регистрация / вход

Лидерство в менеджменте 2

Министерство образования Российской федерации. Уральский государственный колледж имени И.И. Ползунова. Курсовая работа Лидерство в менеджменте.

Министерство образования Российской федерации.

Уральский государственный колледж имени И.И. Ползунова.

Курсовая работа

Лидерство в менеджменте.

Руководитель проекта:

Михалёва О.В.

Разработал:

Соловьянов В.В.

Первоуральск

2004

Содержание.

Введение……………………………………………………………………….....1

1. Понятие и сущность лидерства………………………………………….......3

2. Отличие лидера от менеджера……………………………………………….7

3. Современные модели лидерства…………………………………………......8

4. Лидерские качества менеджера, имидж менеджера………………………15

5. Руководитель в системе управления…………………………………….....20

5.1. Личные способности руководителя, как фактор его успешной

деятельности в системе управления……………………………………........20

5.2. Личностные черты руководителя………………………………………..25

5.3. Менеджерские характеристики руководителя……………………….....26

5.4. Баланс рабочего времени руководителя………………………………...27

5.5. Оценка эффективности работы руководителя………………………….28

6. Стили руководства………………………………………………………….30

7. Памятка лидера……………………………………………………………...33

Практическая работа…………………………………………………………..35

Заключение……………………………………………………………...……..40

Приложение А…………………………………………………………………41

Введение.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство - процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей - значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Цель - это конечный результат.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются

интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием "власть" связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель работы: изучить лидерство в менеджменте.

Задачи:

· Проанализировать литературу по данной теме;

· Определить значимость лидера и его качеств в работе организации;

· Изучить на практике, как менеджер более эффективно управляет работниками, используя качества лидера;

· Сделать свои обобщения и выводы по данной теме.

1. Понятие и сущность лидерства.

Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером,лидерством и ведением.Позиция лидера - это роль в определённой системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Лидерствоимеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером. Ведение - это результат сочетания соответствующей роли и способности к лидерству, то есть умения каким-то образом влиять на других людей.

В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели.Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредствам других людей». Лидерство же определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу».Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей.

Можно сказать, что лидер - это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди».

Большая часть путаницы, возникшей в исследованиях лидерства, произошла потому, что существуют три принципиально различных вида лидерства: мета-, макро-и микролидерство.

Металидерство - это создание «движений» в широком смысле этого слова (например, движение за гражданские права и гласность). Металидерство связывает индивидов, через видениелидера, с окружением. Делая это, оно создает последователей-энтузиастов.

В макролидерстве роль лидера в создании успешной организации реализуется двумя путями: нахождением путии создание культуры.Нахождение пути можно коротко определить как нахождение дороги к успешному будущему. Создание культуры можно рассматривать как объединение людей в организацию, имеющую цель, то есть такую, которая способна двигаться по намеченному пути или полностью использовать имеющиеся возможности. Макролидерство - это влияние на людей путем объединения их в общность, независимо от того, идет ли речь о целой организации, подразделении, отделе или группе. Лидер влияет на людей, давая подчинённым ответы на следующие вопросы: Что собой представляет организация в целом? Где в ней мое место? Как меня оценивают? Что от меня ожидают? Почему я должен быть ей предан? В этом процессе лидер создает преданных членов организации.

В противоположность вышеперечисленным микролидерство фокусируется на выборе такого стиляруководства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путём подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля руководства зависит от конкретных подчинённых и работы (задачи), которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий. Лидер направляет людей в организации к выполнению определённой работы или задачи. Если стиль руководства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере.

«Создание мира, к которому хотят принадлежать люди», требует использования в определенной мере всех трёх различных типов лидерских способностей.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства (руководства):

· Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только

благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

· Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

· Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

2. Отличие лидера от менеджера.

Все отличия лидера от менеджера можно свести в таблицу.

Таблица №1 (приложение Б.1).

Менеджер должен обладать качествами лидера, а лидер не всегда обладает качествами менеджера.

3. Современные модели лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лени, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему - то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое - связано с желанием руководителя, понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее его поведение.

Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая – ведет к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других по средствам личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть надподчинёнными. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера, находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие наподчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как

моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простого и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности уподчинённых, импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с подчинёнными. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда

подчиненные сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует подчинённых путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения, подчинённых в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт подчинённых от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и подчинённых определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признаётся необходимым для лидера влиять на подчинённых через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От подчинённых требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости и рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и подчинёнными, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

4. Лидерские качества менеджера, имидж менеджера. [1]

Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджер – это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер – человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимально быстрого достижения целей.

Следовательно, менеджер должен обладать определёнными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков. Все это трактуется понятием имидж менеджера.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчинённых.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи менеджерам различных стилей. Менеджер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Менеджер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лучшие менеджеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший менеджер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие менеджеры человечны, они отдают себе отчёт в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Хороший менеджер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лучший менеджер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не моё дело». Если он ожидает, что группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что он сам готов взяться за новое дело, когда его об этом попросят. Менеджер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Менеджер должен быть решительным. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять.

Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и осознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Менеджер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, её выполняющего.

Справедливость - тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы её заслужить, у менеджера, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчинённый совершает ошибку, ему нужно указать на неё, он должен её признать, а потом надо забыть об этом.

Менеджер должен быть всегда честен. Быть честным по отношению к руководству -

· это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчинённым;

· это говорить, когда они правы и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага фирмы и её сотрудников всегда должна быть превыше всего.

Менеджер должен быть честолюбивым. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Таким образом, он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией.

Менеджер должен быть последовательным и скромным. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Менеджер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

Менеджер всегда должен быть уверенным в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного Менеджера.

По мнению зарубежных экспертов, поведение менеджера должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой,

юмором, стремлением к установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, входят: умение реализовать, делегировать полномочия и ответственность. Способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Менеджер должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы для “умения вести себя в обществе”. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности.

5. Руководитель в системе управления.

5.1. Личные способности руководителя, как фактор его успешной деятельности в системе управления.

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях:

· это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;

· это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;

· это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;

· это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло;

· это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение;

· это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли:

· роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль (имидж и представительство во внешнем мире) фактический может играть номинальный глава фирмы,

обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

· роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

· роль, связанная с принятием решений. Её играет руководитель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Её играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Её, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

В современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблемы ложатся на плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях – лидера.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчинённых, умении

поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и

отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Чтобы человеку реализовать все эти потребности ему, прежде всего, нужно личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только

квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним, наоборот, платят признанием и благодарностью.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности.

Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

5.2. Личностные черты руководителя.

Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать, способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принимаемых решений.

Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:

· умении организовать работу коллектива;

· воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно;

· объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;

· создании условий для наилучшего социально психологического климата;

· умении ориентироваться в сложной обстановке;

· заботе о коллективе и каждом сотруднике.

Трудовой потенциал руководителя – это условная совокупность знаний, умений, навыков, привычек, одарённостей, способностей, обуславливающих успех его деятельности при фиксированных внешних условиях.

Руководитель при осуществлении практической работы должен иметь следующие качества:

· выдержка;

· вежливость;

· тактичность;

· скромность;

· непримиримость к лести;

· чуткость;

· самокритичность;

· самодисциплина;

· требываемость;

· равное отношение ко всем.

5.3. Менеджерские характеристики руководителя.

Содержание деятельности современного менеджера зависит от многообразных факторов:

· в условиях стремительной информатизации всей жизни, большая роль принадлежит компьютерной технике и технологии;

· развитие международных культурных и экономических связей, интегративных процессов, объединяющих мировую экономику в гигантский комплекс, требует хорошего владения иностранными языками;

· современному менеджеру необходимо глубокое знание макро- и микро экономических процессов, соединённых со знанием культуры, политики, обычаев, религий.

· в понятие профессиональной культуры менеджера органично входят фундаментальные знания в области психологии, философии этики и других дисциплин, формирующих как общечеловеческое общение, так и общение на уровне отдельных индивидов.

5.4. Баланс рабочего времени руководителя.

Одна из первостепенных задач каждого руководителя – научится планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

Советы руководителю, которые экономят время:

· требуйте от себя и подчинённых точного и конкретного изложения вопроса по существу;

· умейте слушать;

· заранее составляйте распорядок дня;

· никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится;

· поставьте своей целью выполнить все задуманные вами работы в строго намеренные сроки;

· не упускайте из виду мелочи;

· приступайте к делу сразу же, если вы знаете, что надо делать;

· цените время и своё и чужое;

· не увязывайте в телефонных разговорах;

· научитесь говорить нет, если вы не научитесь этому, то окажитесь вовлечёнными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле.

5.5. Оценка эффективности работы руководителя.

Задача оценки руководителей и специалистов по результатам труда состоит:

· в выявлении соответствия работника занимаемой должности;

· в определении трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

· в обеспеченности повышения индивидуальной отдачи от работников их чёткой ориентации на конечный результат;

· в привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия или фирмы.

При оценке деятельности руководителей возникает немало проблем:

· как оценивать итоги производства;

· как оценивать вклад функций управления в эти итоги;

· как оценивать долю конкретного работника в этом вкладе.

Труд руководителя оценивается, прежде всего, по результатам работы подчинённого ему подразделения. Показатели этой оценки:

· выполнение планового задания по объёму и важнейшей номенклатуре;

· производительность труда;

· качество продукции.


Таблица №2 (приложение Б.2).

Потенциальные ограничения, которые могут возникнуть:

· неумение управлять собой;

· размытые личные ценности;

· нечёткие личные цели;

· остановка саморазвития;

· недостаточность навыка решать проблему;

· недостаток творческого подхода;

· неумение влиять на людей;

· недостаточное понимание особенностей управленческого труда;

· слабые навыки руководства;

· неумение обучать;

· низкая способность формировать коллектив.

6. Стили руководства.

Любой лидер, в большей или меньшей степени, является руководителем, следовательно, у него имеется определённый стиль руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К.Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века. Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом:

· Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а по этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

· Честолюбие присуще очень многим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

· Помимо всего вышесказанного каждый человек старается обеспечить себе полную безопасность.

· Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные меры принуждения, контроля, а также напоминать о возможности наказания.

Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, неподдающийся соблазнам: деньги, женщины и власть, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках подчинённых, которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определённой пропорции с преобладанием одного из них.

Схема №1 (приложение Б.3).

Сильные и слабые стороны стилей руководства. Таблица №3 (приложение Б.4).

Параметры взаимодействия с подчинёнными, в зависимости от стиля руководства. Таблица №4 (приложение Б.5).

Нельзя быть очень авторитарным руководителем, необходимо выслушивать подчинённых, их точки зрения. Возможно, совет подчинённого спасёт руководителя от необдуманного решения, которое может привести фирму к полному краху.

7. Памятка лидера. [2]

· Поставить задачу коллективу; изложить её с воодушевлением и постоянно напоминать о ней.

· Планировать работу, определять скорость её выполнения и разрабатывать обязанности, чтобы обеспечить преданность делу отдельных людей и целых коллективов.

· После консультаций ставить конкретные цели для каждого работника, регулярно - не менее одного раза в год - обсуждать с каждым его успехи.

· Делегировать принятие решений; советоваться с людьми.

· Выражать понимание ценности работы каждого члена коллектива; объяснять свои решения, чтобы помочь людям претворять их в жизнь; ежемесячно информировать о состоянии дел и политике.

· Обучать и развивать людей; поддерживать установленные правила и процедуры, показывать пример тем, кто нарушает их.

· Там где намечаются объединения и праздники поощрять их; присутствовать на собраниях и говорить об убеждениях людей – в интересах задачи, коллектива и индивидуума.

· Заботиться о благополучии членов коллектива, улучшать условия труда, реагировать на жалобы и уделять внимание функциям.

· Никогда не забывать, что ваше мнение вовсе не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие.

· Следить за процессом работы; извлекать уроки из успехов и ошибок, регулярно обходить рабочие места, наблюдать, слушать, хвалить.

· Вы должны выработать привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы вашего дела.

· Выполнять обещания в срок. Если не смогли выполнить - не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием.

· Быть внимательным и объективным к «бесполезным» предложениям.

· Отклонять ненужные предложения, но тактично и вежливо.

· Будучи уверенным, в себе, избегать быть самоуверенным, самоуверенность - предпосылка использования не лучших приемов и методов в работе.

· Чтобы эффективно подчинять, надо уметь подчиняться, хотя бы обстоятельствам.

· Воспитывать подчинённых ненавязчиво, но верно, поощрять их плодотворный труд и инициативу.

· Руководствоваться в работе тремя «не»: не раздражаться, не теряться, не распыляться.

· Быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашей работе.

· Хвалить не на людях, поощрять с глазу на глаз.

· Уметь слушать, иметь бесконечное терпение.

· Предоставлять сотрудникам максимум свободы для достижения целей предприятия.

Практическая работа.

Особенности поведения лидера (на примере ОАО «Динур»).

Моя практическая работа осуществлялась на предприятии: Первоуральский динасовый завод (ОАО «Динур»). Россия, Свердловская область, г. Первоуральск.

Мной были проведены тесты, с помощью которых был опрошен лидер: начальник ОТК, Светлана В.

Содержание практической работы.

Тест №1 «Способны ли вы влиять на других?». [3]

Каждый из нас, как известно, подвержен влиянию других людей, нередко и сам старается повлиять на них в желаемом направлении. Предлагаем проверить, какой силой внушения наделены вы. Каждый, в силу своей профессии, должен обладать этим качеством. Если вы хотите узнать, способны ли вы оказывать влияние на других, убеждать их, примите участие в этом психологическом тесте.

Отвечайте на вопросы «да» или «нет».

1. Выбрали бы вы профессию актёра или политика?

2. Раздражают ли вас люди, которые экстравагантно одеваются или ведут себя?

3. Способны ли вы поделиться с другим человеком своими личными переживаниями?

4. Реагируете ли вы немедленно на малейшее проявление неподобающего к вам отношения?

5. Задевают ли вас успехи других в той области, в какой хотелось бы достичь успехов вам?

6. Готовы ли вы взять на себя очень трудное дело только для того, чтобы показать, что оно вам под силу?

7. Могли бы вы пожертвовать всем ради совершения чего-то исключительного?

8. Хотите ли вы, чтобы вас всегда окружал один и тот же круг друзей?

9. Придерживаетесь ли вы в своей жизни строго расписанного по часам распорядка?

10. Любите ли вы переставлять мебель в квартире?

11. Нравится ли вам делать привычное дело каждый раз по-новому?

12. Любите ли вы подтрунивать над теми, у кого слишком большое самомнение?

13. Можете ли вы сказать своему начальнику или тому, кто считается общепризнанным авторитетом, что он не прав?

Теперь подсчитайте балы.

да нет
1. 5 0
2. 0 5
3. 5 0
4. 5 0
5. 5 0
6. 5 0
7. 5 0
8. 0 5
9. 0 5
10. 5 0
11. 5 0
12. 5 0
13. 5 0

Если вы набрали от 65 до 35 балов, то:

у вас есть все способности для того, чтобы подчинять своему влиянию других, перевоспитывать их, поучать, наставлять. Вы превосходно чувствуете себя в такой роли. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в стороне и думать только о себе.

Напротив он должен стремится сделать что-то для других, руководить ими, указывать на ошибки, научить их видеть светлые стороны окружающей действительности. Вы способны убеждать и оказывать влияние на других, но при этом постарайтесь не дойти в своём наставничестве до крайности, ибо это угрожает, вам превратится в фанатика или тирана.

Если вы набрали от 30 до 0 балов, то:

увы, вы не обладаете силой внушения, способной убедить других, хотя зачастую во многом правы. Идеальной для себя (и других) вам представляется жизнь строго упорядоченная, подчинённая законам здравого смысла и благонравия, а будущее – предсказуемым. Вы нечего не любите делать через силу. Иногда слишком сдержаны, что подчас мешает в достижении цели, выставляет в несколько превратном свете ваше поведение.

Результаты теста:

№ вопроса Ответ Балы за ответ
1 Да 5
2 Нет 5
3 Да 5
4 Да 5
5 Нет 0
6 Да 5
7 Да 5
8 Да 0
9 Нет 5
10 Нет 0
11 Да 5
№ вопроса Ответ Балы за ответ
12 Да 5
13 Да 5
Всего балов 50

Характеристика опрашиваемого лидера по результатам данного теста:

Опрашиваемый лидер набрал высокий бал, следовательно, у него есть все способности для того, чтобы подчинять своему влиянию других, что немаловажно в работе руководителя. Он может перевоспитывать их, поучать, наставлять. Он превосходно чувствует себя в такой роли и убеждён, что человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в стороне и думать только о себе, напротив он должен стремится сделать что-то для других, руководить ими, указывать на ошибки, научить их видеть светлые стороны окружающей действительности.

Совет этому лидеру: «Вы способны убеждать и оказывать влияние на других, но при этом постарайтесь не дойти в своём наставничестве до крайности, ибо это угрожает, вам превратится в фанатика или тирана».

Тест №2. «Тест на выявление степени риска». [4]

Данный тест выявляет степень риска у людей.

Что бы выбрали вы? Поставьте палочку на одной стороне прямоугольника.

1. Будите стабильно получать 5 долларов ежемесячно.

2. Обещают 15 долларов, но иногда может быть и меньше.

3. Будите получать 50 долларов, но каждый день на вас будут выливать ведро холодной воды.

4. Будите получать 250 долларов, но вас обольёт мочой животного.

Ключ.

1. У человека минимальная степень риска (практически нет).

2. Может рисковать минимально, зная о том, что риск оправдан.

3. Высокая степень риска.

4. Очень высокая степень риска.

Результаты теста.

Опрашивался лидер: Светлана В.

У опрашиваемого лидера высокая степень риска, это рекомендуемый результат для предпринимателей и менеджеров.

От степени риска у людей, чья профессия связана с управленческой деятельностью, многое зависит, также как от имеющегося стиля руководства. Например, человек со всем не рискующий не достигнет больших результатов, но зато он не сделает очень серьёзных ошибок, которые могут привести к нежелательным последствиям. А человек, у которого очень высокая степень риска, может достигнуть очень больших результатов, но также «пролететь» так, что будет жалеть об этом всю жизнь.

Заключение.

Подобрав и проанализировав литературу по теме: лидерство в менеджменте, мною было изучено влияние личностных качеств лидера на успех его работы, а, следовательно, и успех организации. Лидер может повысить эффективность работы подчинённых, не прибегая к общепринятым мерам, а используя свои лидерские качества и способности. Также мною было изучено влияние стилей руководства на поведение подчинённых, им лучше работать с общительным, не авторитарным и привлекательным руководителем, с которым можно поделится своими мыслями и идеями.

В практической работе мною были проведены тесты на ОАО «Динур», в результате которых мною было выявлено, что лидер не может применить свои качества и навыки без способности влиять на людей, по этому важно определить уровень своего влияния на других. Также не маловажен и риск в работе лидера. Степень риска у всех разная, и по-разному сказывается на результаты работы.

Мне понравилось изучать данную тему, она очень интересна и в наше время стала актуальной, когда выросшие, как грибы после дождя, фирмы столкнулись с проблемой эффективного руководства. Только умения и качества лидера могут помочь руководителю более эффективно работать с подчинёнными.

По теме данного курсового проекта мной планируется продолжить свою деятельность в дипломной работе.

Приложение А.

Библиография.

1) Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачёва Н. И. Основы менеджмента. Москва 2000 г.

2) Уткин Э. А. Курс менеджмента. Москва 1998 г.

3) Семёнова И. И. История менеджмента. Москва 1999 г.

4) Адаир Джон. Эффективное лидерство. Москва 2003 г.

5) Казначевская Г. Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону 2002.

6) Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Москва 1993 г.

7) Грачёв М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. Москва 1993 г.

8) Динь Ле Хао. Динамика требований к авторитету руководителя в условиях экономической реформы. Москва 1993 г.

9) Кови С. Семь навыков лидера. Минск 1996 г.

10) Виктор Царский. Справочник менеджера. Москва 2001 г.

11) Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Москва 2002 г.

12) Вачугов. Основы менеджмента. Москва 1999 г.

13) Райзберг. Экономическая энциклопедия для детей и взрослых.

14) Щекин Г.В. Управление Бизнесом. Москва 1994 г.

15) Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.

Москва 1993 г.

16) Ранняя диагностика Первоуральского центра занятости населения. Первоуральск 2003 г.

17) Герчикова И.Н. Менеджмент . Москва1994 г.

18) Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. Санкт – Петербург 2002 г.

19) Эндрю Гроув. Эффективный менеджмент. Москва 2003 г.

20) Стаут Л. Лидерство: от загадок к практике. Москва 2001 г.

Приложение Б.1.

Таблица 1. Отличия лидера от менеджера.

Менеджер Лидер
Администратор Инноватор
Поручает Вдохновляет
Работает по целям других Работает по своим целям
План основа действия Виденье
Полагается на систему Полагается на людей
Использует доводы, факты Использует эмоции
Контролирует Доверяет
Поддерживает движение Даёт импульс движению
Проффесионал Энтузиаст
Принимает решения Превращает решения в реальность
Делает дело правильно Делает правильное дело
Должны уважать Должны обожать

Приложение Б.2.

Таблица 2. Оценка руководителя.

.

Оценка руководителя


Оценка результатов работы подчинённого коллектива Оценка выполнения функций по руководству коллективом
Набор количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение заданий по объёму, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда.

Степень выполнения функций:

планирование работы подразделения; подбора, расстановки и подготовки кадров; организация производственной деятельности работников; контроля и оценки деятельности подчинённых; стимулирование творческой деятельности подчинённых.

Приложение Б.3.

Схема 1.

Авторитарный Демократический Либеральный


Сосредоточен на работе <---------------------------> Сосредоточен на человеке

<---------------------Стили руководства ------------------->

Приложение Б.4.

Таблица 3. Сильные и слабые стороны стилей руководства.

Стиль руководства Авторитарный Демократический Либеральный
Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера.

Личное установление целей и выбор средств их достижения.

Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху.

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера.

Принятие решений разделено по уровням на основе участия.

Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.

Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации.

Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.

Коммуникации строятся в основном по горизонтали.

Сильные стороны Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата. Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.

Слабые стороны

Сдерживается индивидуальная инициатива. Требует много времени на принятие решений. Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Приложение Б.5.

Таблица 4.Параметры взаимодействия с подчинёнными, в зависимости от стиля руководства.

Параметры взаимодействия с подчинёнными: Стили руководства
Авторитарный Демократический Либеральный
принятие решений Решения принимаются единолично. Решения принимаются после обсуждения в группе. Решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства.
способ доведения решения Приказы, распоряжения, команды. Предложения, советы. Просьбы.
отношение ответственности Или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных. Коллективная ответственность. Снимает с себя всякую ответственность.
отношение к инициативе Подавляется. Поощряется. Отдаётся в руки подчинённых.
отношение к квалифицирован- ным кадрам Стремится задавить. Стремится максимально эффективно их использовать. Отпускает их в «свободное плаванье».
отношение к недостаткам собственных знаний Недостатков нет «и не может быть по определению». Постоянно повышает свою квалификацию. Нет «большого значения».
стиль общения «Держит дистанцию». Поддерживает дружеское общение. Избегает общения.
характер отношений с подчиненными В зависимости от настроения. Манера поведения со всеми как с равными коллегами. Мягкая манера поведения.
отношение к дисциплине Жёсткая формализованная дисциплина. Сторонник дисциплины «разумной достаточности». Формально-попустительское отношение.
отношение к моральному воздействию на подчиненных Неотвратимость наказания - основной метод стимулирования. Необходимо использовать различные методы поощрения и наказания. Безразличное.

[1] Щёкин Г.В. Управление Бизнесом. Москва 1994 г.

[2] Адаир Джон. Эффективное лидерство. Москва 2003 г.

[3] Ранняя диагностика Первоуральского центра занятости населения . Тест №7. Первоуральск 2003 г.

[4] Ранняя диагностика Первоуральского центра занятости населения. Тест №43 . Первоуральск 2003 г.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий