регистрация / вход

Разработка стратегии по обеспечению конкурентноспособности предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА
ЗАЩИЩЕНА С ОЦЕНКОЙ

РУКОВОДИТЕЛЬ

Ассистент

СНЕТОВ С.С.

должность, уч. степень, звание

подпись, дата

инициалы, фамилия

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
К КУРСОВОЙ РАБОТЕ

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

по дисциплине: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

РАБОТУ ВЫПОЛНИЛ(И) ЧЕРЕПКИНА И.С.,

СТУДЕНТ(КИ) ГР.

В-5871

КОРЕЦКАЯ В.М., МИХАЙЛОВА Е.Г.

подпись, дата

инициалы, фамилия

Санкт-Петербург 2010

Содержание

Введение. 3

1. Особенности деятельности организации в контексте внешнего окружения. 4

1.1. Описание фирмы.. 4

1.2. Заинтересованные стороны в деятельности предприятия, описания их интересов. Обоснование приоритетов организации в отношение с заинтересованными сторонами. 11

1.2.1. Сегментация рынка, особенности стратегии нацеливания, позиционирование на выбранных сегментах. 13

1.2. Заинтересованные стороны в деятельности предприятия, описания их интересов. Обоснование приоритетов организации в отношение с заинтересованными сторонами (Продолжение…) 18

2. Анализ текущего состояния создания ценности для потребителя. 20

2.1. Продукт: трехуровневый анализ. 20

2.2. Миссия организации. 21

2.3. Анализ внешнего окружения. 23

2.3.1. Анализ дальнего внешнего окружения-STEEP-анализ. 23

2.4. Анализ ближнего внешнего окружения. 24

2.5. Ключевые факторы успеха. 28

3. Анализ ресурсов и способностей. 29

3.1. Внутренний анализ. Сильные и слабые стороны организации. 29

3.2. Возможности и угрозы организации. 31

3.3. Анализ видов деятельности предприятия и их взаимосвязи в формате цепочки ценностей М. Портера. 33

3.4. SWOT-анализ. 35

4. Разработка стратегии по обеспечению конкурентоспособности предприятия. 37

4.1. Стратегия: общая, корпоративная, функциональная, операционная. 37

4.1.1. Матрица Ансоффа. 38

4.2. Стратегия развития. 38

Введение

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии – это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии.

1. Особенности деятельности организации в контексте внешнего окружения

1.1. Описание фирмы

В качестве объекта исследования мы выбрали компанию ООО «Техника для всех».

Основной вид деятельности данной организации – продажа компьютерной и цифровой техники.

Данное предприятие расположено в городе Санкт-Петербург

Организация занимается оптовой и розничной продажей следующие категории товаров:

· Персональные компьютеры

· Ноутбуки

· Портативные устройства

· Мониторы

· Телевизоры

· Печатающие устройства

· Мультимедиа

· Фото

· Видео

· Оргтехника

· Сетевое оборудование

· Расходные материалы

· Электропитание

· Программное обеспечение

· Компьютерную литературу

Началом истории компании ООО «Техника для всех» можно считать сентябрь 1990 года, когда группа сотрудников НИИ Имитационных Технологий, решает заняться разработкой и выпуском собственного программного обеспечения. И уже через месяц на Пушкинской улице, в помещении магазина «Старая техническая книга», начались продажи программного обеспечения, записанного на дискеты.

Официально днем основания компании ООО «Техника для всех» является 1   декабря 1991 года. К тому времени компания специализировалась не только на продаже программного обеспечения собственной разработки, а также расходных материалах для компьютерной техники и была зарегистрирована как АОЗТ «Техника для всех».

В феврале 1992 года, компания перебралась на Литейный проспект в дом 57,   где находится "Дом подписных изданий". Там ООО «Техника для всех» просуществовал до 24 мая 1994 года, когда в Санкт-Петербурге был открыт свой первый полноценный компьютерный магазин на Литейном 59, торгующий в розницу широким ассортиментом компьютерной техники и расходных материалов. Это был первый магазин Компьютер-Центра «Техника для всех» - единственный магазин в Петербурге, в котором можно было найти все: от ленточки или кабеля к принтеру до мощных сетевых станций.

7 ноября 1995 года считается датой основания Сервис-Центра, в котором   начало осуществляться гарантийное, послегарантийное обслуживание и апгрейд. На данный момент наш Сервис-Центр – это просторное удобное для клиентов помещение, в котором с клиентами работают высококвалифицированные консультанты и инженеры.

14 октября 1996 года открывается второй магазин «Техника для всех» на улице Марата дом 8, большей площади и более удобного расположения (совсем рядом с метро). Здесь же расположились и офисные помещения компании.

А в августе 1998 года наступил, всем известный, кризис. В тот момент многие коммерческие организации перестали существовать. В те времена компании пришлось очень нелегко: несколько месяцев практически без прибыли, несколько раз в день полная смена ценников, перебои с товаром и т.д. Но «Техника для всех» смогла выстоять, сохранив команду и продолжив свое укрепление на компьютерном рынке Санкт-Петербурга.

Ответом кризису стало открытие 2 новых магазинов в центральной части города:

- 19 мая 1999г – Средний пр. В.О., 34

- 19 января 2000г – Кирочная ул., 19.

13 ноября 2000 года в южной части города, на Московском пр., 172, был   открыт очередной (пятый) магазин ООО «Техника для всех».

Кстати, с открытием магазина на Васильевском в магазинах «Техника для всех» у продавцов   появилась форма. После этого многие розничные сети города стали в той или иной степени внедрять те или иные элементы фирменной одежды.

Весной 2001 года начал работу Интернет-магазин ООО ««Техника для всех»», и у покупателей появилась возможность совершать покупки не выходя из дома.

В этом же году в октябре мы переходим на снабжение магазинов с отдельно   выделенного центрального склада на Софийской, т.к. склады магазинов уже не вмещают такого количества товара (в дальнейшем склад с Софийской переехал в помещения большей площади на Медиков).

Следующие 12 месяцев (с августа 2001г. по июль 2002г.) можно назвать этапом самого стремительного нашего развития в СПб:
19 августа открывается магазин ООО «Техника для всех»на Каменоостровском пр. д.9. Это магазин гораздо большей площади, чем предыдущие, находящийся в одном из самых престижных районов города. Можно сказать, что вслед за этим магазином, компания взяла курс на открытие больших и просторных торговых залов, предлагающих еще больший ассортимент компьютерной техники и высокий уровень сервиса для покупателя.

В этот же период были открыты:

- 13 октября 2001г – Ленинский пр., 119

- 17 марта 2002г - Политехническая ул., 17

- 11 июля 2002г - Московский пр., 25,

которые и по сей день являются одними из лидеров нашей сети в СПб. Магазин на Московском 25, по праву называется Центральным магазином города - этот двухэтажный торговый зал располагается в центре, возле самого оживленного транспортного узла – станции метро «Технологический институт».

25 августа 2003г. происходит неординарное событие в истории компании:   магазин на Литейном 59, слишком маленькие площади которого перестали нас устраивать, закрывается….и переезжает в новый двухэтажный зал на Комендантской площади.

После этого события ООО «Техника для всех» начинает осваивать «спальные» районы города и 22 августа 2004 года открывается торговый зал в северной части Санкт-Петербурга – пр. Культуры, 29.

Как видно, во многих начинаниях «Техника для всех» был первым:  

- первый специализированный магазин в СПб,

- первая компьютерная розничная сеть города, первыми открыли свой Сервис-Центр,

- у первых появилась форма, сайт, Интернет-магазин, контакт-центр и многое другое.

Правила принятые в компании во многом характеризуют организацию изнутри.

Знание этих правил необходимо любому сотруднику, т.к. это помогает быстрее адаптироваться человеку в компании, сделать его работу и развитие более эффективными.

Здесь вы найдете теоретические аспекты и практические особенности нашей корпоративной культуры, сведения об истории компании и её структуре, основные правила приёма на работу, прохождения испытательного срока, должностного роста и зарплатообразования, системы поощрений и наказаний, правил поведения, увольнения и дальнейшего развития.

1. Корпоративная культура

Организационная (корпоративная) культура – это совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают основу для всего того, что мы делаем, или о чем думаем, выполняя работу в организации. Или более просто – это индивидуальность организации. Организационная культура существует в любой компании независимо от   того, проявляет или нет руководство интерес к ее существованию. В первые годы работы культура складывается спонтанно (самопроизвольно) в основном под влиянием личности (ценностей) лидера.


Культура организации проявляет себя через внешние и внутренние символы:

Внешние символы – миссия, логотип, интерьер ТЗ и офиса, реклама, ассортимент, наличие сервис-центра, фирменная газета/стиль, сайт, услуги, внешний вид сотрудников, их квалификация и поведение в ТЗ и т.д. Всё то, что обуславливает внешний имидж организации, то, что доступно окружающим, то, что является внешними привлекающими потребителя факторами;

Внутренние символы – это то, какая организация изнутри: язык (жаргон), история организации ( в мифах и курьёзах), совместные праздники; стиль одежды, з/п, льготы, иерархия, перспективы роста, взаимоотношения и т.д.

Разница между внешними и внутренними символами – разница между мифом и реальностью. Чем больше соответствуют символы друг другу, тем меньше противоречий в организации, тем сильнее культура организации, тем успешнее компания на рынке.

Существуют различные модели разделения корпоративных культур по типам.

Вот одна из таких моделей, которая выделят 4 типа культур:

1. Культура «крутого парня»

Это мир индивидуалистов, нацеленных на личный успех, достигаемый порой в жесткой внутренней конкуренции. Принадлежность к группе (команде) – не ценность. Ценится умение быстро принимать решения и идти на риск. Часто решения принимаются под девизом «Или пан или пропал!» Характерно желание любым способом выделиться, как они говорят, из «серой массы» и стать «звездой». Характерна для шоу бизнеса, спорта, полиции, войскам спец. назначения, издательской деятельности, рекламы.

2. Культура «усердной работы»

Здесь ценности сосредоточены на потребителе: «Выяви потребность и удовлетвори ее!» Характерны высокая активность, настойчивость, инициатива, заинтересованность в общем результате. Ценится дружелюбие, приветливость, командная работа. Характерна для розничной торговли, производства, сферы услуг.

3. Культура «крупных ставок»

Здесь риск не индивидуальный, а будущее всей компании. Сосредоточенность на перспективе. Ценятся авторитет и техническая компетентность, опытные, зрелые, проверенные работники. Поддерживаются, как в семье, хорошие отношения, мнение «босса» очень весомо. Характерна для гигантских проектов (аэрокосмических, горнодобывающих), страховых компаний, инвестиционных банков.

4. Культура «процесса»

Возникает там, где тяжело измерить результаты труда. Концентрация на том «как делать», а не на том «что делать», т.е. на «процессе», а не на «результате». Упорядочивает те виды работы, где важна предсказуемость, т.е. точное соблюдение процесса. Характерна для госорганизаций, финансового обслуживания, армии.

Бизнес должен быть ориентирован на прибыль, дело должно развиваться и только тогда может считаться успешным. Создание эффективной организации, в конечном счете, является вопросом смешения различных типов культур. В любой организации есть доминирующая (основная) культура, которая определяется стратегией развития компании.

Представители остальных культур (субкультур, сопутствующих) вынуждены адаптироваться к основной. Если говорить о сопутствующих культурах, то ближе всего к культуре «крутого парня» у нас представители отдела закупок и рекламного отдела, а к культуре процесса - бухгалтерия. Представителем же культуры «крупных ставок» у нас является законодательный орган – Совет директоров, который принимает серьезные стратегические решения, влияющие на будущее всей компании.

Выше говорилось, что корпоративная культура это индивидуальность организации. Прелесть такого определения заключается в том, что оно проводит параллель между человеком и организацией. Точно также как и люди, организации отличаются своей индивидуальностью, читай – корпоративной культурой. Точно также как и любой взрослый человек имеет свои. сформировавшиеся в течение жизни, личностные ценности/принципы, у организации есть принципы/ценности, на основе которых она строит свою работу.

Для любой организации очень важно, чтобы   личные ценности сотрудника совпадали с ценностями организации. В этом случае и сотрудник в компании развивается успешно и сама организация эффективна. В обратной ситуации человек чувствует дискомфорт, работая в компании, а фирма тратит дополнительные усилия на попытки направить человека в необходимое русло, что часто заканчивается расставанием по инициативе той или иной стороны. Именно по этому большинство компаний при приеме на работу уделяют особое внимание личностным качествам претендентов.

2. Структура компании.

В основе структуры компании лежит так называемый функциональный принцип с горизонтальными связями (матричная структура). Деятельность фирмы разделена на 8 основных направлений, во главе каждого направления стоит директор по этому направлению, при этом каждый сотрудник компании, кроме подчинения своему непосредственному начальнику (вертикальное подчинение), подчиняется соответствующему директору по направлению (подчинение по специализации или горизонтальное подчинение). Основные функциональные направления:

1. Товар. Во главе направления стоит коммерческий директор, который отвечает за коммерческую политику фирмы, а значит ассортимент, цены, наценку, скидки, регулирование и распределение товарных запасов. В его подчинении находятся коммерческий отдел, отдел аудита и логистики, товароведы и корпоративный отдел.

2. Качество. Во главе направления стоит директор по качеству, который отвечает за сервисную политику компании, качество и готовность к продаже товара (сертификаты, комплектность, описания, отсутствие мех. повреждений и т.д.) , качество сервисного обслуживания покупателей. В его подчинении находится гарантийный отдел и технический директор, который руководит Сервис-Центром и Централизованной сборкой.

3. Финансы. Направлением руководит финансовый директор, который отвечает за документальный и налоговый учет (первичная бухгалтерская отчетность) движения средств, планирование, распределение, учет и контроль финансовых потоков. В это направление входит бухгалтерия и финансовый отдел.

4. Маркетинг и реклама. Направлением руководит директор по маркетингу и рекламе, который отвечает за планирование развития компании, продвижение товара и услуг, фирменный стиль и позиционирование компании на рынке. Он непосредственно руководит отделом рекламы и маркетинга.

5. Строительство и Недвижимость. Направлением руководит директор по капитальному строительству, который отвечает за текущий ремонт и эксплуатацию помещений фирмы, строительство и реконструкцию новых объектов, оснащение их торговым оборудованием, хозяйственное обеспечение подразделений. Ему подчиняются начальники служб АХО, заказчика, коммерческой недвижимости, директор по общим вопросам, а также коменданты зданий.

6. Безопасность. Во главе направления стоит директор по безопасности, который отвечает за внешнюю и внутреннюю безопасность фирмы и её сотрудников от криминальных элементов. В его ведении находится юридический отдел фирмы, общее руководство службой обеспечения, также он координирует работу с внешними охранными структурами.

7. Информационные технологии. Руководит направлением директор ИТ. Который отвечает за организацию и безопасность информационных потоков, программное и аппаратное обеспечение работы фирмы, телефонизацию, наличие и работу электронных систем безопасности (сигнализации, камеры и т.д.).

8. Люди и технологии. Во главе направления стоит директор по административному управлению, который отвечает за набор, обучение и мотивацию персонала, штатное расписание, регламентацию и совершенствование технологий работы, развитие структуры. В сфере его прямой ответственности находятся розничные магазины сети, отдел персонала и технологий, контакт-центр, а также транспортный отдел, а в непосредственном подчинении администраторы магазинов, центрального склада и начальники соответствующих отделов.

Генеральный директор компании является непосредственным руководителем директоров по направлениям, которые составляют законодательный орган компании – Совет директоров.

3. Обучение

Обучение является важной составляющей жизни организации, т.к. от профессионализма и качества работы сотрудников зависит будущее компании. В организации используется весь спектр обучающих программ от самостоятельных форм до выездных тренингов.

3.1. Самостоятельное обучение

Каждый сотрудник обязан самостоятельно поддерживать свой профессионализм на должном уровне: заниматься изучением правил, технологий, специализированных дисциплин (например для продавцов это - психология эффективных продаж, новинки техники, поступающие на рынок и в продажу и т.д.).

В частности, в первый месяц после прихода в компанию сотрудник должен самостоятельно изучить минимально необходимые правила работы в компании. Для облегчения самостоятельного изучения эти правила объединены в сводный документ «Общие правила», а также разработан сборник тестов для самоподготовки.

После самостоятельного изучения курса сотрудник задает уточняющие вопросы старшему подразделения и сдает тесты. Проходным баллом (тест сдан) считается 70% правильных ответов. Без успешного прохождения данного курса, наряду с положительными результатами стажировки на рабочем месте, испытательный срок считается незавершенным. Однако, руководитель подразделения в исключительных ситуациях имеет право принять решение о снятии стажерства до успешной сдачи тестов по своду «Общие правила».

3.2. Курсы «Основы успешных продаж»

Все сотрудники отделов, а также операторы и секретари обязаны пройти курсы «Основы успешных продаж», на которых они получают вводные знания по технологиям, используемым в процессе работы, психологические и юридические основы, а также минимально необходимые технические знания для работы в компьютерной фирме.

Прохождение такого обучения на базе офиса оплачивается из расчёта 0,1 выхода за каждый час обучения. Выходы в табель ставятся суммарно за весь период обучения согласно ведомостям посещения занятий.

3.3. Тренинги

Ежегодно в фирме для сотрудников проводятся 3-х – 5-ти дневные тренинги.
Состав сотрудников, выезжающих на тренинг, зависит от его тематики (цели).
Выезд на тренинг для этих сотрудников обязателен и оплачивается из расчёта 1,0 выхода за каждый день.
Проживание и питание бесплатно. Выходы в табель ставятся в магазинах/подразделениях по распоряжению Администратора/начальника.

3.4. Текущее обучение

На протяжении всего года коммерческим отделом, поставщиками и производителями проводятся семинары для сотрудников разных отделов длительностью от одного часа до 1-го дня.
О необходимости прохождения такого семинара извещает Администратор лично или через объявление.
Прохождение данных семинаров обязательно и специально не оплачивается.

4. Категории и должностной рост

4.1. Категории

Основой должностного роста в компании является система категорий.

Категория от категории отличается большим опытом работы, более широким кругом обязанностей и более высоким требованием к профессиональной квалификации. По большинству должностей существует 3 основных категории:3-я, 2-я, 1-я.

Уровень требований к сотруднику от 3-й к 1-й категории возрастает.

Так к сотруднику 3-й категории выдвигаются требования того, чтобы он точно знал ЧТО нужно делать в стандартной ситуации, а в нестандартной ситуации знал к кому обратиться за помощью.

Сотрудник 2-й категории кроме четких знаний должен знать ответ на вопрос «почему?» он делает то или иное действие, он должен представлять весь технологический путь. Эта категория является неким стандартом для сотрудника, т.к только при работе с пониманием работа становится по-настоящему эффективной. Более того, сотрудник этой категории уже должен на уровне 3-й категории уметь подменять сотрудников смежных подразделений/отделов. Такой подход помогает нам эффективно перераспределять наши усилия в зависимости от ситуации.

И наконец 1-я категория – это сотрудник который является профессионалом в своей области. ОН знает не только Как? И Почему?, но и умеет оптимально применить эти знания и понимание в нестандартной ситуации, что значительно повышает качество выполняемых задач.

В отделах/на этажах, где одновременно работает от 3-х человек, появляется вакансия старшего отдела/старшего этажа, дополнительной функцией которого является общее руководство отделом. В таких отделах в дни отсутствия старшего назначается старший смены, который выполняет оперативные обязанности старшего отдела по управлению текущей работой.

В большинстве подразделений система категорий адаптирована к специфике его работы.
В некоторых - должностная лестница расширена, в некоторых – видоизменена, а где-то сужена:

1. Отделы

В отделах ТЗ существует 5 основных категорий: помощник продавца (в тех отделах, где много работы по обеспечению процесса продаж: порядок на полках и витринах, вынос крупногабаритного товара, упаковка/распаковка и т.д.), консультанты-продавцы 3-й, 2-й и 1-й категории, старший отдела.

2. Склад магазина

На складах существует 5 категорий: помощник кладовщика, контролёр (в магазинах с отделами самообслуживания), младший кладовщик, кладовщик, старший кладовщик. При этом если проводить аналогии с отделами, то контролер – это аналог 3-й категории, мл. кладовщик – аналог 2-й категории, а кладовщик – аналог 1-й категории старшего смены.

3. Центральный склад

На ЦС существует 8 категорий: помощник кладовщика, контролёр, оператор 1-й и 2-й категории, бригадир помощников, младший кладовщик, кладовщик, старший кладовщик.

4. Касса и курьеры

Здесь всего по две основных категории: кассир/старший кассир; курьер/курьер-экспедитор.

5. Водители и служба обеспечения

Здесь применяются 3 категории: водитель/водитель-экспедитор/старший водитель и менеджер СО 2-й категории/1-й категории/старший

6. Офисные подразделения

Во многих офисных подразделениях, наряду с менеджерами 3-х основных категорий, есть категория старшего специалиста – сотрудника, который отвечает за определенное специализированное направление (найм, обучение, мерчендайзинг, аппаратное обеспечение и т.д.)

7. Уборщицы и повара

У поваров и уборщиц категории отличаются в большей степени от объема выполняемой работы:

- Помощник повара (вакансия появляется от 65 человек в день в среднем за месяц),

- Повар 40 ( до 49 человек в день);

- Повар 60 (50 до 95 человек );

- Повар 120 (от 96 до 159); повар 200 ( от 160 человек в день).

- Уборщица 150 (до 299м2);

- Уборщица 300 (от 300 до 499 м2),

- Уборщица 500 (от 500 до 799м2),

- Уборщица 800 (от 800 м2)

Переход из категории в категорию возможен только через прохождение аттестационной комиссии. Исключением являются уборщицы, повара и помощники кладовщика при переходе на должность контролер. У помощников продавца расширены возможности перехода в стажёры консультанта продавца:

- через прохождение аттестации

- через стандартную схему ученических дней и собеседования с руководством

- по итогам обучения на курсах « Основы успешных продаж», при этом учитываются результаты реальной работы, а решение принимается Администратором со старшим отдела.

5. Корпоративные мероприятия

Корпоративные мероприятия являются важной составляющей частью внутренней жизни фирмы.

Благодаря этим мероприятиям коллективы магазинов и фирмы в целом становятся сплочённее, а сама работа легче и интереснее.

К традиционным корпоративным мероприятиям относятся: ежегодный праздник всей фирмы, дни рождения магазинов, вечера именинников, 23 февраля и 8 марта (как правило, совмещённые), майские выезды. Большая часть этих мероприятий частично или полностью оплачивается фирмой.

По опросам покупателей (Toy-Opinion, январь-февраль 2009) ООО «Техника для всех» является безусловным лидером на рынке розничных продаж компьютерной техники, занимает первое место в рейтинге упоминания компьютерных фирм и является одной из самых интенсивно развивающихся компаний в Петербурге. ООО «Техника для всех» является ведущим официальным партнером в Северо-западном регионе компаний Intel, Microsoft, Canon, HP, Xerox, Epson, Lexmark, Samsung, LG, Sony, Philips, NEC, Seagate, MSI, ASUS и других.

ООО «Техника для всех»- это широкий выбор офисной, компьютерной и фото-видеотехники. Особая гордость - это самый широкий выбор расходных материалов от уже забытых многими ленточек для матричных принтеров до картриджей к современным цветным лазерным принтерам. В наших магазинах всегда можно найти комплектующие, необходимые для модернизации и расширения возможностей имеющихся компьютеров большинства производителей. В ассортименте ООО «Техника для всех» окупатель может найти как недорогие, так и популярные модели, а также эксклюзивную и высокопроизводительную компьютерную технику. Предлагаются компьютеры любой конфигурации собственной марки «Техника для всех», которые отличаются проверенной надежностью и фирменным сервисом, осуществляемым сервис-центром.

Эту торговую сеть отличает высокий уровень обслуживания покупателей Каждый продавец проходит подготовку в собственном учебном центре ООО «Техника для всех». Программа подготовки продавцов включает не только знание компьютерной техники, но и культуру обслуживания покупателей.

Действует дисконтная карта - система автоматического учета и накопления скидок покупателям. С каждой покупкой по карте ООО «Техника для всех» кидка становится больше, а сама покупка дешевле. Карты выдаются при покупке:

- товаров на сумму от 25 000 руб. единовременно

- товаров на сумму от 25 000 руб. в течение шести месяцев (при предъявлении чеков).

Скидки предоставляются со второй покупки, начиная с минимальной скидки до максимальной - при накоплении соответствующей суммы покупок по карте. Размер скидки определяется на основе суммы покупок, совершенных по карте. Скидки по карте не предоставляются на товары, продающиеся по распродаже или со скидкой для всех покупателей, а также при наличии на ценнике в торговом зале пометки «СПЕЦИАЛЬНАЯ ЦЕНА».

Скидки не предоставляются при оплате покупки банковскими картами и при покупке товаров в кредит.

Сумма покупок по карте, у.е.

Размер скидки при покупке, %

Системные блоки

Комплектующие, периферия, оргтехника, ноутбуки

Расходные материалы, аксессуары, интернет-карты

Книги и программное обеспечение

500

0,75

0,5

1,25

2,5

3000

3

2

5

10

Карта выдается в момент оплаты покупки после заполнения регистрационной анкеты. На сегодня обладателями карт накопительных скидок ООО «Техника для всех» являются более 250.000 покупателей. По количеству дисконтных карт, находящихся в обращении у покупателей, ООО «Техника для всех» занимает одно из первых мест в Петербурге.

Покупатели компьютеров ООО «Техника для всех» могут воспользоваться также бесплатной доставкой компьютера (только в указанной черте города, только в сопровождении покупателя).

А также регулярно проводятся акции по вручению подарков, компьютерная техника также может быть приобретена покупателями в кредит.

1.2. Заинтересованные стороны в деятельности предприятия, описания их интересов. Обоснование приоритетов организации в отношение с заинтересованными сторонами

С момента своего существования и по мере того как компания ООО «Техника для всех» набирала обороты, в развитии организации были вовлечены не только учредители компании и сотрудники, но и другие заинтересованные стороны.

Заинтересованные стороны – это люди или группы людей, которые проявляют в той или иной степени интерес к деятельности организации, которые могут влиять или сами находится под влиянием политики организации.

Существует несколько причин участия людей в деятельности организации:

  1. Взаимовыгодный обмен;
  2. Принуждение (привычка работать);
  3. Отожествление с организационными ценностями, убеждениями и нормами.

Заинтересованные стороны из общих соображений поставляют организации те или иные ресурсы, ожидая получить в качестве вознаграждения свою долю созданных организацией добавленных ценностей.

Заинтересованные стороны бывают:

  1. Внешними и внутренними;
  2. Имеют различные и иногда противоположные друг другу интересы;
  3. Некоторые из них имеют доминирующее влияние на деятельность организации.

В зависимости от того, в каком слое окружения организации (внутреннем, ближнем-внешнем или дальнем-внешнем) находятся те или иные заинтересованные стороны, их называют внутренними или внешними заинтересованными сторонами.

Рис. 1. Модель трех слоев окружения организации

    1. Внутренний слой организации
    2. Ближнее-внешнее окружение
    3. Дальнее внешнее окружение

В компании «Техника для всех» следующие заинтересованные стороны:

1. Собственники компании;

2. Менеджеры компании;

3. Сотрудники компании;

4. Потребители;

5. Поставщики;

6. Государственные органы.


Рис. 2. Заинтересованные стороны компании «Техника для всех»

В зависимости от того, насколько сторона заинтересована в функционирование организации, их относят к тому или иному слою окружения организации.

В нашем случае ситуация будет выглядеть следующим образом:

1. Внутренний слой организации – это те, кто может управлять организацией в лице:

а) собственники (владельцы, акционеры) – чаще всего собственников относят к дальнему внешнему окружению, поскольку они не учавствуют в процессе функционирования организации и их интерес водится к финансовой отдаче, приросту капитала и безопасности инвестиций. В организации «Техника для всех» собственники являются не только владельцами, но и занимают должности в компании и прикладывают максимум усилий для успешной работы компании.

б) менеджеры (высшее управленческое звено) – они преследуют другие интересы в успешном функционировании компании. В первую очередь как наемных рабочих их интересует власть, престиж, достойное вознаграждение, определенный статус, льготы и доступ к распределению бюджетов.

в) сотрудники – они как и менеджеры являются наемными рабочими, но их интерес заключается в достойной оплате труда, безопасных условиях работы, кроме того они хотят получать удовлетворения от работы, принадлежать к успешной компании, а так же возможность развиваться.

Сотрудники компании «Техника для всех» чувствуют, что их компания занимает лидирующие позиции на рынке, кроме этого руководство компании старается платить конкурентоспособную зарплату и дает возможность получать новые навыки работы.

2. Ближнее внешнее окружение – это те, кто может влиять на организацию в лице:

а) потребители – заинтересованы в работе организации, а именно в поставке товаров и услуг, в качестве и ценности товаров и услуг. Кроме этого любой потребитель должен быть уверен в своевременной поставке, а также в способности организации продолжать поставки.

Сбыт продукции ООО «Техника для всех» осуществляется несколькими способами:

  1. Продажа товара в розницу (за наличный расчет в торговых залах магазинов ООО «Техника для всех» )
  2. Продажа товара в оптом (по безналичному расчету в торговых залах магазинов ООО «Техника для всех»)
  3. Продажа товара через Интернет-магазин (покупка товара не выходя из дома)
  4. Продажа товара через корпоративный отдел (по безналичному расчету в особо крупных размерах).

1.2.1. Сегментация рынка, особенности стратегии нацеливания, позиционирование на выбранных сегментах

Для того, что бы организация четко понимала, для кого она производит и поставляет товары и услуги необходимо провести анализ покупателей, а именно сегментацию рынка.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Сегментация – это процесс разделения существующих и потенциальных потребителей в пределах конкретного рынка на группы или сегменты. Внутри этих групп потребители имеют одинаковые схожие требования для удовлетворения которых используют схожие наборы маркетинговых смесей.

Необходимость сегментации вызывается:

- Каждый рыночный сегмент характеризуется своим типом спроса, который необходимо анализировать еще до обращения к ним;

- Сегменты, в отношении которых сложно сформулировать какие-либо отчетливые характеристики, менее доступны для охвата товарами-услугами.

Сегментация потребителей компании «Техника для всех» проходит в несколько этапов:

1. Определение рынка (ограниченная совокупность потребителей)

Город Санкт-Петербург

В данный момент компания «Техника для всех» функционирует в рамках города Санкт-Петербург. Магазины компании расположены достаточно удобно для потребителей, практически на всех станциях метро.

2. Определение критериев сегмента для В2С (business 2 customer)

Компания функционирует для потребителей, физических лиц, обычных людей.

Для сегментации рынка компания рассматривает следующие критерии:

· Демографические: возраст потребителя, размер дохода;

3. Разработка шкал для каждого критерия:

- Шкала возраст – рассматриваются потребители в возрасте от 0 до 90 лет. При этом надо учитывать, что в возрасте от 3 до 15 лет и от 60 до 90 потребление товаров наименьшее. Критерий от 0 до 3-х лет не является важным, т.к. по физиологическим показателям товар, продаваемый нашей компанией, не является потребляемым. Основной возраст использования товаров приходится на возраст от 15 до 45. С 45 лет потребность в товарах не настолько велика.

0 3 15 45 60 90 лет

- Шкала размер дохода: считается, что каждый товар найдет своего потребителя, но если в городе средний доход составляет 25 тыс. руб. вряд ли стоит продавать товары по ценам намного выше. Поэтому стоит обращать внимание на доход потребителей. На основе этого можно сделать вывод, какой сегмент потребителей будет чаще заглядывать в магазин. В нашем случае будем брать за размерность средний доход от 0 до бесконечности тыс. руб. Средний доход в городе 20-45 тыс. руб., поэтому таких потребителей намного больше, так же еще есть доход от 0 до 10, от 10 до 25 тыс.руб,, от 45 до 100, от 100 до бесконечности тыс.руб. Критерий от 0 до 10 для нашей компании неактуален, поскольку ценовая политика организации нацелена на покупателей с более высоким доходом. Критерий от 100 до бесконечности не учитывается, т.к. для данного критерия актуален вопрос более престижного бренда магазина.


0 10 25 45 100 беск-ть тыс.руб.

4. Проверка

Для проведения проверки необходимо, что бы выполнялись следующие требования:

· Размер (измеряемость);

· Опознование;

· Соответствие;

· Доступность.

Для наших шкал все эти требования выполняются.

5. Анализ запросов сегментов

Когда слишком много или слишком мало шкал стоит еще раз проанализировать их и возможно произвести анализ и на основе этого сделать укрупнение или итерацию.

В данном примере возможно применение еще одной шкалы – интенсивность использования. Чаще всего интенсивность использования зависит от поведенческих характеристик потребителя. В нашем случае можно рассмотреть 2 показателя: игроки и профессионалы, и обычные пользователи. Обычные пользователи реже обращаются в магазин за теми или иными товарами, как правило, после покупки какой-нибудь необходимой вещи, они долго после этого не заглядывают в магазин, в отличие от игроков и профессионалов, которым необходим постоянный «апгрейт» компьютерной техники.

Профессионалы и игроки Пользователи интенсивность использов.

6. Нацеливание

Оценка сегментов с использованием критериев экономической привлекательности:

- Размер и возможности роста;

- Прибыльность;

- Существующая и потенциальная конкуренция;

- Способности организации.

В качестве критериев, по которым потребитель оценивает товар будем рассматривать: цена, качество товара и фирму-производителя. Имеется в виду, что в разные возрасты и с разным доходом критерии для покупки отличаются.

Когда тебе 7 лет и покупку делает мама, то она не будет обращать внимания на фирму-производителя, а когда тебе – 25 и ты разбираешься в фирмах, то ты даже за большие деньги обратишь внимание на товар определенной фирмы и качество ее товара. Под качеством товара подразумевается критическая оценка потребителем степени соответствия его свойств, показателей качества, индивидуальным и общественным ожиданиям, обязательным нормам в соответствии с его назначением». Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. Свойство определяет объективные стороны объекта без оценивания важности этих свойств для потребителя (например, технический уровень товара), а полезность - способность товара приносить пользу и удовлетворять конкретного потребителя.

Качество продукции – совокупность свойств товара, обуславливающих ее способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением.

Для нашей фирмы ООО «Техника для всех» под качеством продаваемого нами товара понимается:

  1. Возраст:

При этом стоит помнить, что по физиологическим показателям критерий от 0 до 3 не рассматривается.

от 3 до 15 лет: цена, качество;

от 15 до 45 лет: цена, качество, фирма;

от 45 до 60 лет: цена, качество;

от 60 до 90 лет: цена;

  1. Уровень дохода:

Уровень дохода от 0 до 10, от 100 до бесконечности тыс. руб. не рассматривается.

от 10 до 25 тыс.руб.: цена, качество;

от 25 до 45 тыс.руб.: цена, качество, фирма;

от 45 до 100 тыс.руб.: качество, фирма;

  1. Интенсивность использования:

Игроки, профессионалы: качество, фирма;

Обычные пользователи: цена, качество, фирма;

В результате получается, что наиболее привлекательным сегментом для компании «Техника для всех» являются обычные пользователи в возрасте от 15 до 45 лет с уровнем дохода от 25 до 45 тыс.руб.

Необходимо посмотреть на все сегменты более подробно. Для этого посчитаем, сколько всего сегментов в зависимости от указанных критериев:

Возраст: 4 сегмента;

Уровень дохода: 3 сегмента;

Интенсивность использования: 2 сегмента.

Итого: 4*3*2 = 24 сегмента.

Возьмем критерии для анализа: Объем и рост, прибыльность, конкуренции и соответствие. Удельный вес этих критериев в бальной шкале от 0 до 1. Для сегментов влияние на эти показатели по бальной шкале от 1 до 5.

,

Вес

Сегменты

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Объем и рост

0,9

1

3

3

1

2

3

2

1

1

4

3

2

1

1

1

1

2

5

3

2

1

2

3

2

Прибыльность

1

1

3

4

1

2

4

3

2

2

5

4

2

2

1

2

1

1

4

2

2

1

3

3

3

Конкуренции

0,6

1

3

4

1

2

4

3

3

3

5

3

3

2

3

3

1

1

5

3

3

3

3

3

2

Соответствие

0,5

1

2

2

3

3

3

3

3

3

4,5

4,5

2

3

2

2

3

3

4,5

3

3

3

3

4

4

Средняя взвешенная оценка

4,0

11,0

13,0

6,0

9,0

14,0

11,0

9,0

9,0

18,5

14,5

9,0

8,0

7,0

8,0

6,0

7,0

18,5

11,0

10,0

8,0

11,0

13,0

11,0

Рассмотрим все возможные комбинации сегментов:

от 3 до 15 лет

от 10 до 25 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 15 до 45 лет

от 10 до 25 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 45 до 60 лет

от 10 до 25 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 60 до 90 лет

от 10 до 25 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 3 до 15 лет

от 25 до 45 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 15 до 45 лет

от 25 до 45 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 45 до 60 лет

от 25 до 45 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 60 до 90 лет

от 25 до 45 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 3 до 15 лет

от 45 до 100 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 15 до 45 лет

от 45 до 100 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

+

от 45 до 60 лет

от 45 до 100 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 60 до 90 лет

от 45 до 100 тыс.руб.

Игроки, профессионалы

от 3 до 15 лет

от 10 до 25 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 15 до 45 лет

от 10 до 25 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 45 до 60 лет

от 10 до 25 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 60 до 90 лет

от 10 до 25 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 3 до 15 лет

от 25 до 45 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 15 до 45 лет

от 25 до 45 тыс.руб.

Обычные пользователи

+

от 45 до 60 лет

от 25 до 45 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 60 до 90 лет

от 25 до 45 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 3 до 15 лет

от 45 до 100 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 15 до 45 лет

от 45 до 100 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 45 до 60 лет

от 45 до 100 тыс.руб.

Обычные пользователи

от 60 до 90 лет

от 45 до 100 тыс.руб.

Обычные пользователи

В результате проведения анализа, было выявлено, что основные сегменты на которые компании необходимо ориентироваться:

1. Игроки и профессионалы в возрасте от 15 до 45 лет с доходом от 45 до 100 тыс.руб.

2. Обычные пользователи в возрасте от 15 до 45 лет с доходом от 25 до 45 тыс.руб.

7. Позиционирование это обеспечению продукту не вызывающих сомнений, четко отличного от других желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей.

В первую очередь необходимо определить параметры, по которым покупатель пойдет именно в наши магазины.

Для компании ООО «Техника для всех» этими параметрами будут:

1. Культура обслуживания, которая включает в себя: грамотные технические консультации и подбор товара под потребности клиента.

Культура обслуживания – торговую сеть «Техника для всех» отличает высокий уровень обслуживания покупателей. Каждый продавец проходит подготовку в собственном учебном центре ООО «Техника для всех». Программа подготовки продавцов включает не только знание компьютерной техники, но и культуру обслуживания покупателей.

2. Качество товара. Под этим понятием подразумевается: гарантийный срок – в установленный срок, прописанный в гарантийном талоне, компания ООО «Техника для всех» обеспечивает бесплатный ремонт, замену товара или возврат денег, а так же послегарантийное обслуживание – после окончания гарантии, наша фирма обеспечит за приемлемые деньги ремонт товара.

В Санкт-Петербурге абсолютное лидерство принадлежит двум компьютерным розничным сетям - «Техника для всех» и «Компьютерный мир». По данным исследовательской компании TNS Gallup Media, на эти сети приходилось на начало 2009 г. примерно две трети (67%) продаж компьютерной техники Петербурга, при этом доля «Техника для всех» составляет 40%, «Компьютерного мира» - 27%. Доли остальных игроков не превышали 9%: сеть «Компьютерная служба 320-8080» занимала 9% петербургского рынка, магазины «РиК» - 7%, «Мир Техники» - 5%, «РиМ» - 3%. Помимо вышеперечисленных розничных сетей, на петербургском рынке работают около 150 мелких фирм, специализирующихся на сборке компьютеров в основном под заказ и торговле бывшей в употреблении техникой, но доля мелких компаний неуклонно сокращается.

Для того, что бы понять, где находится сегмент и где по сравнению с этим сегментом находится наша фирма и конкуренты, строятся карты позиционирования:

1. Игроки и профес. в возрасте от 15 до 45 лет с доходом от 45 до 100 тыс.руб. – С1.

2. Обычные пользов. в возрасте от 15 до 45 лет с доходом от 25 до 45 тыс.руб. – С2.

1. Карта позиционирования: Цена и культура обслуживания.

цена

бесконечность

100 КМ Мы

Рим

КС Мир Техники

Рик

0 Культура обслуживания

Рис. 3. Карта позиционирования «Цена-культура обслуживания»

Судя по карте позиционирования, компания ООО «Техника для всех» находится на более высоком уровне по сравнению с требованиями наших сегментов по культуре обслуживания и цене. Для того, что бы привлечь данные сегменты наиболее лучший вариант снижение ценовой политики компании.

2. Карта позиционирования: Цена и качество товара.

цена

бесконечность

100 Мы

КМ

Рим КС Мир техники

Рик

0 Качество товара

Рис. 4. Карта позиционирования «Цена-качество товара»

Судя по карте позиционирования, компания ООО «Техника для всех» охватывает сегмент игроков и профессионалов. Для второго сегмента, как и в первой карте позиционирования, стоит уменьшать ценовую политику компании.

1.2. Заинтересованные стороны в деятельности предприятия, описания их интересов. Обоснование приоритетов организации в отношение с заинтересованными сторонами (Продолжение…)

б) поставщики – в первую очередь заинтересованы в регулярной оплате поставок, кроме того они стремятся к долгосрочным деловым отношениям.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными товарами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого и продаваемого организацией товара.

Поставщики товаров и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков товаров и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантия качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Поставщиками ООО «Техника для всех» являются:

  1. Microsoft - программное обеспечение
  2. Intel - процессоры, сетевое оборудование, комплектующие
  3. Canon - сканеры, принтеры, копиры, калькуляторы и эл. записные книжки, цифровые фотоаппараты
  4. Acer (авторизованный дилер) - ноутбуки, мониторы
  5. Epson (авторизованный дилер) - принтеры, МФУ
  6. Hewlett-Packard - (авторизованный дилер) - сканеры, принтеры, ноутбуки, МФУ(принтер, сканер,копир)
  7. eMachines (авторизованный дилер) – ноутбуки
  8. Toshiba (авторизованный дилер) – ноутбуки
  9. Olympus - (авторизованный дилер) - цифровые фотоаппараты
  10. Samsung - (авторизованный дилер) - мониторы, накопители, комплектующие, телефоны, ноутбуки, принтеры, МФУ, жк телевизоры, цифровые фотоаппараты
  11. Seagate (авторизованный дилер) - накопители на жестких дисках
  12. D-Link (авторизованный реселлер) - сетевое оборудование и модемы
  13. Xerox - принтеры, копиры, МФУ(принтер, сканер,копир)
  14. LG (авторизованный дилер) - мониторы, СD-ROM, СD-RW, телефоны, жк –телевизоры
  15. DELL (авторизованный дилер) – ноутбуки
  16. Creative Labs (авторизованный дилер) - компьютерные комплектующие, акустические системы
  17. Apple (авторизованный дилер) - iphone, ipod, Macbook
  18. APC - источники бесперебойного питания (ИБП), сетевые фильтры,стабилизаторы напряжения
  19. ASUS (авторизованный дилер) - материнские платы, видеокарты, CD/DVD-приводы, баребоны, ноутбуки, КПК
  20. BenQ (авторизованный дилер) - ноутбуки, мониторы
  21. Codegen (авторизованный дилер) - Корпуса, блоки питания
  22. SONY (авторизованный дилер) - CD/DVD-приводы, ноутбуки, цифровые фотоаппараты, жк телевизоры, фотоаппараты
  23. Nikon (авторизованный дилер) - цифровые фотоаппараты
  24. Panasonic - (авторизованный дилер) - цифровые фотоаппараты
  25. ESET - разработчик программного обеспечения в области информационной безопасности
  26. Лаборатория Касперского - разработчик программного обеспечения в области информационной безопасности
  27. Philips – жк-телевизоры
  28. Brother - принтеры, МФУ(принтер, сканер, копир)
  29. НТС - КПК
  30. Cooler Master (авторизованный дилер) - производство компьютерных систем охлаждения, корпусов, блоков питания и аксессуаров.

3. Дальнее внешнее окружение – это те, кто может реагировать. К ним относятся:

а) государственные органы – заинтересованы в функционирование организации, т.к. организация обеспечивает занятость населения, выплату налогов и выполнение требований законодательства.

б) конкуренты – существуют позитивные интересы конкурентов в функционирование организации: идеи, информация, обученный персонал, картели, договоренность с государством.

Для того, что бы понять приоритеты в отношениях с заинтересованными сторонами, необходимо определить их влияние. Для оценки влияния введем 5-ти бальную шкалу:

Таблица 1. Оценка влияния заинтересованных сторон на организацию

Заинтересованная сторона

Власть

Интерес ЗС

Интерес со стороны организации

Оценка

Собственники

5

5

5

5,0

Высокая

Сотрудники

2

5

4

3,7

Высокая

Потребители

4

4

5

4,3

Высокая

Поставщики

4

4

5

4,3

Высокая

Конкуренты

0

0

2

0,7

Низкая

Гос.аппарат

5

5

4

4,7

Высокая

Собственники, потребители и поставщики оказывают наиболее сильное влияние на деятельность организации. Наиболее низкое влияние у конкурентов.

2. Анализ текущего состояния создания ценности для потребителя

2.1. Продукт: трехуровневый анализ

Преимущество трехуровневого анализа заключается в возможности анализа товара на трех принципиально разных уровнях. Она позволяет оценить наличие у товара уникальных достоинств и выявить прямых конкурентов и конкурентов-заменителей.


Сущность товара

Фактический товар

Дополнительный товар


Уникальные достоинства товара


Уникальные достоинства товара

Рис. 5. Схема трехуровневого анализа продукта

На примере рассмотрим товар DVD-диски т.к. продажа именно этого товара даёт фирме наибольший доход и наибольший объем продаж.

Сущность товара – удовлетворения потребности потребителя в обладании информации.

Второй уровень, фактический товар, здесь указывается конкретные свойства товара. Товар обладает высокой информативностью, компактностью, имеет долгий срок службы. Естественно DVD-диски пользуются высокой популярностью у потребителей, из чего можно сделать вывод о большой конкуренции в этой рыночной нише.

Третий уровень, дополнительный товар. Организация работает как с розничными, так и с оптовыми покупателями. В фирме работают высококвалифицированные продавцы, которые способны объяснить покупателю свойства товара. Так же возможен заказ дисков по каталогам поставщиков и редкие издания. Фирма предоставляет гарантию на сбываемую продукцию (от 3 месяцев до года).

Четвертый уровень, уникальные достоинства товара. В принципе данный товар мало чем отличается от аналогичного, продаваемый конкурентами, но тем ни менее существует ряд различий. Фирма покупает диски, сделанные из новых, высокопрочных материалов, соответственно качество и надежность хранящейся на дисках информация, повышается.

2.2. Миссия организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организация имеет определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации, или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию извне. Более того, миссия позволяет сконцентрировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

В широком понимании миссия – это декларация основной причины существования организации.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия – декларация основной причины существования организации. Миссия детализирует статус фирмы, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия пытается ответить на вопросы: за чем существую компания? Для кого работает компания? Что входит в направление деятельности компании? На каком уровне работает компания? Как компания собирается достигать поставленных целей?

В основе нашей фирмы заложены организационные ценности:

Основные организационные принципы/ценности ООО «Техника для всех»

1. Доброжелательность

Уважать права и потребности других, их взгляды, внимательно и с пониманием относиться к людям, желание сделать человеку добро, забота об окружающих, позитивный взгляд;

2. Взаимовыручка

Командная работа при полном взаимном доверии и признании индивидуальной независимости, чувство локтя, плечо друга, взаимовыгодное сотрудничество.

3. Честность

Поступать честно и объективно во всем, что связано с работой, а также в личных отношениях на работе, открытость в общении и готовность к нему, неформальный подход к делу, отсутствие закулисных интриг, навязывания и «втюхивания» в продажах.

4. Качество

Профессионализм, постоянное стремление к самосовершенствованию, желание внести максимальный профессиональный вклад в достижение результата.

В Миссии компании «Техника для всех» записано:
«В основе работы нашей компании с покупателями, сотрудниками и партнёрами лежит честность, профессионализм, доброжелательность, стремление к долгому и взаимовыгодному сотрудничеству».

Миссия обычно включает в себя:

1. Основные задачи в терминах товаров и услуг – область деятельности;

2. Принципы взаимодействия с внешней средой: «…честность, профессионализм, доброжелательность, стремление к долгому и взаимовыгодному сотрудничеству».

3. Принципы существования внутренней среды: «В основе работы нашей компании с покупателями, сотрудниками и партнёрами лежит честность, профессионализм, доброжелательность , стремление к долгому и взаимовыгодному сотрудничеству».

Цели служат для конкретизации направлений деятельности и отслеживание прогресса компании.

Существуют различные цели компании: экономические цели, социальные цели, цели, связанные с ростом или рыночной долью и цели, связанные с конкурентным преимуществом. В зависимости от целей, которые выбирает компания, ей следует выбирать определенную стратегию.

Сейчас цель компании, внедряя новые подходы к бизнесу на основе наших   корпоративных ценностей, стать лидерами на российском рынке розничных продаж компьютерной и цифровой техники. А это значит, мы будем развиваться, будем открывать всё новые и новые магазины, как в Питере, так и по всей России.

Эта цель относится к целям, связанным с ростом или рыночной долью. Данная цель означает, что размер рыночной доли и позиция компании на рынке характеризуют степень благоприятности положения компании и поэтому может быть отнесены к важнейшим областям стратегического целеполагания. Эта цель влечет за собой и постановку других целей: экономических, а именно увеличение выручки, объема прибыли, а так же социальных, т.е поддержка внутренних и внешних заинтересованных сторон, т.е. долгосрочные отношения с поставщиками и партнерами, и поддержка здоровой конкуренции.

Цели ставятся высшим руководством и определяют место, которое организация планирует занять в бизнес окружении. Они рассматриваются в свете большого числа сложных факторов, влияющих на организацию и поэтому руководители должны:

1. Руководители должны иметь комплексное и интегральное представление об организации и ее внешнем окружении.

2. Предвидеть внешнее воздействие на организацию и их влияние.

3. Иметь навыки долгосрочного планирования деятельности.

Цели должны быть поставлены в соответствии с принципами SMART.

Термин «SMART» - аббревиатура, образованная от заглавных букв английских слов:

- Specific — конкретный;

- Measurable — измеримый;

- Achievable — достижимый;

- Realistik — реалистичный/прагматичный;

- Timed — определенный по времени.

Если придерживаться этих принципов и ставить цели в соответствии с ними, то:

1. Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого.

2. Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность.

3. Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение.

4. Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что:

- цель важна;

- цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться).

5. Постановка цели приносит наибольшую пользу, когда присутствует обратная связь, указывающая на продвижение к цели.

6. Постановка цели опосредует воздействие опыта предыдущих действий на последующие.

7. Цели стимулируют планирование.

8. Люди испытывают больше трудностей при достижении целей, если:

- у них нет опыта или тренировки;

- они находятся под чрезмерным давлением, принуждающим действовать;

- на них сильно давление времени.

9. Цели оказывают влияние на личность.

10. Цели служат стандартами для чувства удовлетворенности собой».

Сейчас цель компании, внедряя новые подходы к бизнесу на основе наших   корпоративных ценностей, стать лидерами на российском рынке розничных продаж компьютерной и цифровой техники. А это значит, мы будем развиваться, будем открывать всё новые и новые магазины, как в Санкт-Петербурге, так и по всей России. Т.е. компании стремиться развиваться на региональном уровне.

Более четко цели можно сформулировать следующим образом:

1. Открытие новых магазинов в не только в Санкт-Петербурге, но и в следующих городах: Великий Новгород, Нижний Новгород, Череповец, Воронеж, Петрозаводск, Белгород, Ярославль, Казань, Липецк, Таганрог. При этом основной акцент компания делает на развитие в регионах.

2. Конкретно планируется открыть новых 10 магазинов в регионах.

3. Компания стремится к развитию и поэтому ставит вполне достижимые цели, т.е. открытие 1-2 магазинов в год в регионах вполне реально.

4. Любой город стремится к тому, что бы идти в ногу со временем, поэтому открытие в городах передового магазина «Техника для всех» выгодно и реалистично.

5. Компания ставит вполне реальные и достижимые сроки: в течении 10 лет открыть 10 магазинов в регионах.

2.3. Анализ внешнего окружения

2.3.1. Анализ дальнего внешнего окружения- STEEP-анализ

Анализ внешнего окружения стоит начать рассматривать с изучения дальнего внешнего окружения (ДВО). Для того, что бы хорошо проанализировать ДВО стоит использовать такой инструмент стратегического менеджмента, как STEEP-анализ. STEEP-анализ пытается разделить всех участников ДВО на группы:

- Социальные факторы;

- Технологические факторы;

- Экономические факторы;

- Экологические факторы;

- Политические факторы.

Таблица 2. STEEP-анализ

№ п/п

Область факторов

Факторы

Состояние сейчас

Тенденции

Влияние

Прямое

Опосредованное

Характеристика

Оценка

Поставщики

Потребители

Конкуренты

1.

Социальные факторы

Повышение общего уровня покупательной способности

В рамках существующего кризиса уровень покупательной способности невелик

Повышение уровня покупательной способности

Повышения уровня объема продаж, а следовательно увеличение прибыли

"+"4-5(высокая)

Увеличение объемов поставок

Удовлетворение потребительских запросов

Стимул для дальнейшего развития, повышения конкурентной способности

2.

Технологические факторы

Наличие развития НТП

Каждый день появляются новые технологии

Быстрое развитие НТП

Необходимость быстрого реагирования на развитие НТП, борьба за имеющиеся и лидирующие позиции на рынке

"+"3-4(средняя)

Возможность быть лидерами поставок, работа с передовыми технологиями

Статус, быть в ногу со временем

Стимул для дальнейшего развития, повышения конкурентной способности

3.

Экономические факторы

Размер инфляции

Высокий уровень инфляции

Падение уровня инфляции

Снижение объема продаж

"-"3(средняя)

Уменьшение объема поставок

Снижение покупательной способности

Повышение позиций на рынке, стимул для повышения конкурентной способности

Уровень безработицы

Высокий уровень безработицы

Снижение уровня безработицы

Удешевление рабочей силы, уменьшение затрат на з/пл.

"+"3(средняя)

Уменьшение объема поставок

Снижение покупательной способности

Возможность нанять высококвалифицированные кадры за наименьшие деньги, или переманить у кокурентов

4.

Политические факторы

Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей, продавцов

Принятие законов для развития крупного бизнеса

Правовая защита крупного бизнеса со стороны государства

Возможность развиваться и повышать конкурентноспособность

"+"4(высокая)

Защита со стороны государства

Правовое государство, отсутствие беспредела со стороны предпринимателей

Стимул для дальнейшего развития, повышения конкурентной способности

2.4. Анализ ближнего внешнего окружения

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

· анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности организации;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение собраний и обсуждений внутри организации;

· проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается макроокружения, дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Часто ближнее внешнее окружение называют микросредой или конкурентным окружением. В состав БВО входят поставщики, потребители и конкуренты.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Основными конкурентами на рынке для нашей компании являются: «Компьютерный мир», «Компьютерная служба 320-8080», «РиК», «Мир Техники», «Света Плюс»

В Санкт-Петербурге абсолютное лидерство принадлежит двум компьютерным розничным сетям - «Техника для всех» и «Компьютерный мир». По данным исследовательской компании TNS Gallup Media, на эти сети приходилось на начало 2009 г. примерно две трети (67%) продаж компьютерной техники Петербурга, при этом доля «Техника для всех» составляет 40%, «Компьютерного мира» - 27%. Доли остальных игроков не превышали 9%: сеть «Компьютерная служба 320-8080» занимала 9% петербургского рынка, магазины «РиК» - 7%, «Мир Техники» - 5%, «РиМ» - 3%. Помимо вышеперечисленных розничных сетей, на петербургском рынке работают около 150 мелких фирм, специализирующихся на сборке компьютеров в основном под заказ и торговле бывшей в употреблении техникой, но доля мелких компаний неуклонно сокращается.

Анализ БВО происходит при помощи отраслевой модели «5сил Портера» или отраслевой анализ. Целями отраслевого анализа является:

1. Определение экономической привлекательности отрасли и ее отдельных секторов.

2. Выявление характерных для отрасли возможностей и угроз и их относительные силы.

3. Определение ключевых факторов успеха в отрасли.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

ОТРАСЛЬ

Борьба с существующими конкурентами

за место на рынке


ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ

ПОКУПА


ЗАМЕНИТЕЛИ

Рис. 6. Модель Пять сил Портера

Определение отрасли, в которой работает организация. Отрасль – это совокупность организаций производимых близкие или одинаковые продукты в пределах определенной границы. Компания ООО «Техника для всех» и ее конкуренты относиться к компьютерной отрасли.

Эта модель включает в себя несколько этапов:

1. Конкуренция в отрасли, соперничество среди существующих фирм.

В настоящее время на территории Санкт – Петербурга действует несколько организаций, занимающихся аналогичной торговлей ПК и комплектующими. Среди них можно выделить:

- конкурентов – гигантов (сеть компьютерных магазинов «Компьютерный мир»), занимающихся продажей различных видов компьютеров и комплектующих, как физическим, так и юридическим лицам;

- фирмы, занимающиеся реализацией электронной техники, в том числе и компьютерной техники (например, сеть магазинов бытовой техники «Мир техники»);

- средние фирмы, как «РиК компьютерс», имеющие разносторонние интересы на рынке;

Существенно, что сегмент рынка постоянно растет, особенно доля средней стоимости услуги, что обусловлено:

- стабильным качеством;

- особенностями структуры потребительского рынка;

- доступной ценой.

В Санкт-Петербурге абсолютное лидерство принадлежит двум компьютерным розничным сетям - «Техника для всех» и «Компьютерный мир». По данным исследовательской компании TNS Gallup Media, на эти сети приходилось на начало 2009 г. примерно две трети (67%) продаж компьютерной техники Петербурга, при этом доля «Техника для всех» составляет 40%, «Компьютерного мира» - 27%. Доли остальных игроков не превышали 9%: сеть «Компьютерная служба 320-8080» занимала 9% петербургского рынка, магазины «РиК» - 7%, «Мир Техники» - 5%, «РиМ» - 3%. Помимо вышеперечисленных розничных сетей, на петербургском рынке работают около 150 мелких фирм, специализирующихся на сборке компьютеров в основном под заказ и торговле бывшей в употреблении техникой, но доля мелких компаний неуклонно сокращается.

Рассматриваемая компания ООО «Техника для всех» занимает на рынке довольно высокое положение, т.е. она реализует услуги по средним ценам и имеет самый большой ассортимент товаров. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции. В целом, компьютерная отрасль находится в стадии молодости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество услуг, дополнительные услуги и т.п. В компьютерной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

2. Силы поставщиков (воздействие на всю отрасль).

Влияние поставщиков продуктов обусловлено их большим числом и высоким уровнем конкуренции между ними.

Среди поставщиков существует умеренная способность диктовать условия, чему способствует важность для фирм поставки данного товара, но в тоже время, поставляемая продукция не уникальна, и на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих прочные позиции, и множество мелких, и уровень конкуренции между ними достаточно высок.

4. Угрозы вхождения на рынок новичков.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли и растущий спрос на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для фирмы ООО «Техника для всех».

Можно говорить о достаточно большой угрозе появления новых конкурентов, чему способствует достаточно высокая рентабельность бизнеса компьютерно-цифровой техники, приверженность покупателей к товарным маркам фирм играет достаточно важную роль. При этом надо учитывать, что объем необходимых капиталовложений достаточно высок. К сдерживающим факторам можно отнести то, что сбыт товаров фирм, уже работающих в данной отрасли, налажен достаточно хорошо и, следовательно, доступ к каналам сбыта новым конкурентам ограничен.

4. Силы потребителей.

Способность покупателей диктовать свои условия в фирме ООО «Кей» выражается как:

1. Изменение конфигурации уже готового компьютера – образца, стоящего на витрине;

2. Осуществление доставки и наладки системы;

3. Предоставление товарного кредита.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к услугам фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как обратная связь через интернет. На сайте фирмы существует специальный раздел для покупателей, где они оставляют свои пожелания и отзывы, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Т.к. покупателями являются физ. лица в своём большинстве из этого можно сделать вывод, что потеря одного покупателя практически не отразится на доходности фирмы в целом. Но следует учитывать закон Парето, который говорит о том, что 20% покупателей делают 80% прибыли фирмы. А это означает, что мы стараемся каждого нашего покупателя сделать постоянным.

Способность покупателей диктовать свои условия средняя, так как деятельность фирмы рассчитана на широкий круг потребителей. К неблагоприятным факторам следует отнести то, что на рынке представлены более или менее стандартные товары, а также на рынке существует большое количество мелких продавцов.

5. Товары-заменители (субституты).

Для данной фирмы товары-заменители представляют значительную угрозу. На сегодняшний момент развитие в области цифровых технологий идет постоянно и для нашей компании является актуальным вопросом закупки товара-заменителя у поставщика одним из первых. Компания ООО «Техника для всех» за годы своей работы зарекомендовала себя как компания, в ассортименте которой новинки появляются одними из первых.

2.5. Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха - это средства, с помощью которых предприятие побеждает в конкуренции. Например, если цена - это важный фактор конкуренции, тогда производство с низкой себестоимостью - это соответствующий ключевой фактор успеха. В зависимости от структуры отрасли ключевой фактор успеха может быть определен и как снижение переменных издержек. Когда фактором конкуренции является репутация, соответствующим ключевым фактором успеха могут быть хороший контроль качества продукции и обслуживание. Для каждого указанного фактора конкуренции дайте один или более ключевых факторов успеха, с помощью которых обеспечивается выигрыш.

Анализ ресурсов и способностей корпорации, а также исследование (описание) цепочки ценностей (Портер, МакКинзи), как правило, способствуют пониманию скрытых (неявных) умений, возможностей и стратегического потенциала компании. Для компания ООО «Техника для всех», корпоративный успех базируется на отличительных способностях компании (архитектура / репутация / инновация) и ее стратегических активах (естественные монополии / необратимые затраты / эксклюзивность).

Более подробно ключевые факторы успеха компании ООО «Техника для всех» представлены ниже:

1. Общеизвестной истиной является утверждение, что кадры решают все. Поэтому, первым фактором успеха является правильность подбора высококвалифицированного персонала, который должен быть лоялен к компании, и заинтересован в успешности ее развития. Руководство компании ООО «Техника для всех» тщательно отбирало (и отбирает) своих сотрудников. Костяк компании составляют опытные специалисты, среди которых есть как кандидаты технических наук. Большую роль в компании играют и молодые перспективные выпускники ведущих технических вузов СПб, связывающие свое будущее с компанией. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли, что говорит о хорошей мотивации сотрудников.

2. Без ясного понимания, как компания зарабатывает средства для своего существования и развития, на компьютерном рынке лучше не работать (он и так перенасыщен предложениями). Следовательно, вторым фактором успеха является правильная постановка целей и задач. Сейчас цель компании, внедряя новые подходы к бизнесу на основе наших корпоративных ценностей, стать лидерами на российском рынке розничных продаж компьютерной и цифровой техники. А это значит, мы будем развиваться, будем открывать всё новые и новые магазины, как в Санкт-Петербурге, так и по всей России. А так же стремиться занимать одни из первых мест во внедрении и улучшении новых технологий.

3. Любой бизнес держится на деньгах, поступающих от клиентов. Поэтому третьим фактором успеха в компьютерном бизнесе (и не только в нем) является умение найти своих клиентов, работать с ними и расширять круг своей клиентуры. В этом отношении показательна динамика увеличения числа клиентов компании ООО «Техника для всех». На данный момент круг наших покупателей широк, но основной акцент компания делает на такие сегменты, как:

1. Игроки и профессионалы в возрасте от 15 до 45 лет с доходом от 45 до 100 тыс.руб.

2. Обычные пользователи в возрасте от 15 до 45 лет с доходом от 25 до 45 тыс.руб.

4. Без четкого выполнения стратегического замысла развития компании ведение бизнеса просто невозможно. Поэтому очередным фактором успеха в компьютерном бизнесе является планомерное развитие и реализация поставленных задач. Если на момент создания компания ООО «Техника для всех» концентрировала свои основные усилия на том, чтобы закрепиться на рынке, то уже в последующие года большая часть заработанной прибыль компании тратилась на развитие и перспективные разработки.

5. Высокотехнологичный компьютерный бизнес достаточно сложно вести, опираясь только на собственные силы. Поэтому важным является и такой фактор, как установление взаимовыгодных партнерских отношений с различными фирмами и расширение круга своих партнеров. «КЕЙ» является ведущим официальным партнером в Северо – западном регионе таких лидеров компьютерной индустрии как Intel, Microsoft, Canon, HP, Xerox, Epson, Lexmark, Samsung, LG, Sony, Philips, NEC, Seagate, MSI, ASUS и другие.

6. У фирмы, не думающей о своем развитии, будущего просто нет. Поэтому одним из ключевых факторов ее успеха на сложном компьютерном рынке является своевременная генерация и реализация перспективных планов развития. Ранее компании ООО «Техника для всех» удалось выполнять цель завоевания Северо-Западного рынка и закрепления своих лидирующих позиций (а также финансово обеспечить свое устойчивое развитие). Целью компании на 2010г. стоит дальнейшее закрепление своих лидирующих позиций, а так же завоевание не только Санкт-Петербургского рынка, но и развитие на региональном уровне. Более четко цели можно сформулировать следующим образом:

1. Открытие новых магазинов в не только в Санкт-Петербурге, но и в следующих городах: Великий Новгород, Нижний Новгород, Череповец, Воронеж, Петрозаводск, Белгород, Ярославль, Казань, Липецк, Таганрог. При этом основной акцент компания делает на развитие в регионах.

2. Конкретно планируется открыть новых 10 магазинов в регионах.

3. Компания стремится к развитию и поэтому ставит вполне достижимые цели, т.е. открытие 1-2 магазинов в год в регионах вполне реально.

4. Любой город стремится к тому, что бы идти в ногу со временем, поэтому открытие в городах передового магазина «Техника для всех» выгодно и реалистично.

5. Компания ставит вполне реальные и достижимые сроки: в течении 10 лет открыть 10 магазинов в регионах.

3. Анализ ресурсов и способностей.

3.1. Внутренний анализ. Сильные и слабые стороны организации

Цели внутреннего анализа:

1. Определить ресурсы: общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения.

2. Оценить насколько эффективно организован процесс создания ценностей в организации.

3. Установить слабые стороны в деятельности организации.

4. Проанализировать финансовую деятельность и ее результаты

5. Оценить инвестиционный потенциал компании в случае заимствования из внешених источников.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 3.1.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ООО «Техника для всех» необходимо исследовать пять функциональных зон:

- маркетинг;

- финансы

- производство;

- управление персоналом и общее управление.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Нарушений информационных потоков не существует, все подразделения чётко взаимодействуют друг с другом, благодаря использованию систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Таблица 3.1.1. Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды

Эффективность

Весомость

Очень сильная

Сильная

Нейтральная

Слабая

Очень слабая

Высокая

Средняя

Низкая

Маркетинг:

Достоверный мониторинг рынка

+

+

Отлаженная сбытовая сеть

+

+

Отсутствие сбоев в снабжении

+

+

Высокий уровень цен

+

+

Высокий уровень сервиса

+

+

Недостатки в рекламной политике

+

+

Финансы:

Высокая рентабельность

+

+

Финансовая стабильность

+

+

Производство:

Широкий ассортимент продукции

+

+

Использование современных технологий

+

+

Управление и кадры:

Высокий контроль качества

+

+

Высокая квалификация персонала

+

+

Достаточная известность

+

+

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

+

+

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого – либо управленческого решения. В фирме особое внимание уделено найму и обучению работников. Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент услуг, в который входят четыре основные группы.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Таблица 3.1.2. Сильные и слабые стороны организации

п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Достоверный мониторинг рынка

Высокий уровень цен

2

Отлаженная сбытовая сеть

Недостатки в рекламной политике

3

Широкий ассортимент товаров

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

4

Высокий контроль качества

5

Высокая квалификация персонала

6

Достаточная известность

3.2. Возможности и угрозы организации

На основе проведённого анализа внешней среды формируется список возможностей организации:

1. Улучшение уровня жизни населения;

2. Появление новых поставщиков;

3. Снижение налогов и пошлин;

4. Совершенствование менеджмента;

5. Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей;

6. Разорение и уход фирм – продавцов.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).

Таблица 3.2.1 Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Влияние

Вероятность

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Улучшение уровня жизни населения

Разорение и уход фирм – продавцов

Средняя

Появление новых поставщиков

Совершенствование менеджмента

Низкая

Снижение налогов и пошлин

Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей

Аналогично формируется список угроз организации:

1. Сбои в поставках продукции;

2. Рост темпов инфляции;

3. Снижение уровня жизни населения;

4. Рост налогов и пошлин;

5. Появление новых фирм на рынке;

6. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

7. Изменение правил ввоза продукции;

8. Ужесточение законодательства.

Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица 2.2)

Таблица 3.2.2 Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Влияние

Вероятность

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Изменение правил ввоза продукции

Снижение уровня жизни населения;

Рост налогов и пошлин

Средняя

Сбои в поставках продукции

Ужесточение законодательства, рост темпов инфляции

Появление новых фирм на рынке

Низкая

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

Матрицы, приведенные в виде таблиц 3.2.1 и 3.2.2, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.

Полученные внутри матрицы возможностей (таблица 3.2.1) девять полей имеют разное значение для организации. Выделяются только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС» (левый верхний угол), и обязательно используются.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВС», «ВУ» и «СМ» из таблицы 2.2 (верхний левый угол), представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.

По итогам табл. 3.2.1 и 3.2.2 составляется список наиболее существенных возможностей и угроз для ООО «Техника для всех» со стороны внешней среды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия на предприятие (таблица 2.3).

Таблица 3.2.3 Внешние возможности и угрозы

№ п/п

Возможности

Угрозы

1

Улучшение уровня жизни населения

Изменение правил ввоза продукции

2

Появление новых поставщиков

Снижение уровня жизни населения

3

Снижение налогов и пошлин

Рост налогов и пошлин

4

Совершенствование менеджмента

Сбои в поставках продукции

5

Разорение и уход фирм – продавцов

Ужесточение законодательства

Таким образом, выявляется, какие из определенных внешних факторов оказывают наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. Для удобства проведения SWOT – анализа, ограничивается количество возможностей и угроз.

3.3. Анализ видов деятельности предприятия и их взаимосвязи в формате цепочки ценностей М. Портера

Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции "Бизнес-процессы" может служить концепция цепочки создания ценности (англ. Value Chain), разработанная Майклом Портером.

Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить.

"Производственная" задача компании - "настроить" свои бизнес-процессы таким образом, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам.

Расхожий набор ценностей определяет необходимость различий в конфигурации "механизмов" бизнеса. По М. Портеру все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы: основные (первичные) (непосредственно создающие набор воспринимаемых клиентами ценностей) и обслуживающие (вторичные) бизнес-процессы (не создающие набора ценностей, но необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов).

Система менеджмента

ПРИБЫЛЬ

Управление персоналом

Технологическое развитие

Снабжения

Входная логистика

Операции

Выходная логистика

Маркетинг и продажи

Гарантийное и послегарантийное обслуживание

Рисунок 7. Цепочка создания ценностей (Vaiue Chain) ООО «Техника для всех»

Первичные действия

1. Входящая логистика (материально-техническое обеспечение деятельности предприятия) Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, например физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками. Товар продаваемый компании ООО «Техника для всех» заказывается у поставщиков отделом закупок, после его получении товар проходит проверку качества товара, соответствие с описанием после чего направляется на центральный склад для хранения, затем отделом логистики товар направляется в филиалы магазинов, где наиболее удачно происходит сбыт этой группы товара.

2.Операции. Превращения потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечения функционирования, установка, сертификация качества) Компания ООО «Техника для всех» занимается сборкой системных блоков торговой марки «Техника для всех». После поступления комплектующих от поставщиков, силами центральной сборки они собираются в персональные компьютеры, которые поступают покупателю в готовом виде. Предварительно пройдя сертификацию товара.

3. Выходная (материально-техническое обеспечение сбыта) Это операции, связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков. В компании ООО «Техника для всех», товар входящий от поставщиков проходит проверку качества товара, соответствие с описанием после чего направляется на центральный склад для хранения, затем отделом логистики товар направляется в филиалы магазинов, где наиболее удачно происходит сбыт этой группы товара. Перемещение товара происходит по графику перевозок между магазинами и центральным складом.

4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, - реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, ценообразование. Покупатели компании ООО «Техника для всех» узнают о новинках и акциях проходимых в нашей компании через рекламу на улице, в метро, Интернете, теле и аудио вещания.

Сбыт продукции ООО «Техника для всех» осуществляется несколькими способами:

  1. Продажа товара в розницу (за наличный расчет в торговых залах магазинов

ООО «Техника для всех» )

  1. Продажа товара в оптом (по безналичному расчету в торговых залах магазинов

ООО «Техника для всех»)

  1. Продажа товара через Интернет-магазин (покупка товара не выходя из дома)
  2. Продажа товара через корпоративный отдел (по безналичному расчету в особо крупных размерах).
  3. Гарантийное и послегарантийного обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, поставка компонентов и наладка. В компании ООО «Техника для всех» существует гарантийный отдел при обращении в который покупатель всегда может произвести гарантийный и послегарантийный ремонт товара в установленный законом срок.

Вторичные (поддерживающие) действия

1.Система менеджмента (инфраструктура). Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управленческий учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д. В основе структуры компании лежит так называемый функциональный принцип с горизонтальными связями (матричная структура). Деятельность фирмы разделена на 8 основных направлений, во главе каждого направления стоит директор по этому направлению, при этом каждый сотрудник компании, кроме подчинения своему непосредственному начальнику (вертикальное подчинение), подчиняется соответствующему директору по направлению (подчинение по специализации или горизонтальное подчинение). Основные функциональные направления: товар, качество, финансы, маркетинг и реклама, строительство и недвижимость, безопасность, информационные технологии, люди и технологии.

2. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала. Найм персонала происходит собственными средствами путём размещения рекламы о вакансиях. Каждый новый работник проходит специальные курсы обучения. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Обратная связь между сотрудником и руководителем происходит через ежемесячное доведения такого параметра как коэффициент индивидуальной активности (КИА), который учитывается при начислении заработной платы. Он имеет значения от 0 до 12%. Это параметр учитывает активность и инициативность сотрудника, его включенность в работу и самообучения.

3. Технологическое развитие. За организацию и безопасность информационных потоков, программное и аппаратное обеспечение работы фирмы, телефонизацию, наличие и работу электронных систем безопасности (сигнализации, камеры и т.д.) отвечает директор ИТ.

4. Снабжение. Обеспечение всех видов деятельности необходимых ресурсами.

Выполнение каждого из бизнес-процессов (основных и обслуживающих) требует определенных денежных затрат. Стоимость того или иного "механизма" зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками (то есть здесь имеет место аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, схожие по набору "механизмов" в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно либо поручать сторонним организациям.

3.4. SWOT-анализ

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT – анализ.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

- Strengths – силы;

- Weaknesses – слабости;

- Opportunities – возможности;

- Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

- Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

- Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

- Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты деятельности организации.

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 3.4.1).

По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней среды (таблица 3.4.3).

Таблица 3.4.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны

Слабые стороны

Достоверный мониторинг рынка

Отлаженная сбытовая сеть

Широкий ассортимент товаров

Высокий контроль качества

Высокая квалификация персонала

Достаточная известность

Высокий уровень цен

Недостатки в рекламной политике

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

Возможности

Угрозы

Улучшение уровня жизни населения

Появление новых поставщиков

Снижение налогов и пошлин

Совершенствование менеджмента

Разорение и уход фирм – продавцов

Изменение правил ввоза продукции

Снижение уровня жизни населения

Рост налогов и пошлин

Сбои в поставках продукции

Ужесточение законодательства

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Таблица 3.4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

Итого

Улучшение уровня жизни населения

Появление новых поставщиков

Снижение налогов и пошлин

Совершенствование менеджмента

Разорение и уход фирм – продавцов

Изменение правил ввоза продукции

Снижение уровня жизни населения

Рост налогов и пошлин

Сбои в поставках продукции

Ужесточение законодательства

Сильные стороны

Достоверный мониторинг рынка

1

4

2

2

2

1

2

1

5

1

21

Отлаженная сбытовая сеть

2

4

3

1

5

4

1

4

2

3

29

Широкий ассортимент товаров

5

4

3

3

5

5

4

3

3

2

37

Высокий контроль качества

3

2

1

4

1

1

2

1

3

2

20

Высокая квалификация персонала

4

5

1

5

3

2

2

1

5

1

29

Достаточная известность

5

4

2

3

4

2

4

2

4

1

31

Слабые стороны

Высокий уровень цен

5

1

4

3

4

4

3

3

2

3

32

Недостатки в рекламной политике

1

2

1

4

1

5

2

1

3

2

22

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

1

4

2

5

2

2

2

1

5

2

26

Итого

27

30

19

30

27

26

22

17

32

17

Анализ таблицы 3.4.2 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия – это изменение правил ввоза продукции и снижение уровня жизни населения.

2. Основные возможности – появление новых поставщиков и совершенствование менеджмента.

3. Основные сильные стороны – широкий ассортимент продукции и достаточная известность.

4. Основная слабая сторона – высокий уровень цен.

Рассмотрев возможности фирмы ООО «Техника для всех», слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.

Таблица 3.4.3 Матрица SWOT-анализа

«Сила и возможности»

- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит высокая квалификация персонала и достаточная известность;

- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успеть за ростом рынка.

«Сила и угрозы»

- усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, повлияют на проведение стратегии;

- известность добавит преимуществ в конкуренции;

- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

«Слабости и возможности»

- неучастие персонала в принятии решений безработицы может привести к саботажу;

- снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

«Слабости и угрозы»

- появление новых конкурентов и высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

- неучастие персонала в принятии решений не предотвратит сбои в поставках.

4. Разработка стратегии по обеспечению конкурентоспособности предприятия

4.1. Стратегия: общая, корпоративная, функциональная, операционная

В настоящий момент компания ООО «Техника для всех» находится на подъёме. Лидирующее положение на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные продажи цифровой и компьютерной техники, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, направленную на расширение рыночной доли ООО «Техника для всех», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке Санкт-Петербурга.

В связи с этим, у компании существуют следующие альтернативные пути выбора соответствующей стратегии:

- принять оборонную стратегию – защитить имеющуюся долю рынка;

- завоевать большую долю рынка, т.е. выйти на региональный уровень.

По отношению к главным конкурентам доля ООО «Техника для всех» составляет 40%. Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет 8-10%.

При этом компании в отношении этого бизнеса необходимо не забывать принимать оборонную стратегию – защитить имеющееся положение на рынке путём снижения ценовой политики компании и поддержания качества услуг на существующем уровне.

Поскольку возможности компании ООО «Техника для всех» находится на высоком уровне, компании необходимо развиваться дальше, а именно осваивает новый рынок, в данном случае - региональный. Более четко цели можно сформулировать следующим образом:

1. Открытие новых магазинов в не только в Санкт-Петербурге, но и в следующих городах: Великий Новгород, Нижний Новгород, Череповец, Воронеж, Петрозаводск, Белгород, Ярославль, Казань, Липецк, Таганрог. При этом основной акцент компания делает на развитие в регионах.

2. Конкретно планируется открыть новых 10 магазинов в регионах.

3. Компания стремится к развитию и поэтому ставит вполне достижимые цели, т.е. открытие 1-2 магазинов в год в регионах вполне реально.

4. Любой город стремится к тому, что бы идти в ногу со временем, поэтому открытие в городах передового магазина «Техника для всех» выгодно и реалистично.

5. Компания ставит вполне реальные и достижимые сроки: в течении 10 лет открыть 10 магазинов в регионах.

На основе выбранных целей компании и будет базироваться стратегия развития фирмы.

4.1.1. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа необходима для определения корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности ГРУПП предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Новый товар на новом рынке

Существующий товар на новом рынке

Новый товар на существующем рынке

Существующий товар на существующем рынке

Проникновение на

Рынок, раз-ка продукта

Развитие рынка

Диверсификация

Как в отношении продажи товара, так и в предоставляемых услуг, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ООО «Техника для всех» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

4.2. Стратегия развития

Стратегией является выход на новых потребителей регионального уровня.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее лучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на реализацию своих конкурентных преимуществ и направленная на глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Необходимо выйти на новые рынки, заключив договоры в регионах, закрепиться в них путем покупки существующих магазинов компьютерной техники. Необходимо уделить внимание проблеме увеличения продаж и расширения сети магазинов при благоприятной обстановке

Организации ООО “Техника для всех” нужно реализовать следующий план действий:

- Построить новые торговые площади на региональном уровне;

- Завоевать доверие покупателей;

- Провести глубокое изучения регионального рынка;

- Следить за развитием аудио – видео технологий;

- Заняться рекламой в СМИ.

.


ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий