Проектное управление на предприятии 2 (стр. 1 из 2)

Проектное управление на предприятии.

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время на Западе наблюдается бум интереса к методикам и практике управления проектами. По статистике одного из лидеров в области методологии и стандартов в управлении проектами — Института управления проектами (Project Management Institute,), — если за первые 30 лет его существования было сертифицировано около 15 тыс. профессионалов в области управления проектами (Project Management Professionals — PMP), то за последний год их количество удвоилось и доросло до 30 тыс. Первые признаки бума уже наблюдаются и в России: от оживленных дискуссий энтузиастов до становления и внедрения полноценных систем управления проектами на российских предприятиях.

Краткая информация
Основанный в 1969 году, Институт управления проектами является ведущей некоммерческой профессиональной ассоциацией управления проектами с более чем 80 тыс. членами по всему миру. Штаб-квартира находится в Newton Square (пригород Филадельфии, столица штата Пенсильвания, США). Основными задачами являются выработка профессиональных стандартов в области управления проектами, проведение образовательных программ и сертификации менеджеров (присуждение степени PMP — Project Management Professional, сертификация PMP — единственная в мире, соответствующая стандартам качества ISO 9001). Отделения PMI работают в более чем 100 странах, в том числе и в России.

Цель работы — привлечь внимание Сообщества и обсудить актуальность методологии ведения проектов для российского менеджмента. Также мы хотели бы поделиться с вами нашим опытом построения системы управления проектами в управлениях информационных технологий «Альфа-банка», в котором авторы статьи принимают непосредственное участие. Данная статья не преследует цели обучить читателя основам управления проектами, хотя в тексте будут приведены некоторые основные понятия и принципы этой методологии. Это сделано авторами для того, чтобы язык, на котором написана статья, был понятен и доступен для всех.

Что вы понимаете под управлением проектами?

А.К.: Управлением проектами люди занимаются с древнейших времен, что позволило сформироваться целой области человеческих знаний и опыта. Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам.

Область человеческих познаний в этой сфере — это набор правил и принципов менеджмента, который может быть применен к любым проектам, будь то внедрение информационной системы или строительство пивного завода. Основная ценность этих принципов состоит в том, что они подтверждены конкретными результатами в разных странах на протяжении многих лет.

Если проекты ведутся на предприятии, где отсутствует профессиональный менеджмент, то рано или поздно предприятие будет вынуждено применить необходимые правила и стандарты, которые уже описаны в методологиях управления проектами. Обычно это случается поздно. Результат — неудачные проекты, неоправданные затраты, потраченное впустую время.

В мире разработано множество методологий и стандартов в области управления проектами. Существовали и существуют также стандарты ведения проектов (большой частью строительных) в СССР и России. Однако, по мнению авторов, наиболее общим, полным и адаптированным к нуждам современного бизнеса является стандарт PMI (описание стандарта можно найти по ссылке), который де-юре стал национальным стандартом США, а де-факто претендует на роль единого международного стандарта.

Краткая информация
Последняя версия стандарта PMI — PMBOK 2000 — была принята американским национальным стандартом Американским национальным институтом стандартов (ANSI). PMBOK 2000 описывает основные процессы и области знаний в управлении проектами. Стандарт постоянно развивается и совершенствуется. PMBOK 2000 — третья версия PMBOK, до этого были версии PMBOK 1987 и PMBOK 1996. Существует перевод PMBOK 2000 на русский язык — «Путеводитель в мир управления проектами», выпущенный в Уральском государственном техническом университете в 1998 году.

Какова ситуация в развитии и использовании методологии управления проектами на Западе и в России?

C.B.: Существует колоссальная разница. В базовое образование западного менеджера в обязательном порядке входят основы управления проектами, тогда как в России управление проектами недавно включили в образовательные программы. На Западе любой серьезный проект невозможно осуществить без руководителя и команды проекта, наличия плана проекта, который включает в себя, наравне с календарным планом работ, планы управления целями, бюджетами, рисками проекта, персоналом, информационными потоками, взаимодействием с контрагентами и т. д. В нашей стране менеджеры зачастую по-разному понимают и интерпретируют само определение проекта и основных стадий его развития. Руководители и исполнители проектов нередко следуют разным правилам «игры», что приводит к непониманию членами команды целей проекта и способов их достижения. Как правило, российский менеджер недооценивает важность планирования, особенно на начальных стадиях проекта, а зачастую вообще не составляет план его проведения.

Однако мы знаем несколько успешных примеров внедрения методологии управления проектами в России, с некоторыми компаниями мы регулярно обмениваемся опытом. Московское отделение Института управления проектами (www.pmi.ru ) в прошлом году оказалось одним из самых быстрорастущих в мире. Понимание необходимости системы управления проектами появилось как у менеджеров среднего звена, так и у топ-менеджмента.

Краткая информация
Московское отделение PMI образовано в 1997 году и официально зарегистрировано в PMI в 1998 году. Объединяет более 60 членов PMI, среди которых 10 являются сертифицированными PMP. Отделение ежемесячно (каждый третий вторник месяца в 18:00) проводит открытые семинары по вопросам управления проектами. По итогам 2000 года отделение признано одним из самых быстрорастущих в мире.

Из чего состоит система управления проектами на предприятии, и какова ее роль?

А.К.: Эффективная система управления проектами на предприятии состоит из трех частей: единой методологии ведения проектов (правил игры), квалифицированных менеджеров проектов (игроков) и информационной системы управления проектами (инструмента для игры).

Возможность создания корпоративных систем управления проектами, применение современных информационных технологий придало значительный импульс развитию этого направления в последние годы. Выросла роль проектного офиса в организации. Он превратился в аналитический и методологический центр управления проектами в компании.

Что дает внедрение системы управления проектами?

С.В.: Эффективная система управления проектами является свидетельством зрелости, уровня организации и дает следующие преимущества:

  • единая методология позволяет выработать корпоративную культуру управления проектами, базирующуюся на единых подходах, базах данных и обобщении накопленного опыта;
  • унифицированные подходы к управлению проектами позволяют работать не только над отдельными проектами, но и программами (мультипроектами), включающими в себя множество составляющих проектов, получить картину («big picture») состояния ВСЕХ проектов предприятия, независимо от того, как и какой менеджер управляет конкретным направлением;
  • мультипроектное управление позволяет отслеживать взаимосвязи между проектами, эффективно управлять ресурсами организации; оптимизировать финансовые потоки по проектам;
  • очень важно, что в зрелой системе управления проекты не заканчиваются, пока не будет проведен тщательный анализ их исполнения и не будут извлечены и систематизированы все полезные уроки, пригодные для использования в будущих проектах. У организации появляется своего рода «память».

Расскажите о вашем опыте построения системы управления проектами в «Альфа-банке»?

С.В.: «Альфа-банк» является высокотехнологичным финансовым институтом и уделяет пристальное внимание развитию информационных технологий. Одним из важнейших направлением развития ИТ является совершенствование системы управления. В банке постоянно разрабатываются большие проекты по внедрению новых продуктов и инструментов, поэтому вопросы эффективного управления проектами являются чрезвычайно актуальными.

Началo внедрения методологии управления проектами было положено директором по информационным технологиям «Альфа-банка» Джоном П. Хоуганом. Именно по его инициативе было образовано Бюро проектов информационных технологий (Project Office), одной из основных задач которого была выработка и внедрение методологии управления проектами в ИТ. Следует заметить, что поддержка высшего руководства являлась одним из критических факторов в этом процессе.

В начале нашего пути мы столкнулись с тем, что в управлении информационных технологий банка не существовало единой общепринятой методологии ведения проектов, вследствие чего у менеджеров были разные (иногда диаметрально противоположные) представления о том, что, собственно, представляет из себя проект, и о методах его ведения. Это приводило к конфликтам, непониманию, потере эффективности работы подразделений, нечеткому определению целей, отсутствию контроля за исполнением проектов.

Данная ситуация привела нас к необходимости выбора стандарта для создания единой методологии управления проектами. В результате анализа и поиска предпочтение было отдано стандарту PMI. Были установлены так называемые «правила игры».

Следующим этапом было массированное обучение менеджеров и ключевых исполнителей основам управления проекта в сжатые сроки (стандартный курс состоял из 3-х полных дней обучения за пределами банка), что привело к достаточно быстрому и неожиданному результату — возникновению единого языка общения и принятия единых общих правил ведения проектов. Сразу после проведения обучения все функциональные менеджеры отметили, что взаимодействие и взаимопонимание внутри проектных команд существенно улучшилось. Мы считаем массированное обучение самым важным фактором успеха. Поскольку, таким образом, в систему управления проекта было добавлено второе важное звено — игроки.


Copyright © MirZnanii.com 2015-2018. All rigths reserved.