (см. рис.1.2.).

Финансы представляют собой совокупность денежных средств, которые используются предприятием для обеспечения необходимых процессов своей деятельности, осуществления поставленных задач. Данная переменная включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. [4, с.196]

Управление – это целенаправленное информационное воздействие субъекта с целью изменения поведения фирмы в определенном направлении. Управление может осуществляться как централизовано, так и децентрализовано. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

Персонал – это трудовой коллектив организации, которые в той или иной степени ответственны за выполняемую работу, активно участвуют в принятии управленческих решений, непосредственно заинтересованы в результатах труда. К персоналу организации также предъявляются требования (уровень образования, квалификация и этика работников и т.д.). Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение отношений между работниками и т.п.

Маркетинг – это совокупность принципов, методов и средств управления предприятием по разработке новой продукции, сбыту товара, предоставлению услуг, рекламе и ценообразованию на основе комплексного учета процессов, происходящих на рынке.[ 7, с.15]

Производство – это процесс изготовления продукции и услуг, который включает в себя следующие стадии: сбор, обработку, заготовление, складирование и закупку.

1.4 Концепция жизненного цикла организации

Любая система, в том числе и организация, характеризуется цикличностью своего развития и имеет жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит следующие стадии: зарождение→детство и юность→ зрелость→ старение→ кризис.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис.1.3. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая ее часть с отрицательным наклоном – стадию упадка организации.

1. Этап предпринимательства (зарождение). Организация находится в стадии зарождения. Цели являются еще нечеткими, а главная цель заключается в выживании. Руководство осуществляется одним лицом.

2. Этап коллективности (детство и юность). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникация и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. Главной целью является получение прибыли в ближайшей перспективе и обеспечить ускоренный рост. Основная задача – захватить рынок и укрепить свои позиции. Стиль руководства жесткий.

3. Этап формализации и управления (зрелость). На этом этапе структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководства звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Основной задачей менеджера является децентрализация управления за счет делегирования полномочий. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Главной целью организации является длительный сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа. Основная задача – развитие по разным направлениям, т.е. диверсификация деятельности.

Этап предпринимательства: -нечеткие цели;

-высокие творческие возможности

Этап коллективности:

-неформаль -ное общение и структура;

-высокие обязатель-ства

Этап упадка:

-высокая текучесть кадров;

-возрастающие конфликты.

Этап выработки структуры:

-усложнение структуры;

-децентрализация;

-диверсифицированные рынки

Этап формализации и управления:

-формализация правил;

-стабильная структура;

-упор на эффективность

Рис.1.3. Жизненный цикл организации

4. Этап выработки структуры (старение). На этом этапе организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Ее главной целью является выживание, сохранение своих позиций и результатов. Руководители выявляют новые возможности развития Организационная структура становится более комплексной и обработанной. Организация стремится сохранить стабильность персонала. Эффект руководства достигается за счет координации действия исполнителей.

5. Этап упадка (кризис). В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей, привлекается новый персонал. Число конфликтов нередко увеличивается.

К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм принятия решений централизован. Главной целью является обеспечение оживления организации по всем функциям.

Однако жизнь организации не должна состоять из ожидания кризиса организации или из попыток повернуть события вспять. Поэтому существует концепция двух S-образных кривых жизненного цикла организации. Эта концепция предусматривает, что любая организация для того, чтобы существовать долго должна уметь работать над настоящим и будущим одновременно, на рисунке 1.4. это область АВС.

Стратегия S-образной кривой 1 – это текущее улучшение того, что уже делается, т.е. это эволюционный процесс непрерывного улучшения выпускаемой продукции, используемой технологии, сервисных услуг и организационной структуры, но эволюционный процесс не бесконечен, он должен привести к революционному переходу (точка С).

Стратегия S-образной кривой 2 – это будущие новшества, которые основаны на революционных преобразованиях.

Объем проиводства

Т

Рис.1.4. Концепция двух S -образных кривых жизненного цикла организации.

Таким образом, в жизни любой организации необходимо предвидеть ее существование в двух S-образных кривых. Жизнь на участке АВС ставит перед организацией дополнительные проблемы:

1) необходимо определить точку А, когда объем реализации или производства не достиг еще своего максимума (точку В);

2) необходимо поддерживать жизнь кривой 1 достаточно долго, чтобы:

 рост объема производства мог обеспечить необходимые финансовые ресурсы для будущего новшества;

 кривая 2 прошла стадию зарождения.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются , когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются , когда перестают отвечать избранным целям; погибают , когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. [10, с.52]

Глава 2. Системный подход к деятельности организации.

2.1. Состав, структура и принципы деятельности организации

Организация – это пространственно-временная структура производственных факторов, взаимодействующих с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Каждое предприятие (организация) является сложной социально – экономической системой, интегрирующей в производственном процессе множество вещественных элементов, людских ресурсов и информационных связей, и имеет собственную систему управления, складывающуюся из управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления) подсистем.

Как указывалось выше, предприятие является сложной социально-экономической системой. Это значит, что такая система содержит многие подсистемы и элементы, находящиеся во взаимосвязи друг с другом.

Определение состава такой системы, т.е. совокупности ее составных частей, представляет собой процесс дезинтеграции данной системы по определенным признакам, например:

1) по видам ресурсов:

- финансовые ресурсы (денежные средства);

- материально-вещественные объекты (здания, оборудование, мебель, оргтехника, канцтовары и другой инвентарь);

- энергетические ресурсы (электрическая, тепловая энергия);

- информационные ресурсы (статистическая, фактическая, нормативно-правовая, методическая и иная информация о состоянии внешней среды, реальных и потенциальных клиентах, конкурентах, партнерах и т.п. на любом материальном носителе);

- трудовые ресурсы (интеллектуальный и физический труд персонала предприятия);

2) по элементарным решающим блокам:

- блок производственных подразделений;

- блок управленческих подразделений;

- блок социальной сферы;

3) по участникам (членам) организации:

- внутренние участники (владельцы, управляющие, исполнители и др.);

- внешние участники (инвесторы, клиенты, государство и т.д.);

4) по подразделениям оргструктуры предприятия:

- органы административного управления (совет, правление);

- функциональные подразделения (отделы);

- общие подразделения (бухгалтерия, охрана и т.п.);

4) по регионам:

- головное предприятие;

- региональные подразделения (филиалы).

Основными принципами деятельности предприятия являются:

- иерархичность уровней управления;

- сочетание централизации и децентрализации управления;

- наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность обязанностей и скоординированность задач;

- формальная обезличенность роли официального лица, позволяющая снизить эффект субъективных ошибок;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями, что защитит служащих от произвола начальства;

- принцип разделения труда;

- единоначалие и единство направления;

- стабильность рабочего места для персонала.

Организация – единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

В организации, как системе, выделяют следующие элементы: функциональные области, элементы производственного процесса и элементы управления. (смотри рис.2.5.)

Функциональные области деятельности – это основные виды деятельности, объединенные специфической целью и однородностью взаимосвязанных задач, выполнение которых необходимо для достижения целей организации. Функциональные области являются объектами менеджмента и формируют структуру управления.

Производственный процесс – это совокупность трудовых и естественных процессов, в результате взаимодействия которых сырье и материалы превращаются в готовую продукцию.

Предметы труда – это вещество природы, вещь или комплекс вещей, на которые человек воздействует в процессе труда при помощи средств труда, с целью приспособления их для личного или производственного потребления. Предмет труда в конечной форме выступает в виде готовой продукции или услуги, а на промежуточных стадиях производственного процесса выступают в виде незавершенного производства.

Средства труда – это материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предмет труда. Средства труда могут быть активные и пассивные. К активным средствам труда относят орудия труда (производственное оборудование, инструменты, оснасти). Пассивные средства труда - это материальные условия труда, т.е. производственные помещения, склады, транспортные средства, осветительные установки.

Труд – это целенаправленная деятельность рабочих, служащих, инженерного и управленческого персонала, связанная с превращением исходного сырья и материалов в готовую продукцию или услугу.

Управление – это деятельность, связанная с созданием условий для достижения целей организации и координацией и согласовыванием совместной деятельности работников организации.

Функция – это обособившиеся виды управленческой деятельности.

Государство


ОПФ


организация

Рис.2.5. элементы организации

Структура - это свойство системы, определяющее характеристику этой системы. Основные элементы структуры это:

- звенья или структурные подразделения. Структурные подразделения – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется;

- уровни (ступени) определяют иерархию системы;

- связи определяют взаимозависимость и взаимоотношение звеньев. Связи бывают: вертикальные (властные отношения), горизонтальные (согласовывание), линейные, функциональные.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими последовательностью процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности;

- обязательное распределение ответственности;

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Структура системы представляет собой совокупность взаимосвязей между частями (подсистемами и элементами) данной системы. Очевидно, что для каждого из возможных вариантов состава системы существует по крайней мере один вариант структуры, однако не исключено и многообразие вариантов структур, например, функциональная, дивизионная, территориальная, продуктовая, холдинговая, инновационная, матричная и др.

К примеру, при функциональной структуре на предприятии создаются подразделения по важнейшим направлениям его деятельности: производство, сбыт, финансы, поставки и т.д. Данная структура отличается высокой степенью централизации, четкими и надежными коммуникациями Дивизионная организационная структура – это ряд связанных между собой предприятий, получивших большую самостоятельность и имеющих функциональную структуру организации. Корпорация с дивизионной структурой имеет штаб-квартиру, офисы, суперотделения, отделения, суботделения. В основе перехода фирм к дивизионной структуре лежит диверсификация производства. (смотри рис.2.6.).

При территориальной структуре организации каждое отделение фирмы практически отвечает за разработку, производство и сбыт однородной продукции на данной территории.

Продуктовая структура – это разновидность дивизионной структуры, при которой каждое отделение специализируется на выпуске специфического товара.

Холдинговая структура. Организация в особо крупных и диверсифицированных фирмах, где отделения имеют свободу деятельности. С центром их связывает финансовая зависимость от главной компании, которой принадлежит контрольный пакет акций.

Инновационная структура , как правило, двухсекторная. В первом секторе выпускается традиционная высокоприбыльная продукция, во втором разрабатывается и осваивается выпуск новейшей продукции, ведутся работы на «будущие деньги».[ 3, с.46]

Функциональная структура

Дивизионная структура

Рис.2.6. Примерные схемы организационных структур.

2.2. Цели деятельности: внешние и внутренние

Цель – это конкретное конечное состояние или направление движений, или порядок смены состояний организации.

Система целей - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей.(см. рис.2.7)

Рис. 2.7. Система целей организации.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом и важнейшие направления ее деятельности. Общие цели реализуются в форме:

а) миссии - это представление о предназначении организации;

б) общеорганизационной цели, которые раскрывают сущность миссии.

Миссия- это признак открытой системы, т.е. некий результат позиционирования организации среди других участников рынка. Это некий комплекс между потребностями рынка и возможностями и желаниями организации. Миссия является основой для разработки общеорганизационных целей, т.е. целей, имеющих отношение к организации в целом.

Общеорганизационные цели конкретизируют миссию по различным подразделениям организации.

Специфические цели конкретизируют общеорганизационные цели для подразделений в среднесрочном и краткосрочном периодах

Цели выполняют следующие функции:

1. отражают концепцию деятельности и развития организации, т.е. определяют структуру организации;

2. уменьшают неопределенность в деятельности организации и каждого отдельного человека, т.к. часто указывают на результат деятельности;

3. цели являются основой критериев для принятия управленческого решения, для контроля, для оценки деятельности персонала;

4. содержат в себе некий вызов, т.е. их достижение требует определенных усилий;

5. официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности и законности существования данной организации.

Разработка системы целей начинается с определения миссии -= признака открытой системы, т.е. некий результат позиционирования организации среди других участников рынка.

При формировании целей необходимо иметь в виду следующую причинно - следственную связь:

потребности→цели→процесс→результат

Исходя из этой схемы, можно выделить следующие свойства цели:

1. цель находится в непосредственной зависимости от потребности и является ее следствием;

2. выбор цели - процесс сугубо субъективный, т. е. основан на конкретном знании индивида или сообщества;

3. цель конкретна;

4. цель всегда несет в себе элемент неопределенности, что приводит к некоторому рассогласованию фактического результата и той модели результата, которую содержала цель

5. наличие неопределенности в исходной модели результата делает цель средством оценки будущего результата.

К целям предъявляются следующие требования:

1) конкретность и измеримость;

2) реальность для данных условий, т.е. наличие ресурсов;

3) гибкость, способность к трансформации (преобразованию);

4) признанность персоналом в качестве личных целей;

5) проверяемость, т.е. возможность оценивать степень достижения.

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велико, что без системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации. При этом используются следующие принципы:

1.главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

2. при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

3. количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

4. при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

5. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

6. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки;

7. важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработки перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Организация имеет цели, рассматриваемые с двух сторон:

I. с точки зрения развития предприятия;

II. с точки зрения функционирования предприятия.

I. В этом случае речь идет об объекте управления, и цели рассматриваются принципиально с двух позиций:

1) Развитие фирмы как коммерческого предприятия , т.е главная цель - получение прибыли. Предприятие имеет своей целью - как повышение эффективности деятельности (качественный рост), так и количественный рост. В первом случае речь идет об увеличении норм прибыли, т.е. повышении эффективности использования нефинансовых и финансовых ресурсов, увеличении доходности финансовых активов, уменьшении относительной величины расходов по формированию финансовых ресурсов; об уменьшении риска и обеспечении ликвидности, т.е. выполнения обязательств предприятия.

Во втором случае, организация стремится увеличить контролируемую долю рыка, (т.е. увеличить объем активов, повысить качество выпускаемой продукции (услуг), занять лидирующее положение в области технологии) и увеличить собственный капитал.

2) Развитие предприятия как социального института , т.е. главная цель направлена на человека. В данном случае, предприятие стремится обеспечить интересы клиентов (т.е. обеспечение гарантии продукции или услуг, и сервисного обслуживания, обеспечение эффективности расчетно-кассового обслуживания, развитие других услуг, повышение их качества и расширение ассортимента) и общественных интересов, а именно, выполнение обязательств перед государством, соблюдение норм законодательства и других правил, достижение максимально возможного уровня занятости, социальное развитие коллектива, т.е. повышение уровня квалификации улучшение условий труда и жизни. Исходя из всех перечисленных выше целей, можно построить дерево целей. (см. рис.2.8.)

II. Цели функционирования предприятия основаны на ее запланированной деятельности. Эти цели можно представить в виде целей функциональных областей организации: производства, маркетинга, финансов и персонала. Основными целями производства будут: закупка сырья, материалов и полуфабрикатов, получение лицензии на их производство, изготовление, повышение производительности труда и эффективности производства. В области маркетинга организация преследует следующие цели: освоение рынка, выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей, планирование товарного ассортимента и цен на продукцию или услуги, создание спроса и увеличение спроса, который достигается за счет рекламы, доступности продукции или услуги (через разветвленную торговую сеть), предоставления потребительского кредита и регулирования спроса при его сезонных колебаниях; планирование и осуществление сбыта, разработка и совершенствование управления и организации производства. Основные цели финансовой области: максимизация прибыли, достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде, увеличение дохода руководящего состава и вкладчиков, повышение курсовой стоимости акций и выполнение налоговых обязательств. И наконец, цели организации по отношению к персоналу: найм, расстановка, обучение, продвижение, оплата труда работникам, создание условий на местах, уменьшение стартовых издержек, которые могут возникнуть при принятии на работу нового сотрудника, сокращение текучести рабочей силы, повышение уровня заинтересованности и удовлетворенности работой.(см. рис.2.9.) [ 8, с.112]

2.3. Функции организации

Независимо от формы собственности предприятие работает, как правило, на условиях полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Оно самостоятельно заключает договоры с потребителем продукции (услуг), в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов.

Поэтому предприятие выполняет функции, к основным из них относят:

1. изготовление продукции (услуги) производственного и личного потребления;

2. продажа и поставка продукции (услуги) потребителю;

3. послепродажное обслуживание продукции;

4. материально-техническое обеспечение производства на предприятии;

5. управление и организация труда персонала на предприятии;

6. всестороннее развитие и рост объемов производства на предприятии;

7. предпринимательство;

8. уплата налогов, выполнение обязательных и добровольных взносов и платежей в бюджет и другие финансовые органы;

9. соблюдение действующих стандартов, нормативов, государственных законов.

Функции предприятия конкретизируются и уточняются в зависимости от:

- размеров предприятия;

- отраслевой принадлежности;

- степени специализации и кооперирования;

- наличия социальной инфраструктуры;

- формы собственности;

- взаимоотношений с местными органами власти.

Предприятие несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции (услуг) оно производит оплату расходов на организацию и развитие производства, а также на закупку сырья, материалов, оплату рабочей силы предприятия.

2.4. Основные функции и стадии процесса управления организацией

Менеджмент представляет собой тип системы управления, связанный с особенностями и условиями любого нормально функционирующего предприятия, фирмы, акционерного общества и т.п.

Менеджмент на Западе рассматривается как особый вид управления, необходимый экономически самостоятельному хозяйствующему объекту в рыночной экономике для гибкого предприимчивого руководства, способного своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкурентной борьбы, социальные факторы развития и политическую обстановку. [2,с.57]

Менеджмент применительно к отдельно взятому предприятию рассматривается не как система управления вообще, а как наука и практика эффективного руководства коллективом для успешного достижения поставленных целей и высоких экономических результатов.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работников, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиции достижения поставленной цели. «Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете обеспечение общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно - управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации. На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или не явной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различный производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. [12,с.47]

Менеджмент не эквивалент всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис.2.10)

1.Поставленные цели

2.Полученные результаты

Процесс управления

1.Ресурсы:

- трудовые

- материальные

- финансовые

- информационные

2. Положение в среде

3. Динамика развития

4. Стратегия

Действия и функции

управления


Процесс создания

и реализации продукции


Рис. 2.10. Место процесса управления в организации.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, низший уровень), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.) и еще от многих факторов. [4,с.21]

Функции менеджмента - это категория, определяющая состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Любая организация как система имеет систему функций. Чаще всего, в качестве управленческих функций, называют следующую систему: планирование, организация, контроль, мотивация и координация (или регулирование). Но такая система не позволяет использовать процессный подход, наиболее полной является следующая система функций, состоящая из 3-х групп:

1. Общие функции, которые отражают порядок управления деятельностью организации, т.к. указывают основные стадии процесса управления, который осуществляется на всех иерархических уровнях.

Функции называются общими, т.к. не зависят от конкретной организации. В состав общих функций входят:

- формирование целей (целеполагание);

- планирование;

- организация;

- контроль.

2. Технологические функции, которые являются технологической базой для выполнения общих функций менеджмента в форме процесса, т.е. они связывают между собой общие функции менеджмента. Технологические функции реализуются через управленческие решения и коммуникации.

3. Социально-психологические функции, которые связаны с характером производственных отношений в коллективе, т.к. совместная деятельность предполагает мотивацию персонала и делегирование полномочий, т.е. формирует в организации психологический климат.

Основные функции управления организацией приведены в таблице 2.1.

Табл.2.1.

Функции управления организацией.

Функция управления

Временной интервал

Содержание управленческой деятельности

1. Целеполагание

Неограниченно длительный

Осознание и формирование целей предприятия в виде дерева целей

2. Организация

Непрерывно

Обеспечение организованности всех компонентов процесса управления в рамках предприятия

3. Перспективное планирование

а) стратегическое (долгосрочное)

Долгосрочная перспектива (5 - 15 лет)

Долгосрочное прогнозирование поведения внешней среды; планирование стратегии развития (политики) предприятия

б) тактическое (среднесрочное)

Среднесрочная перспектива (1-5 лет)

Среднесрочное прогнозирование поведения среды; планирование мероприятий по освоению новых рынков, производство новых видов продукции (услуг), анализ крупных финансовых проектов; определение состава и численных значений показателей среднесрочного плана

4. Текущее (краткосрочное) планирование

Краткосрочная перспектива (до 1 года)

Краткосрочное прогнозирование поведения среды; определение состава и численных значений показателей краткосрочного (годового, квартального и т.д.) плана

5. Координация

Краткосрочная и среднесрочная перспектива

Определение состава и структуры предприятия; организация взаимодействия между его составными частями на основе разделения обязанностей и согласования действий между ними

6. Регулирование

Краткосрочная перспектива

Получение информации об отклонениях фактических значений плановых показателей от соответствующих плановых значений и обеспечение устранения таких отклонений

7. Контроль

Непрерывно и в краткосрочной перспективе

Наблюдение за ходом деятельности предприятия; сравнение фактических и заданных значений контролируемых показателей; выявление величины, причины, места и времени обнаруженных отклонений фактических значений от заданных

8. Учет

Непрерывно

Наблюдение за осуществлением операций основной деятельности предприятия, их фиксация и регистрация; группировка результатов операций для получения сводных (итоговых данных о состоянии и результатах деятельности предприятия)

9. Мотивация

Непрерывно

Использование методов экономического, материального и морального стимулирования, обогащение само содержание труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства – выпуска продукции и услуг.[6, с.48]

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль – не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Взаимосвязь между функциями может быть представлена круговой диаграммой, отражающей содержание любого процесса управления (рис.2.11.). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса производства и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласованность и взаимодействие всех остальных. Коротко рассмотрим содержание каждой из названных функций менеджмента.

Рис.2.11. Взаимосвязи общих функций менеджмента.

Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для осуществления этих целей средства, а также разрабатываются наиболее эффективные методы достижения целей.

В новых условиях хозяйствования предприятие самостоятельно «добывает» ресурсы, планирует свою деятельность и обеспечивает результат. Конкурентную проверку в этих условиях проходят не столько товары, сколько системы внутрипроизводственного планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся внешней и внутренней информации и своевременно принимать взвешенные решения.

Планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы предприятия не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Органической составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития предприятия, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Основу текущих планов, с помощью которых организуется деятельность предприятия, должны составлять прогнозы на будущее и стратегические планы.

Организация – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами, техническим обслуживанием и т.д., т.е. создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Вторая не менее важная функция организация – создание условий для формирования такой культуры управления внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительность к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всего предприятия ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих на предприятии, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого применяются методы экономического, материального и морального стимулирования, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Следующей немаловажной функцией менеджмента является организация системы материального и морального вознаграждения за труд.

Система вознаграждения за труд должна быть четкой, ясной и простой, доступной пониманию каждого работника. У работника не должно быть сомнений, что его труд оценен правильно, в соответствии с его количеством и качеством.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка работы предприятия, его подразделений и каждого работника. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции – это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

Координация – эта центральная функция процесса управления, обеспечивающих его бесперебойность и непрерывность.[ 7, с.31]

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласованность всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей. [10,с.187]

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении (рис.2.12.)

Управление предприятием как разновидность трудовой деятельности

Рис.2.12. Разделение труда в управлении, вертикальный и горизонтальный рост организации

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ – процессы постоянные. Выделяют шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управления требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций; в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается, что требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер, начальник планового отдела).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство организацией в целом становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений предприятий. [11, с.216]

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому руководители на всех уровнях управления должны иметь четкие цели в рамках возложенных на них обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения менеджер должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи менеджмента доводятся и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Исходя из этого основными этапами процесса управления по целям являются:

1. определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней;

2. осуществляется разработка и согласовывание целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

3. составляются реальные планы достижения поставленных целей;

4. производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым менеджером показателей и по каналам обратной связи - корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Одним из процессов управления является процесс принятия решения , основными этапами которого являются:

1. постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

2. разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

3. выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения;

4. организация выполнения решения и его оценка : план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Стратегическое управление организации можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Схематически структура управления изображена на рис.2.13.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, микроокружения и внутренней среды. (см. главу 1)


Рис. 2.13. Структура управления.

Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы , которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных цел ей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей . Определение миссии и целей фирмы проводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии . Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. [4,с.186]

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить основные группы функций основных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

- управление разработкой и проектированием продукта;

- выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

- управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

- управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

- контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворения потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

- изучение рынка;

- реклама;

- ценообразование;

- создание систем сбыта;

- распределение созданной продукции;

- сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

- составление бюджета и финансового плана;

- формирование денежных ресурсов;

- распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

- оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижение целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

- подбор и расстановка кадров;

- обучение и развитие кадров;

- компенсация за выполненную работу;

- создание условий на рабочем месте;

- поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности. [4,с.17]

Деятельность менеджеров предприятия носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных задач. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные, технические и другие задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решение по непредвиденным ситуациям и т.д. Конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие для каждого класса целей механизмы и методы позволяет предварительная классификация целей. [9,с.44]

Заключение

Фирмой как производственной системой и объектом стратегического маркетингового информационного управления следует считать совокупность стратегических ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, технических, организационных), обеспечивающих возможность достижения стратегических целей.

Основными факторами внешней среды фирмы являются факторы прямого и косвенного воздействия (общая и рабочая среда).

Каждое предприятие (организация) является сложной социально – экономической системой, интегрирующей в производственном процессе множество вещественных элементов, людских ресурсов и информационных связей, и имеет собственную систему управления, складывающуюся из управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления) подсистем.

Общая цель деятельности организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели предприятия.

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и направления управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) того или иного предприятия. Поэтому их называют общими, и в их составе выделяется: планирование, организация, координация, контроль и мотивация. Функция координации обеспечивает согласованность и взаимодействие всех остальных.

Список используемой литературы

1. Березкина Т.Е. Основы менеджмента. Учебное пособие- М.:Высшая школа, 2002 – 368с.

2. Большаков А.С. Современный менеджмент. Учебное пособие – СПб.: Питер, 2000 - 160с.

3. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб.пособие/Под ред. Вачугова Д.Д. – М.: Высшая школа, 2001 – 192с.

4. Виханский О.С. Менеджмент.–М.: ИНФРА-М, 2001 – 345с.

5. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1999 - 334 с.

6. Гончаров В.И. Менеджмент. Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003 – 624с.

7. Глухов В.А. Основы менеджмента.–М.: ИНФРА-М, 1995 – 168с.

8. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2001 – 832с.

9. Котлер. Маркетинг, Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002 – 279с.

10. Мильнер Б.З. Теория организаций.–М.: ИНФРА-М, 1999 -356с.

11. Мухин В.И. Исследование систем управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002 – 384с.

12. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004 - 320 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий