регистрация / вход

Роль мотивации в стимулировании деятельности персонала

Содержание ВВЕДЕНИЕ … 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ КАК ПРОЦЕССА … 1.1. Понятие и виды мотивации …..

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………

3

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ КАК ПРОЦЕССА………

6

1.1. Понятие и виды мотивации………………………………………..

6

1.2. Роль мотивирования и стимулирования в деятельности
организации……………………………………………………………………..

22

1.3. Методология трудовой мотивации………………………………

28

1.4. Проблемы повышения мотивации труда и ее совершенствование, отечественный и зарубежный опыт………………………………………

41

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
РАБОТНИКОВ АН «СФЕРА»………………………………………………….

56

2.1. Краткая характеристика организации………………………………

56

2.2. Анализ деятельности агентства недвижимости «Сфера»………….

59

2.3. Анализ персонала и показателей, характеризующих систему управления трудовыми ресурсами организации АН «Сфера» ……………...

62

2.4. Исследование существующей системы мотивации трудовой
деятельности в организации……………………………………………………

75

3. РАЗРАБОТКА СХЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ АГЕНСТВА НЕДВИЖИМОСТИ «СФЕРА») ………………

81

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию и развитию
мотивационной деятельности предприятия…………………………………...

81

3.2. Введение стимулирующего коэффициента в оплату труда менеджеров, для мотивации деятельности персонала…………………………

87

3.3. Мотивационное предложение по совершенствованию организации труда в условиях АН «Сфера»…………………………………………

91

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….

93

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………..

95

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………

98


ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда как основной компонент мотивационной сферы организации. Она побуждает каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения поставленной цели.

Актуальность обращения к данной теме обусловлена тем, что разработка и внедрение системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей менеджмента персоналом на предприятии.

Менеджмент персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Важное место в данном исследовании занимает определение способов повышения мотивации и стимулирования, поскольку это существенным образом влияет на повышение производительности труда работников предприятия.

Объектом исследования является агентство недвижимости «Сфера».

Предметом исследования является анализ мотивационной деятельности на предприятии. Она представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников.

Цель дипломного проектирования - определить уровень трудовой мотивации в АН «Сфера» и разработать схемы и рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности предприятия.


Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. определить понятия «мотивирование» и «стимулирование», виды и методы стимулирования и мотивации труда;

2. выявить проблемы, возникающие в системе стимулирования и мотивации труда;

3. определить стимулирующий эффект организационной культуры;

4. рассмотреть отечественный и зарубежный опыт совершенствования мотивации труда;

5. исследовать существующую систему мотивации трудовой деятельности на предприятии АН «Сфера» и разработать рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности предприятия.

При разработке дипломного проекта предполагаются следующие мероприятия:

1. Проведение выборочного анкетирования.

2. Анализ анкетирования и формирование выводов, разработка рекомендаций.

3. Планирование комплекса мероприятий по практическому внедрению рекомендаций, направленных на повышение совершенствования и развития мотивационной деятельности предприятия.

Структура проекта: исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассматривается понятие и виды мотивации, изучаются методы мотивирования и стимулирования труда, а также раскрываются основные принципы управления этими процессами на предприятии.

Во второй главе проводится исследование системы мотивации труда работников организации на примере АН «Сфера»

В третьей главе по результатам исследования даются рекомендации по стратегии усовершенствования мотивационной деятельности.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ КАК ПРОЦЕССА

1.1. Понятие и виды мотивации

Проблема мотивации и мотивов поведения - одна из стержневых в психологии. Решение вопросов о возникновении мотивов и целей индивидуальной деятельности всегда представляло большой интерес для исследователей, имело огромное значение для решения многих практических задач.

Для начала обратимся к трактовке мотивации и рассмотрим ее разновидности. Так мотивация как психологическое явление трактуется по-разному: одни исследователи определяют ее как совокупность факторов, определяющих поведение. Другие - как совокупность мотивов; третьи - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мы рассматриваем мотивацию как психологическое явление динамического процесса формирования мотива (как основания поступка).

Довольно часто психологи в своих теоретических работах пытаются рассмотреть отдельно мотивацию «внешнюю» - экстринсивную и «внутреннюю» - интринсивную. Но на практике человек не может не зависеть в своих решениях и поступках от влияния окружения. То есть на внутреннюю мотивацию оказывают влияние еще и внешние факторы. Говоря о внешней мотивации необходимо принять во внимание, что обстоятельства, условия, ситуации приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания. Поэтому внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние [17, с.61].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий:

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Потребности могут быть самыми различными. В своей классической работе «Теория человеческой мотивации» Абрахам Маслоу [28, с.30] делит их на условные пять групп (рис. 1.1):

1. Физиологические потребности.

2. Потребности безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности - потребности в причастности к какому-
либо человеческому сообществу, группе людей.

4. Потребности в уважении, признании.

5.

Потребности

самовыражения

Потребности самовыражения и самореализации.

вторичные

Потребности в уважении

Социальные потребности

Потребности в безопасности и

уверенности в будущем

первичные

Физиологические потребности


Рис. 1.1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Вторая стадия - поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит согласование четырех моментов:

1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3. В какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4. Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек

затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны представить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Подытожив вышеизложенное, дадим еще одно определение понятия мотивации. Мотивация (motivation - лат.) - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации [30, с.51]. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.

Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять как свои действия, так и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов, возникающих при функционировании предприятия. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться в практической деятельности предприятия, то это напрямую может негативно сказаться на производственном процессе в частности и на продуктивности предприятия в целом [11, с. 131].

Поэтому именно такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.

Мотивация характерна двумя составными элементами - деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться [4, с.94].

Отсюда напрашивается вывод: менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только лишь одна активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении.

Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только это позволит реально улучшить мотивацию персонала.

Но, вместе с тем, создание и поддержание мотивации является достаточно сложным процессом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Поэтому менеджер призван искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда следует, что менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

На наш взгляд, существенно, что конкретная постановка и оценка целей, а также точное определение результатов работы улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности.

Участие персонала в планировании и развитии предприятии в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением.

Еще один существенный фактор - признание, благодарность руководства за достигнутые результаты, которые весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественно-доброжелательной форме. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы [3, с. 123].

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

Поэтому в качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий в принятии решений. Персонал поощряется расширением круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Поэтому, менеджеру всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях.

Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами, побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами [6, с.88].

Рассмотрим модель процесса мотивации. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Наукой и практикой установлено, что потребности - это то, что находится внутри человека. Это - что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека [5, с.56].

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Работа на предприятии, в предприятии, фирме - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, это предприятие, организация, фирма, с тем, чтобы поведение работника было направлено на успешное достижение поставленных целей [12, с.45].

В этой связи понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

Дадим определение этому человеческому чувству: удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Отсюда сделаем один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

Также в менеджменте большое значение уделяется учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. В свою очередь, некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне. При данном, на наш взгляд, некорректном стиле руководства такие работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни.

Если мотивация приняла такую форму - это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и предприятием в целом. Отсюда вполне реальны прогулы, текучесть кадров, что в последствие сказывается на работоспособности предприятия в целом.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется оптимально отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что в итоге приносит награды и удовлетворение. При этом исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. В этом случае задача менеджера заключается в обеспечении работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей, в рабочем процессе, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

При этом важно, что вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики самого процесса мотивации. В принципе - мотивация человека к деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами и действиями человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакцию, в результате чего способна меняться степень влияния, воздействия, а также направленность поведения, побуждаемая данным воздействием.

Исходя из вышеизложенного, необходимо дополнить первоначальное определение мотивации: мотивация - есть совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. На него мы и будем опираться в своей работе. При этом воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально и способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности [8, с.23].

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага.

Уровень же приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия и т.д.).

Поскольку все люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу. Также менеджер должен формировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Мотивация в трудовой деятельности человека оказывает воздействие на усилия; старания; настойчивость; добросовестность; нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе «полегче», а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы [7, с.398].

Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Поэтому руководство предприятия, должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные для работы характеристики их поведения.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей организации достичь ее целей. Поэтому для руководителей столь важно правильно оценивать направленность действий своего работника, а также не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей и задач предприятия [10, с.55].

Поэтому, понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным.

Хочется отметить, что интересен вопрос соотношения вышеупомянутой «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Ведь деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивами. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала [9, с.34].

Не секрет, что поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д.

Поэтому, в первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).

Но в жизни нет четких разграничении «внутренней» и «внешней» мотиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Отсюда, менеджмент должен опираться на «внешний» тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение «внутренней» мотивации [20, с.51].

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако хочется отметить, что между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности порой не имеется прямой зависимости. Так иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее или слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т.д.

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять. Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Поэтому, как правило, решение подобной проблемы носит сложный ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным и иногда может базироваться на интуитивном уровне. При этом задача менеджера правильно оценить ситуацию, выработать правильное решение и найти подход при его реализации [26, с.39].

Далее хотелось бы рассмотреть такое понятие, как мотивационная направленность личности.

Существует два типа мотивационной направленности личности: мотивация на достижение успеха и мотивация на избегание неудачи. Ярко проявляется эта особенность уже с детского возраста. Например, ребенок, который делает школьные уроки для того, чтобы «не поставили двойку», «не наказали», «не заругали», демонстрирует мотивацию на избегание неудачи. Несложно предположить, что результат в таком случае скорее всего будет невысок, ведь тройка, полученная в школе, - это достигнутая цель («не получить двойку»). Ребенок, ориентированный на достижение успеха, будет стремиться «стать лучше всех» (например, вариант - «лучше Иванова»), «знать как можно больше», «закончить четверть только на отлично», «получить от родителей подарок за хорошие оценки» и т.п. Поскольку верхней планки в этих случаях в явном виде нет, ребенок будет достигать несравненно более высоких результатов, нежели с избегательной мотивацией.

Также можно наблюдать мотивационную направленность по многим проявлениям (поступкам, действиям, целям) человека в социальной среде.

Так, человек, направленный на избегание неудач, мотивируется в первую очередь страхом. На вопрос «зачем ты делаешь то-то или так-то» люди с избирательной мотивацией чаще всего отвечают: «Если я не сделаю этого, то меня накажут (лишат премии, оштрафуют, объявят выговор, уволят, лишат каких-то благ)».

Человек с достижительной мотивацией, скорее всего, будет говорить о развитии предприятии, об ответственности, которую он на себя принял, о деньгах, которые он, таким образом, может заработать, о коллективе, который на него надеется и т.д.

Однако есть функции, которые сотрудник с избирательной мотивацией просто провалит. Это функции, связанные с управлением, самостоятельными действиями, ответственностью в принятии решений и т.п. И есть функции, где, скорее всего, неуспешным будет человек с достижительной мотивацией. Это работа, связанная с рутинными обязанностями, не требующими развития, например, бухгалтерия (здесь речь не идет о руководителях подразделений). Так бухгалтеру-кассиру противопоказано значительно развивать свои рабочие функции. Для «достиженца» это будет скучная рутина, не предполагающая ни материального, ни карьерного, ни профессионального роста. А, следовательно, можно ожидать от подобного сотрудника проявлений невнимательности, рассеянности, потери интереса к своей работе. Руководители разных уровней должны знать, насколько это опасно для предприятия. Поэтому выход из этой ситуации очевиден: эту работу должен выполнять сотрудник со слабой достижительной, а значит, сильной избирательной мотивацией.

С другой стороны, на любом предприятии есть позиции, которые напрямую связаны с развитием. Например, должность страхового агента (не говоря о руководителях) связана с развитием клиентской базы предприятии. Становиться очевидным, что на этой позиции успешным будет только человек с достижительной мотивационной направленностью.

Повлиять на мотивационную направленность личности менеджеру крайне трудно, поэтому уже при формировании рабочего места ему необходимо четко представлять, какой сотрудник лучше справится с данными функциями [21,с.42].

1.2. Роль мотивирования и стимулирования в деятельности

организации

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека к правильному использованию стимулов к труду. Давайте рассмотрим эти понятия.

Мотивы (motif - фр.) побудительная причина, повод к тому или иному действию — это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности [27, с. 152].

Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Состояние различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Мотивационная структура отдельного человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Отсюда дадим определение понятию «мотивирование»: мотивирование -это процесс воздействия на человека для побуждения его к определенным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование - сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

Поэтому менеджер, зная то, какие мотивы лежат в основе действий его подчиненных, может попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи мотивирование решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.

Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничение действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно при руководстве, на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования [22, с.65].

Теперь рассмотрим такие понятия как стимул и стимулирование. Раздражение мотивов происходит под вниманием стимулов (stimulus - лат.) - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают 4 основных вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю [19, с.52].

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей [14, с.88].

В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования. Наиболее полной, на наш взгляд, является классификация, представленная на рис. 1.2.


Рис. 1.2. Разновидности стимулов

Конкретизируем каждую составляющую разновидности стимулов:

1) Негативные стимулы:

- замечания, предупреждения, выговоры;

- штрафы, возмещение убытков;

- понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;

- снижение премии, годового вознаграждения;

- перенос очереди на получение благ от организации;

- отказ в ссуде, кредите;

- перенос отпуска на неудобное время;

- общественное порицание, сатирические стенгазеты и листки, вымпелы для отстающих, звания и др.;

- угроза увольнения.

2) Материальные денежные стимулы:

- переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

- доплаты и надбавки;

- целевые премии;

- повышение в должности.

3) Материальные не денежные (натуральные) стимулы:

- жилье;

- автомобиль, гараж, стоянка;

- земельный участок, дача;

- места в детских учреждениях;

- путевки в места лечения и отдыха, туристические;

- диетическое питание;

- дефицитные товары;

- телефон;

- ссуды, кредит;

- право работы по совместительству;

- экскурсии и командировки по обмену опытом;

- ценные подарки;

- право приобретения в организации товаров и услуг;

- предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;

- перевод в другую организацию;

- право сменить профессию в рамках организации;

- возможность обучения.

4) Моральные стимулы:

а) Моральные поощрения общего действия: благодарность; почетная грамота; фотография на доску почета; заслуженный работник; ордена и медали; высшие звания; наставник молодежи.

б) Целевые эталонные поощрения: отличник качества; коллектив высокой культуры.

в) Целевые соревновательные поощрения: победитель соревнования; лучший по профессии; победитель конкурса; рекордсмен; чемпион; «Победа в соревновании сама по себе есть поощрение».

5) Организационные стимулы:

- максимальная автономия в работе;

- самоконтроль качества и результатов работы;

- свободный распорядок работы, свободные дни;

- дополнительное распоряжение ресурсами;

- контрактная форма найма.

6) Участие в совладении и управлении:

- участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале.

- участие в управлении: полное и своевременное информирование работающих; участие в выработке решений; участие в принятии решений.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все исследователи указывают на данное отличие. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.).

Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Менеджер должен развивать и усиливать положительные мотивы работников и ослаблять нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.

Таким образом, применение воспитания и обучения, как одного из методов мотивирования людей, приводит к тому, что сами члены проявляют заинтересованность в делах организации, не получая соответствующего стимулирующего воздействия. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

1.3. Методология трудовой мотивации

1.3.1. Методы улучшения работы подчинённых

В любой организации менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих. Существуют всевозможные простые способы изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Методы усовершенствования параметров работы основаны на повышении разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, то есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Итак, рассмотрим некоторые методы улучшения работы подчиненных:

1. Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контролирования качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных, до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручать всю работу одному исполнителю.

2. Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания менеджеру необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы и как эта работа «вливается» в работу предприятия в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

3. Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит в решении задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низшего уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрирует усилия менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низшего уровня подчиненным может рассматриваться как благо, при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел предприятия.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение [24, с.43]. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

1.3.2. Системы стимулирования эффективности труда

На основе систем мотивации труда строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда, участие в рационализаторской деятельности предприятия. Стимулирование труда -способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий.

Как известно, существует две системы стимулирования труда: материального стимулирования и морального стимулирования.

Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества.

Система материального стимулирования включает оплату труда, социальные выплаты и льготы, системы участия в прибылях. Все эти разновидности системы материального стимулирования характерны для АН «Сфера»

Система морального стимулирования включает гарантии занятости, предоставление возможность повышения квалификации, должностное продвижение работника, предоставление определенной самостоятельности в выполнении возложенных функций или производственных заданий, содержательную работу, участие в принятии решений на более высоких ступенях управления.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Основные формы стимулирования труда персонала предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Формы стимулирования труда персонала

Материальное вознаграждение

Дополнительные стимулы

1. Заработная плата

1. Оплата транспортных расходов

2. Бонусы

2. Медицинское обслуживание

3. Участие в прибылях

3. Помощь в обучении

4. Участие в акционерном капитале

4. Сбережения

5. Дополнительные выплаты

5. Пенсии

6. Отсроченные платежи

6. Отпуск

7. Выходные дни

8. Страхование

Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику предприятий, заменяя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от зарплаты предшествует оценка, или аттестация персонала.

Важными, в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Рассмотрение форм и систем заработной платы, с точки зрения мотивации труда, говорит о том, что эффективное управление материальным стимулированием должно включать исследование его мотивационных аспектов и в практике управления организацией труда, в частности нормированием труда, и с точки зрения соответствия форм заработной платы производственным условиям, и самого уровня заработной платы.

Работники четко знают, что они вкладывают в работу и что получают за нее. Практика показывает, что, если работники получают повременную оплату и считают, что им переплачивают, они стремятся повысить качество работы и увеличить ее объём, чтобы сократить разрыв на «входе и выходе». И наоборот, если работники считают, что оплачиваются ниже того уровня, на который они претендуют, количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Что же касается сдельной заработной платы, то мотивационный эффект зависит от условий ее применения. Если ужесточение норм или снижение сдельных расценок сводят на нет повышение затрат трудовых усилий, это приводит к деформационному эффекту сдельной заработной платы. Если при сдельной заработной плате рабочие резко повысят выработку, что приведет к тому, что сдельные расценки будут уменьшены, рабочие будут работать так, чтобы выработать определенный размер заработной платы, но чтобы нормы не были бы урезаны, а ставки занижены.

Правильный выбор форм и систем заработной платы в конкретных производственных условиях, соответствие уровня заработной платы выполняемой работе играет важную роль в повышении мотивации для увеличения качества труда работников предприятия [19, с.21].

Таким образом, системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, и, в конечном итоге, для отбора работников по личностным характеристикам.

Далее обратим внимание на мотивационные факторы, в наибольшей степени, влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1.3.3 Стимулирующий эффект организационной культуры

Для начала рассмотрим влияние организационной культуры на мотивацию сотрудников.

По мнению специалистов, влияние организационной культуры и групповых ценностей является одним из важных факторов мотивации (или демотивации) работников. Эффективному менеджеру при работе с персоналом

следует учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы.

По теории мотивации А. Маслоу одной из основных потребностей человека является принадлежность его к группе, или социальная потребность.

Рассмотрим, как организационная культура влияет на мотивацию сотрудников.

Она пробуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм (они есть в любой устойчивой группе, хотя могут быть и негативными в общепринятом смысле). Мы мотивированны, когда получаем признание людей, входящих в нашу референтную группу, т.е. тех, чье мнение для нас значимо. Поэтому мотивация сотрудника в организации подразумевает воздействие на него коллектива и групповых норм.

Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становиться стихийным, выходит из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант - когда на предприятии уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего - значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.

В этой связи рассмотрим влияние устоявшихся норм коллектива на его участников.

Безусловно, у разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать:

1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы (их может быть несколько) и сферы их влияния. Например, для сотрудника мнение его коллег относительно его человеческих качеств бывает более важным, чем взгляд руководителя, и, наоборот - в случае оценки его профессиональных качеств. Референтная группа и степень ее влияния на человека может меняться с течение времени, а также под воздействием грамотного менеджмента.

2. Чем чаще используется вид влияния «закон - так принято» (и при
этом приводит к успеху), тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в предприятии, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход «так принято» действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становиться понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.

3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с организационной культурой предприятии или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.

4. Если у сотрудника присутствуют такие мотиваторы, как «атмосфера», «коллектив», «команда», и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.

Нет сомнения в том, что, на потребность в принадлежности и признании группой большое влияние оказывает прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. обязательства и зависимость.

Немаловажным является и то, при каких условиях происходит усиление воздействия группы на ее членов.

В организации есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен тот факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности принимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используется награждение отдельных сотрудников на общих собраниях, поощрение сотрудника в присутствии коллег, а так же соревнования, в которых участвуют все сослуживцы. Руководителю важно правильно принимать силу подобного воздействия.

Публичная негативная оценка или порицание также является мощнейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значительные комплексы. Старшее поколение помнит, каким страшным наказанием в прежние годы был публичный «разбор полетов» на партийных или профсоюзных собраниях. В некоторых организациях и сейчас увлекаются подобными мерами. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию, стресс. Если цель - исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива или делать их без упоминания конкретного адресата.

Если воздействие на человека происходит при активном вовлечении участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т.д.

Между тем влияние группы может быть как позитивным, так и негативным. Последнее возникает, например, когда коллеги демонстрируют равнодушие при награждении работника или когда при групповом обсуждении появляются сомнения, которых не было раньше.

Хочется добавить, что в восточной культуре, воспитании и менеджменте все построено на культе команды, человек не рассматривается как самостоятельный индивидуум, а только как часть группы. Отсюда возникло такое понятие, как «пожизненный найм», т.е. невозможность быстро подняться по служебной лестнице, отсутствие шанса поменять работу без значительных потерь для карьеры. Также обязателен совместный досуг с коллегами, причем домочадцы тоже дружат с семьями сослуживцев. У человека, выпавшего из группы, полностью разрушается карьера; и он и его семья теряют круг общения [25,с.105].

1.3.4. Система нефинансовых вознаграждений

Здесь мы будем вести речь о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Дело в том, достойно платить сейчас может большое количество предприятий. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые предприятия используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации, а также приверженности к организации.

Существует множество различных видов нематериальных вознаграждений. Но при этом общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, а перечисляемые ниже являются наиболее распространенными:

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Особым случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска.

Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. Учитывая специфику работы АН «Сфера», внедрение такой льготы не представляется возможным.

И, наконец, весьма популярным в последнее время является метод «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует предприятие, фирма, компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции предприятии. В агентстве недвижимости «Сфера»» практикуются такого вида поощрения, а именно: дарятся подарки по трудовым результатам года, на дни рождения.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилей фирмы, выпуск новой модели продукции, чествование ветеранов и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, профессиональный праздник и т.д.), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня. Для АН «Сфера» характерны следующие организационные мероприятия: совместное празднование дней рождений сотрудников, поздравления женщин и мужчин с 8 Марта и 23 февраля, выезд на природу для проведения турслетов и рыбалок, проведение различных спортивных спартакиад, совместные занятия в волейбольных, футбольных и плавательных группах, походы на байдарках по горным рекам России.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые можно назвать «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является одной самых значимых. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие предприятия (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на Доске почета, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в предприятии Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников предприятии (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, a Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет предприятия, фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования предприятии для реализации собственных проектов. В АН «Сфера» проводятся мероприятия по повышению квалификации, дополнительному обучению и профилированию. К сожалению, они проводится в основном с руководителями среднего и высшего звена.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля [22,с.49].

Хочется отметить, что в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

1.4. Проблемы повышения мотивации труда и ее совершенствование, отечественный и зарубежный опыт

1.4.1. Проблемы мотивации труда

В процессе производства менеджеры зачастую сталкиваются с проблемами повышения мотивации труда. Для решения этих проблем необходимо с особой тщательностью подходить к рассмотрению способов улучшения мотивации труда и вопросов, связанных с этим процессом. Эти способы объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но при этом возникают проблемы, связанные с тем, что постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низшего уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая «сработала» один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, усиливается потребность в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен [14, с. 101].

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда, которое содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

В этом направлении повышения мотивации тоже существует ряд проблем, связанных с дополнительными денежными и временными тратами при обучении и улучшении квалифицированности работников для вовлечения их в процесс ротации и расширения трудовых функций.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности [8, с.29].

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на российских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.

2. Правильно располагать и хранить нужные предметы.

3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.

5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие должны быть прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается тарифная часть его заработка (например, на 10% и т.д.). Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда и культуры производства [18, с.49].

1.4.2. Отечественный и зарубежный опыт повышения мотивации труда

Изучение проблемы мотивации и стимулирования труда ведется не один десяток лет и в нашей стране. Во времена СССР в этой области постоянно шли эксперименты, и опыт передовых предприятий пропагандировался по всей стране. Однако сама методология исследований и выводы, которые делались из получаемых результатов, определялись узкими рамками мощного идеологического давления со стороны существующего политического режима. Их подгонка под «правильные» представления о социалистической морали и нравственности сильно ограничивала развитие представлений о движущих силах человеческого поведения и делала их односторонними.

Девяностые годы 20-го века - период перехода от плановой экономики к рыночной и время глубокого экономического кризиса в Российской Федерации - ознаменовались почти полным затишьем в теоретических и практических исследованиях в сфере трудовой мотивации. И лишь в начале 21-го века, вместе с процессами экономического роста и стабилизации, в экономике России обозначилось повышение интереса к этим вопросам. Государственные и частные, крупные и мелкие предприятия осознали, что эффективная работа организации и развитие конкурентных преимуществ невозможны без усиления трудовой мотивации персонала и использования новых форм стимулирования труда. Это подталкивает руководство многих компаний к поиску и апробированию новых форм и методов мотивации персонала.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, дачного участка, бытовой техники, автомашин и т.д.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы [17, с. 154].

Также работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. А так как большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания, важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый нормальный человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице, тем самым, повышая мотивацию к творческому поведению.

1.4.3. Теория мотивации труда на Западе

В практике американских фирм используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Существует еще один из действенных методов мотивации, применяемый за границей - создание самоуправляемых групп. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, теория Д. Мак-Клелланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них, например: люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня [12, с.34].

Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

1.4.4. Система PFP в США и Западной Европе.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP).

Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Рассмотрим основные из них:

1. Комиссионные.

Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. 2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.

Это наиболее распространенный тип PFP-планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. В настоящее время ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника.

Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми предприятию в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность предприятию, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для предприятия. В-третьих, это могут премии «звездам» предприятия.

4. Программы разделения прибыли.

При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли предприятия. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в этом случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников предприятия.

5.Акции и опционы на их покупку.

При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров предприятия принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Итак, плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и предприятию. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должно следовать предприятие для эффективного применения подобных методов:

Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

В-пятых, премирование «звезд», т.е. тех работников предприятия, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как «MCI») система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

В-седьмых, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники предприятия «Xerox», занимающиеся информационными технологиями. Для того, чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть эти трудности, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях.

Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно «командные вознаграждения»).

В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всего предприятия [13, с.222].

1.4.5. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии

Одним из факторов успешного развития японской экономики является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов:

1. Заработная плата и «бонусы».

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена. До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в середине 90-х годов ситуация в корне изменилась, и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры и отстаивает эти позиции до сегодняшнего времени, таблица 2.2.

Таблица 2.2.

Почасовая заработная плата в обрабатывающей промышленности развитых

стран (в долл. США)

Страна

1987 год

1997 год

2007 год

Япония

7,41

22,70

39,34

США

9,91

12,06

24,15

Германия

9,75

15,17

27,73

Англия

6,93

9,69

15,02

Франция

6,82

9,12

14,46

Тайвань

1,64

3,89

7,56

На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной платы в последние годы особенно заметен ее рост на крупных предприятиях, что связано с более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности. Традиционный принцип - чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата - продолжает действовать и сегодня, таблица 2.3.

Таблица 2.3.

Среднемесячная номинальная заработная плата в японской промышленности в зависимости от размера предприятия (тыс. иен)

Годы

Предприятия с числом занятых, человек

более 500

100-449

5-25

2002

462,1

374,1

271,0

2003

476,3

381,5

287,8

2004

482,8

391,1

294,6

2005

482,7

398,2

294,8

2006

488,8

410,0

298,7

Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии («бонусы»), размер которых зависит от результатов деятельности предприятии. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних «бонусов» в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат, таблица 2.4. [18, с.40]

Таблица 2.4.

Средние размеры «бонусов» на предприятиях Японии с числом занятых более 30 человек

Годы

Летние «бонусы»

Зимние «бонусы»

тыс. иен

количество месячных зарплат

тыс. иен

количество месячных зарплат

1990

348,7

1,56

416,2

1,85

1995

411,0

1,47

490,6

1,75

2000

501,7

1,51

563,1

1,78

2005

540,3

1,52

602,7

1,80

2. Единовременные пособия

Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

3. Выходные пособия

Работникам крупных компаний осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии.

Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26 - 50 месячных зарплат, или двух - четырех годовых (таблица 2.5.).

Таблица 2.5.

Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии

Образование

Стаж работы

Размер пособия

(млн. иен)

Количество ежемесячных заработных плат

2000г.

2005г.

2000г.

2005г.

20 - 24 года

12,9

13,7

27,6

26,9

Университетское

25 - 29 лет

18,3

19,7

35,6

37,5

30 - 34 года

22,7

27,8

42,3

43,5

более 35 лет

24,8

30,6

46,5

50,0

20 - 24 года

9,6

11,1

26,6

27,3

Полная

средняя школа

25 - 29 лет

13,4

15,2

36,5

35,7

30 - 34 года

16,5

19,0

42,2

40,9

более 35 лет

20,1

24,0

49,0

50,2

4. Участие в прибылях

Работникам крупных предприятий предоставлено право участия в прибылях предприятия путем приобретения ее акций. В результате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателей акций из года в год растет [18, с.45].

В заключение нужно отметить, что в целом европейский и японский опыт экономического стимулирования трудовой активности работников предприятия может быть полезен российским предприятиям, в том числе и агентстве недвижимости «Сфера». Притом некоторые группы экономических и психологических стимулов, при внимательном изучении и анализе высшим руководством, могли бы оказать хорошее содействие при разработке экономических действий, направленных на увеличение прибыльности предприятия.


2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ АН «СФЕРА»

2.1. Краткая характеристика АН «Сфера»

Цель агентства недвижимости «Сфера»: - Стать номер один для наших потенциальных клиентов и партнеров.

ООО «Агентство недвижимости «Сфера»-основано 6 октября 2006г.

«Агентство недвижимости «Сфера» - это принципиально новая компания, оказывающая нашим клиентам риэлтерские услуги связанные с недвижимостью, на уровне, соответствующем высшим профессиональным и этическим стандартам. В основу бизнеса положили честность, порядочность, уважение, гибкость и доброжелательность. Залогом своего успеха считается доверие.

Риэлторы АН, опираясь на свой опыт, ценовую ситуацию и перспективы развития рынка, помогут выгодно купить или продать квартиру, коммерческую недвижимость, загородный дом, коттедж, земельные участки. Если интересует аренда квартиры, офиса, торговых помещений, коммерческой недвижимости, риэлтор найдет его для Вас по самой выгодной цене и за короткий срок.

Все сотрудники, работающие в компании, настоящие профессионалы, и имеют за плечами многолетний опыт работы (более 15-лет) в сфере недвижимости.

Риэлтерские услуги АН «Сфера»

1.Покупка, продажа или обмен квартир, комнат и т.д. .

Опытные сотрудники помогут купить, продать ,обменять квартиру или комнату и т.д. на выгодных условиях ,подобрать разные варианты. В удобное время организуют показ заинтересовавших вас квартир, подготовят все необходимые документы для осуществления сделки купли-продажи и зарегистрируют сделку в соответствии с законодательством России.

2. Аренда, продажа и покупка коммерческой недвижимости.

Если Вам необходимо продать, купить, сдать или снять офис, склад, торговое, производственное или другое нежилое помещение - наша база объектов позволит подобрать оптимальный вариант помещения. Наши сотрудники подберут объект по назначению, цене и условиям купли-продажи, согласуют и решат все вопросы оценки стоимости объекта, перехода прав на объект, подготовят полный пакет документов. Все это помогут Вам сделать выгодно, надежно и в минимальные сроки. Мы оказываем полный спектр услуг по коммерческой недвижимости.

3.Помощь в государственной регистрации сделок с недвижимостью.

Сотрудники нашей компании в Ваших интересах обеспечат: правовую консультацию, экспертизу предоставленных документов, подготовка пакета документов, необходимых для государственной регистрации прав и сделок с недвижимостью, подачу и сопровождение пакета документов на государственную регистрацию недвижимости, получение Свидетельства о государственной регистрации права.

4. Новостройки в г. Архангельске и г. Северодвинске.

ООО «Агентство недвижимости «Сфера» работает с ведущими застройщиками, и наши сотрудники всегда найдут квартиру в новостройках на любой вкус. У нас вы получите подробную информацию по техническим характеристикам новостройки, срокам сдачи домов, сможете посмотреть квартиру или строящийся дом со специалистом и ответит на все интересующие вас вопросы.

5.Продажа коммерческой недвижимости

ООО «Агентство недвижимости «Сфера» имеет большую базу данных различных помещений для продажи и аренды: офисные, торговые, складские помещения, земельные участки под коммерческую застройку. Наши специалисты подберут оптимальный объект по назначению, цене и условиям купли-продажи, согласуют и решат все вопросы оценки стоимости объекта, перехода прав на объект, подготовят полный пакет документов.

6. Аренда квартир.

Опытные риэлторы ООО «Агентство недвижимости «Сфера» помогут в кратчайшие сроки снять, сдать квартиру или комнату в любом районе г. Архангельска и Северодвинска отвечающие требованиям, организуют просмотр помещения, проконсультируют и оформят договор аренды. Для этого на сайте представлена полная, и только актуальная база по аренде жилья. Можно снять квартиру, полностью или частично обставленную мебелью или без неё.

7.Ипотека в Архангельске и Северодвинске: квартиры в кредит.

Не хватает денег на покупку недвижимости? Сотрудники компании (ипотечный брокер) подберут наиболее удобную систему кредитования для каждого клиента индивидуально, в зависимости от его возможностей и интересов. АН сотрудничаем со многими банками-партнерами г. Архангельска и г. Северодвинска и предлагаем гибкую систему выплаты кредитов. Ипотека поможет вам купить квартиру уже сегодня.

генеральный директор

исполнительный директор

На рисунке 2.1, представлена схема линейно-функциональной структуры АН «Сфера»


Рис.2.1. Организационная структура АН «Сфера»

2.2. Анализ деятельности агентства недвижимости «Сфера»

Для анализа финансового состояния АН «Сфера» приведем таблицу 2.1 с данными на основании формы № 2 бухгалтерского баланса “Отчет о прибылях и убытках” за 2006 и 2008 года.

Таблица 2.1

Анализ финансового состояния АР «Сфера» за 2006-2007 год

Показатели

2006 г.

2007 г.

Изменения

Тыс. руб.

%

Выручка от реализации, тыс. руб.

31363

33388

2025

6

Себестоимость продукции, тыс. руб.

30090

31727

1637

5

Валовая прибыль, тыс. руб.

1273

1661

388

30

Чистая прибыль, тыс. руб.

967,48

1262,36

294,88

30

Из таблицы 2.1 видно, что за 2006-2007 год наблюдается рост по всем рассматриваемым показателям. Особенно резко выросла чистая прибыль (30%) и валовая прибыль (30%). Выручка от реализации продукции выросла на 6%, себестоимость продукции на 5%.

Таблица 2.2

Анализ финансового состояния АН «Сфера» за 2007-2008 год

Показатели

2007 г.

2008 г.

Изменения

Тыс. руб.

%

Выручка от реализации, тыс. руб.

33388

37540

4152

12

Себестоимость продукции, тыс. руб.

31727

35509

3782

12

Валовая прибыль, тыс. руб.

1661

2031

370

22

Чистая прибыль, тыс. руб.

1262,36

1543,56

281,2

22

Таблица 2.2 также показывает постоянную динамику роста всех показателей. Заметно ускорился рост, по сравнению с предыдущим периодом, выручки от реализации продукции (на 12% или на 4152 тыс. руб.) и себестоимости продукции (12% или 3782 тыс.руб.). Также не прекращается рост валовой прибыли и чистой прибыли, но по сравнению с предыдущим периодом, рост немного сбавил темпы из-за увеличения себестоимости продукции и составил 22% соответственно.

Рост чистой прибыли является очень хорошим знаком. И говорит о том, что предприятие от своей деятельности получает доход.

Еще одним показателем, который стоит проанализировать, является показатель рентабельности.

Для расчета показателей рентабельности нам потребуются следующие формулы:

Рентабельность Чистая прибыль

продаж = · 100,

Выручка от реализации

продукции

Т.о.: Рпр(2006) = 967,48 : 31363 ·100 = 3,08%

Рентабельность Оборачиваемость Рентабельность

оборотных средств = оборотных средств ۫ продаж

Т.о.: РОбС (2006) = 4 ·3,08 = 12,34%

Аналогично рассчитаем данные показатели для 2007 и 2008 годов и данные расчёта свеем в таблицу 2.3 и 2.4

Таблица 2.3

Рентабельность оборотных средств АН «Сфера» за 2006-2007 год

Показатели

2006г.

2007г.

Изменения

Выручка от реализации продукции (услуг), тыс.руб.

31363

33388

2025

Чистая прибыль, тыс. руб.

967,48

1262,36

294,88

Оборачиваемость оборотных средств

4

3,5

-0,5

Рентабельность продаж, %

3,08

3,78

0,70

Рентабельность оборотных средств, %

12,34

13,23

0,89

Данные таблицы показывают рост рентабельности продаж за 2006-2007 год на 0,7 %. Это связано с ростом чистой прибыли на 294,88 тыс. руб. Увеличилась и рентабельность оборотных средств на 0,89 %. Хоть динамика прироста показателей рентабельности не так интенсивна, но сам факт их увеличения является хорошим знаком. То есть компания работает и получает от своей деятельности прибыль.

Таблица 2.4

Рентабельность оборотных средств АН «Сфера» за 2007-2008 год

Показатели

2007г.

2008г.

Изменения

Выручка от реализации продукции (услуг), тыс.руб.

33388

37540

4152

Чистая прибыль, тыс. руб.

1262,36

1543,56

281,2

Оборачиваемость оборотных средств

3,5

3,2

-0,3

Рентабельность продаж, %

3,8

4,1

0,3

Рентабельность оборотных средств, %

13,23

13,16

-0,08

Показатели таблицы 2.4 также свидетельствуют о росте показателей рентабельности за 2007-2008 года, но следует отметить, что темп прироста замедлился, по сравнению с предыдущим периодом. Так, рентабельность продаж увеличилась на 0,3 %, а рентабельность оборотных средств – снизилась на 0,08 %.

Таким образом, анализ текущих активов АН «Сфера» за 2006-2007 года показал, что состояние оборотных средств с каждым годом ухудшается. Растет период оборота в днях и падает оборачиваемость. Это свидетельствует об ухудшении использования оборотных средств. Причем наблюдается интенсивный рост запасов готовой продукции и дебиторской задолженности, с чем связаны дополнительные расходы и риски. К ним можно отнести: рост расходов на хранение излишков запасов; запасы могут испортиться и морально устареть; должники могут отказаться платить, либо обанкротиться; более высокий объем готовой продукции увеличивает налог на имущество; инфляция может значительно уменьшить реальную стоимость дебиторской задолженности.

2.3. Анализ персонала и показателей, характеризующих систему управления трудовыми ресурсами организации АН «Сфера»

В агентстве недвижимости сфера персонал можно разделить на следующие категории:

Служащие - лица, выполняющие в отличие от рабочих административно-хозяйственные, управленческие функции, конторские работники. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и собственно служащих.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за год исчисляется путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день года, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней года [3].

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами (определяется сравнением фактического количества работников с плановой потребностью) характеризуется данными, которые представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами по категориям

Категории

2006 год

2007 год

2008 год

План, чел.

Факт, чел.

%, обесп.

План, чел.

Факт, чел.

%, обесп.

План, чел.

Факт, чел.

%, обесп.

Специалисты

10

8

80

12

9

75

10

9

90

Руководители

2

2

100

2

2

100

2

2

100

ИТОГО

12

10

83

14

11

79

12

11

92

Из приведенной таблицы видно, что АН «Сфера» обеспечено специалистами и руководителями. Наблюдается нехватка всех категорий работников.

Покажем, как будет выглядеть на графике обеспеченность трудовыми ресурсами, изображенного на рис. 2.2.

Рис.2.2 Обеспеченность организации трудовыми ресурсами

Так как организация расширяет свою деятельность, увеличивает объемы оказываемых услуг, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения. Этот анализ можно провести на основании данных приведенных в таблице 2.5 и на рис. 2.2.

И тогда можно сделать заключение, что по сравнению с 2006 г., несмотря на возросший объем работ, а, следовательно, и потребность в квалифицированных кадрах, укомплектованность различных отделов личным составом снизилась в среднем на 5% с 83% в 2006 году до 79% в 2007 году. Особенно ощущался недостаток в менеджерах, что ставило под вопрос выполнение объемов работ в соответствии с графиком 2008 года.

На основании вышеизложенного видно, что степень недоукомплектованности персонала организации сравнительно. Причинами этого могут быть отсутствие на рынке труда высококвалифицированных специалистов отрасли недвижимости, а также не точное планирование трудовых ресурсов руководством АН «Сфера». Таким образом, одной из задач управления трудовыми ресурсами АН «Сфера» состоит в повышении работы по комплектации кадров, согласно объемам выполняемых работ.

Для эффективного управления трудовыми ресурсами организации необходим постоянный сбор информации, которая характеризует различные аспекты состояния кадров. На основании полученных показателей необходимо проводить статистический анализ качественного состава трудовых ресурсов организации.

Организация в зависимости от особенности своей деятельности, а также от сложившихся традиций ведения учета своего трудового персонала может применять собственные показатели, которые характеризуют ее систему управления. Для многих организаций сбор и обработка полученной информации становится дорогим удовольствием, так как необходимо привлечение сторонних статистических организаций или самим содержать высококвалифицированного штатного сотрудника.

Вместе с тем использование полученных данных для разработки стратегических программ направленных на совершенствование работы с кадрами может дать значительный экономический эффект.

2.3.1. Анализ структуры трудовых ресурсов организации

На структуру трудовых ресурсов организации оказывают влияние особенности производства, его специализация и масштабы производственного процесса, то есть удельный вес каждой категории работающих зависит от развития техники, технологии и организации производства.

Рассмотрим изменение структуры трудовых ресурсов АН «Сфера» по категориям. Полученные результаты сведем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6.

Структура персонала организации по категориям

Категории персонала

2006 год

2007 год

2008 год

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Специалисты

8

80

9

82

9

82

Руководители

2

20

2

18

2

18

ИТОГО

10

100

11

100

11

100

Проводя анализ данных таблицы 2.6. видно, что численность специалистов возрастает с 2006 к 2007 и остается не низменным, а численность руководителей не меняется.

Наибольший удельный вес в численности персонала в 2008 году составляют специалисты (менеджеры), а наименьший - руководители. За период 2006 - 2008 годы, в общем, наблюдается увеличение численности всех категорий персонала.

2.3.2. Анализ состава трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию и стажу работы

Для эффективного управления процессом планирования потребности организации в кадрах и профессионального обучения персонала необходимо использовать такой показатель статистики человеческих ресурсов как средний возраст работников организации.

В таблице 2.7. отражены изменения в составе работающих по полу, образованию и возрасту.

Таблица 2.7.

Изменения в составе работающих по полу, образованию, возрасту, чел.

Показатель

2006 год

2007 год

Отклонение к 2006 году

2008 год

Отклонение к 2007 году

Чел.

Прирост, %

Чел.

Прирост, %

Среднесписочная численность, из них:

10

11

1

91

11

-

100

- служащие

8

9

1

89

9

-

100

- руководители

2

2

-

100

2

-

100

Число работающих женщин, из них:

10

11

1

91

11

-

100

- служащие

9

10

1

90

10

-

100

- руководители

1

1

-

100

1

-

100

Число работников с высшим образованием, из них:

10

11

1

91

11

-

100

- служащие

7

8

1

88

9

1

89

- руководители

2

2

-

100

2

-

100

Число работников со средним профессиональным образованием, из них:

10

11

1

91

11

-

100

- служащие

1

1

-

100

-

-1

-

- руководители

-

-

-

-

-

-

-

Число обучающихся без отрыва от производства

1

1

-

100

-

-1

-

Из числа служащих имеют возраст:

- до 30 лет

7

6

-1

117

5

-1

120

- 30-50 лет

3

5

2

60

6

1

83

- 50-60 лет

-

-

-

-

-

-

-

Как следует из таблицы 2.7. уровень образования в организации за анализируемый период растет. Число работников с высшим образованием увеличилось, а со средним профессиональным уменьшилось по сравнению с 2006 годом на 1 человека.

Из анализа возрастного состава трудовых ресурсов организации следует, что происходит рост численности работников всех возрастных категорий, кроме пенсионного, также видно, что средний возраст всего промышленно-производственного персонала увеличился, что свидетельствуют о небольшом старении персонала.

Так же показателем стабильности и преданности работников своему предприятию является стаж работы - продолжительность трудовой деятельности работника в целом или в некоторой отрасли, по определенной профессии.

Анализируемая организация сравнительно молодая, но многие работники перешли в АН «Сфера» из других организаций, которые относятся к отрасли недвижимости и поэтому опыт их работы в отрасли велик. Сейчас в организации наблюдается тенденция к набору персонала средневозрастной категории имеющей высшее или среднее профессиональное образование.

2.3.3. Анализ движения трудовых ресурсов

Изменение в составе трудовых ресурсов происходят в результате движения рабочей силы. Поэтому при анализе этому вопросу уделяется большое внимание. Динамика изменения численности персонала за рассматриваемые периоды отражена в таблице 2.9. При заполнении таблицы использовались годовые отчетные данные кадровой службы по приему и увольнению персонала АН «Сфера» и формулы.

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

- в 2006 году: ;

- в 2007 году: ;

- в 2008 году:

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв )

В 2006, 2007 и 2008 в агентстве недвижимости увольнений не было, поэтому коэффициент не считается.

3.Коэффициент текучести кадров (Km )

В 2006, 2007 и 2008 в агентстве недвижимости увольнений не было, поэтому коэффициент не считается.

4.Коэффициент постоянства состава персонала организации (Кп.с.)

- в 2006 году: ;

- в 2007 году: ;

- в 2008 году: .

Таблица 2.9.

Анализ динамики численности персонала

Показатель

2006 год

2007 год

2007/2006

2008 год

2008/2007

Абс.

Отн.

Абс.

Отн.

Среднесписочная численность, чел.

10

11

1

1,1

11

0

1

Количество принятого на работу персонала, чел.

2

1

-1

0,5

0

-1

0

Количество уволившихся работников, чел.

0

0

0

0

0

0

0

Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

0

0

0

0

0

0

0

Количество работников, проработавших весь год, чел.

10

11

1

1,1

11

0

1

Коэффициент оборота по приему рабочих

0,2

0,09

-0,11

0,45

0

0,09

0

Коэффициент постоянства персонала предприятия

1

1

0

1

1

0

1

Из таблицы видно как изменились коэффициенты приема, выбытия и текучести кадров.

Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты: на увольняемых работников, за сверхурочные оставшимся работникам, за работу в выходные дни, на обучение новых сотрудников и повышение квалификации старых, и другие.

Показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного времени на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому в дипломном проекте особое внимание хотелось бы обратить изучению эффективности использования рабочего времени трудового коллектива организации.

2.3.4. Анализ квалификации рабочих и системы профессиональной подготовки

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала организации, что находит проявление в следующем:

- в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

- обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.;

- повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;

- обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В свою очередь работник в процессе обучения получает следующие преимущества:

- расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации;

- более высокую удовлетворенность своей работой;

- повышение самооценки;

- повышение квалификации и профессиональной компетентности.

Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией для увеличения возможности успеха развития организации в целом.

Однако российский опыт показывает, что для подавляющего числа организаций до недавнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение работников не рассматривается компаниями как один из самых значительных ресурсов в повышении эффективности их работы.

Вместе с тем современная система бизнес - образования исходит из того, что качество обучения персонала для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы организации, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто оказывают отрицательное воздействие на эффективность труда. Повышение квалификации, приобретение знаний, навыков и умений, позволяет достичь цели за более короткий срок, поскольку направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит еще и в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Осознание организациями важности обучения персонала составляет основу для последующего формирования внутренней системы повышения квалификации. Этому должно способствовать выявление потребностей в обучении на основании оценки персонала, что позволяет:

- выявить основной «разрыв» в компетенциях сотрудников между настоящим и требуемым для эффективной работы уровнями;

- оценить уровень профессиональной компетенции;

- выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть;

- выявить убеждения, мешающие эффективно работать;

- определить в целом направление развития [25,с. 26].
Профессионально-квалификационный уровень работников российских предприятий существенно уступает требованиям, предъявленным международным рынком труда. Преобладает узкая специализация работников под конкретное рабочее место и жесткое разделение труда как между работниками, непосредственно занятыми производством продукции и оказанием услуг, так и инженерно-техническим персоналом, руководителями всех уровней. Рабочие и специалисты оказались, в большинстве своем, неготовыми в профессиональном отношении к сдаче обязательных тестов при сертификации продукции и производств по международным требованиям, как в части теории, так и практики без дополнительной и углубленной подготовки.

Кадровая политика, проводимая большинством организаций, не соответствует стратегии рыночных реформ. Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получении первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же время, практически отсутствуют программы, связанные с переподготовкой работников высших квалификаций, реализацией проблем качества, продуктивности, повышения мотивации работников и других.

Для определения степени соответствия профессионально-квалификационной структуры работников технико-организационному уровню производства рассчитывается коэффициент соответствия работников выполняемой работе, который показывает, на сколько профессионально-квалификационный уровень работника отвечает сложности выполняемых им трудовых функций.

Основными специальностями в АН «Сфера» в отрасли недвижимости являются менеджер - по работе с жилой недвижимостью, менеджер - по работе с коммерческий недвижимостью. Проведем качественную оценку работников этих специальностей и определим коэффициент соответствия квалификации работников уровню выполняемых работ. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к менее качественным услугам. Однако если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах. Представим эти данные в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Качественная оценка работников

Специальность

2006 год

2007 год

2008 год

Коэффициент соответствия работников уровню выполняемых работ

Квалификация

Квалификация

Квалификация

Раб-ов ср. разр.

Работ, ср. разр.

Раб-ов ср. разр.

Работ, ср. разр.

Раб-ов ср. разр.

Работ, ср. разр.

2006 год

2007 год

2008 год

Менеджер по работе с жилой недвижимостью

3,4

3,8

3,5

3,8

3,9

4,1

0,89

0,92

0,95

Менеджер по работе с коммерческой недвижимостью

3,2

3,5

3,4

3,7

3,6

3,8

0,91

0,92

0,95

За анализируемый период в организации сохраняется достаточный уровень соответствия квалификации основного персонала уровню выполняемых работ, и явно видна тенденция к уменьшению разрыва между данными показателями. Но все-таки уровень сложности работ не соответствует полностью уровню квалификации работников, что может привести к снижению производительности труда и снижению качества выполняемых работ.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней можно выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй — последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. При этом, в зависимости от целей, приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе.

Также существует такой метод как переподготовка - приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности.

Целью профессиональной переподготовки является достижение новой ступени квалификации в качестве рабочего - специалиста.

В 2007 году в АН «Сфера» повысили квалификацию 2 человека с помощью семинаров и тренингов.

2.4. Исследование существующей системы мотивации трудовой деятельности в организации

Интенсификация оказания услуг, повышение экономической эффективности и качества предоставляемых услуг предполагают максимальное развитие мотивационной инициативы трудового коллектива предприятия. Основная задача данного исследования мотивации трудовой деятельности работников состоит в том, чтобы выявить производственные факторы с пониженной мотивацией труда, провести сравнительный анализ факторов, сформулировать рекомендации по внедрению мер по увеличению мотивированности критичных производственных факторов [16, с.376].

В процессе исследования:

1) изучается существующая система мотивации труда на предприятии;

2) проводится выборочное социологическое анкетирование
производственного персонала, где по результатам анкетирования:

а) исследуется:

- общее состояние системы мотивации труда;

- основные производственные факторы с пониженной мотивацией
труда;

- основные производственные факторы с повышенной мотивацией
труда;

б) проводится:

- расчет коэффициентов удовлетворенности и значимости
различных факторов;

- сравнительный анализ коэффициентов удовлетворенности и
значимости различных факторов;

3) разрабатываются рекомендации по повышению удовлетворенности работой и мотивации труда;

Для того чтобы сравнить насколько вышеприведенные исследования соответствуют существующей системе мотивации труда на предприятии, нами, независимо от географического расположения Северодвинска и условий работ, было проведено анкетирование персонала Результаты были сведены в Приложение 1,2.

В основе анкетного исследования нами был использована, переработана и дополнена методика д.э.н. Г.А. Гагаринской [30, с.34], а именно:

а) выделены из формул и сформулированы качественные характеристики удовлетворенности и значимости;

б) количество параметров факторов, влияющие на мотивацию было увеличено, а их трактовка переформулирована;

в) разработана и сформирована таблица Приложений 1,2;;

При анкетировании были опрошены 10 человек по возрастной категории (20-40 лет). Для 25 параметров Приложение 1, 2 были рассчитаны коэффициент значимости и коэффициент удовлетворенности.

1. Коэффициент удовлетворенности анкетируемых исследуемым фактором (Куд ) рассчитывается по формуле:

,где

N1 - количество опрошенных, удовлетворенных исследуемым фактором;

N2 - количество опрошенных, частично удовлетворенных исследуемым фактором;

N3 - количество опрошенных, не удовлетворенных исследуемым фактором;

N4 - количество опрошенных, затруднившихся ответить на вопрос.

2) Коэффициент значимости параметра (Кзн .) рассчитывается по формуле :

, где

n1 - количество опрошенных, ответивших «очень значимо» по данному фактору;

n2 - количество опрошенных, ответивших «имеет значение» по данному фактору;

n3 - количество опрошенных, ответивших «имеет некоторое значение» по данному фактору;

n4 - количество опрошенных, ответивших «не имеет значения»по данному фактору;

Социологические исследования показывают, что наиболее значимыми факторами, влияющими на производительность труда, являются: удовлетворенность работой, стремление к труду, ответственность, творческий потенциал, профессионализм, образование, трудовая дисциплина и поэтому при проведении анкетирования эти и другие факторы легли в его основу.

На взгляд автора, при определении влияния этих факторов на производительность труда интерес представляют только те параметры, у которых Кзн . больше Куд .

Таких факторов оказалось семь: это удовлетворенность работой, удовлетворенность заработной платой, удовлетворенность профессиональным ростом, удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность творческим уровнем, удовлетворенность оснащенностью производства, удовлетворенность уровнем профессионального обучения и переподготовки (рис.2.3.). Оставшиеся факторы можно считать менее значимыми.

где: 3 - слаженностью действий коллег по работе; 4 - стилем руководства вашего начальника; 5 - профессиональной компетенцией вашего начальника; 6 - заработной платой; 12 - трудовой дисциплиной; 13 - творческим уровнем; 14 - своей квалификацией; 15 - уровнем профессионального обучения, переподготовки.

Рис. 2.3. Критичные соотношения коэффициентов удовлетворенности и значимости (из приложения 1 и 2)

Результаты применения выборочного анкетирования персонала выявили наиболее значимые параметры, у которых коэффициент значимости был явно высоким по сравнению с другими, это: слаженностью действий коллег по работе; стилем руководства вашего начальника; профессиональной компетенцией вашего начальника; заработной платой; трудовой дисциплиной; творческим уровнем; своей квалификацией; уровнем профессионального обучения, переподготовки.

Проанализируем соотношение коэффициента удовлетворенности работой с соответствующим коэффициентом значимости, как наиболее показательные для анализа мотивированности труда и выясним причины неравенства данного соотношения.

При этом соотношение коэффициента удовлетворенности зарплатой с соответствующим коэффициентом значимости мы рассматривать не будем, так как считаем его менее показательным, потому что это редкий случай, когда удовлетворенность зарплатой была бы характерной чертой на предприятиях.

Исследование персонала выявило следующие причины, в связи с которыми коэффициент фактора «удовлетворенность работой» ниже (на 0,2 относительно или 20% абсолютно) «коэффициента значимости» этого параметра Кзн (0,86) > Куд (0,82) (Приложение 1 и 2 поз. 14):

1) относительно невысокая заработная плата;

2) слабая возможность проявлять творческий подход в работе;

3) низкая динамика движения по карьерной лестнице;

4) редкая возможность получить новую смежную профессию, проходить
переподготовку;

5) тяжелые и вредные условия производства;

6) невысокая оснащенность, обновляемость производства орудиями труда, технологиями.

Среднее значение уровня удовлетворенности по исследуемым факторам рассчитываем по формуле:

Как мы видим, уровень этого показателя близок к среднему, и, учитывая тот фактор, что это значение теоретически незначительно изменилось бы в сторону увеличения, если бы в анкетировании принимали участие все работники предприятия. Мы предполагаем, что среднее значение уровня удовлетворенности руководящего состава будет выше за счет того, что они более мотивированны, а соответственно среднее значение уровня удовлетворенности рабочих и руководителей будет больше, чем 0,69. Поэтому можно охарактеризовать уровень мотивированности АН «Сфера» выше среднего, что довольно неплохо, учитывая специфику агентства.

Для того, чтобы выработать рекомендации по совершенствованию мотивации перечислим основные и более существенные льготы, гарантии и компенсации, предоставляемые работникам АН «Сфера» в соответствии с условиями договора и являющимися основными факторами мотивированности наравне с заработной платой:

1) Частичная оплата путевок в детские оздоровительные лагеря.

2) Предоставление одному из родителей, либо другим лицам,
воспитывающим детей-школьников младших классов (1—4 класс)
однодневного оплачиваемого отпуска в День знаний.

3) Предоставление работникам оплачиваемого отпуска в размере
среднедневного заработка в случаях и на срок:

а) Рождения ребенка - 1 день.

б) Собственной свадьбы, свадьбы детей - 3 дня.

в) Смерти супруга, членов семьи - 3 дня.

4) Выплата материальной помощи сверх установленных
законодательством сумм:

а) При рождении ребенка, каждому из родителей, в сумме 5-кратного
МРОТ в РФ на день события.

5) При регистрации брака в сумме 5-кратного МРОТ в РФ на день
события.

В) В связи со смертью близких родственников в сумме 10-кратного МРОТ в РФ на день события.

Б) Оплата один раз в два года проезд к месту использования отпуска
на территории Российской Федерации.

6) Выплата материальной помощи на лечение при уходе работника в
очередной отпуск в размере 2000 руб.

7) Предоставление беспроцентных возвратных ссуд на улучшение жилищных условий и другие.

Кроме этого действует система производственных поощрений:

1) Поощрения в виде увеличения премии по итогам периодов продаж.

3) Разовые денежные премирования, моральные поощрения по итогам трудового года.

Как мы видим, система мотивированности персонала по условиям договора выглядит намного привлекательней, нежели существующая система поощрений.


3. разработка схем мотивации персонала предприятия (на примере агенства недвижимости «сфера»)

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности предприятия.

Мы считаем, что не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной предприятием стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовало или желает следовать предприятие.

Поэтому, на основании проведенного анализа мотивационной деятельности предприятия АН «Сфера» необходимо разработать следующие схемы мотивирования:


Рис. 3.1. Схемы мотивации персонала АН «Сфера»

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо в качестве мотивационного звена управления организовать дополнительно группу «развития и совершенствования труда» (Рис. 3.2.).


Рис. 3.2. Виртуальная модель группы развития и совершенствования труда

Для этого необходимо на конкурсной основе дополнительно набрать на работу квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Эта группа должна обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Группа должна будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала;

- социально-психологическую диагностику коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

- исследование производственных и социальных конфликтов;

- управление занятостью;

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

- управление трудовой мотивации;

- разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;

- предоставление полной информации о своей деятельности высшему
руководству;

- вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.
Из рисунка 3.2. мы видим, что группа развития и совершенствования труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ей отводится основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии. Функционирование этой группы, на наш взгляд, улучшит систему управления производственными кадрами, повысит мотивированность персонала, которая в свою очередь повысит эффективность производства и снизит потери трудовых ресурсов.

Уровень мотивации на предприятии, по нашему мнению, существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Мы считаем, что важная роль в системе мотивации отводится непосредственно генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе для более целенаправленного ее внедрения.

В этой связи нам необходимо дать некоторые рекомендации по стратегии мотивационного управления АН «Сфера»:

1) Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров и т.п.), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим и уметь их не растерять.

2) Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

3) Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не
ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

4) Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за
труд в меру - не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного
проще, понятной людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

5) Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и
методов поощрения труда.

6) Премия не должна начисляться за результаты и деятельность
работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках
постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать
работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

7) Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

8) Необходимо заботится о моральном состоянии работника -
признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Принимая во внимание результаты проведенного анализа системы мотивации труда работников АН «Сфера» и существующей системы мотивации, для дальнейшего развития предприятия и снижения уровня мотивированности персонала предприятия необходимо дополнительно осуществить следующие мероприятия:

Таблица 3.1.

Мотивирующие мероприятия

Пояснение

Пересмотреть политику оплаты труда в целом

обратив особое внимание на неудовлетворенность зарплатой, разработать программу материальных и социальных стимулов, расширить перечень производственных поощрений.

Переподготовка

разработать программы и мероприятия по развитию, обучению, переподготовке ремонтного персонала, получению вторых и смежных профессий.

Поощрения инициативы

обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков

Увеличить расходы на профилактику здоровья

отделу рассмотреть возможность увеличить расходы на социальное обеспечение и профилактику заболеваний, в вопросах медицинского обслуживания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих

Снижение уровня профзаболеваний

Разработать комплекс мероприятий по снижению уровня профзаболеваний, связанных с вредными факторами производства, травматизма на производстве и организовать их повсеместный контроль

Контроль

организовать контроль за планированием и совершенствованием мотивационной работы с персоналом

Модернизация рабочих мест

согласовать с бухгалтерией комплекс мероприятий по обновлению и модернизации , повышению оснащенности рабочих зон

Хочется отметить, что отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих предприятиях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях.

Даже благополучные предприятия постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для предприятий с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение.

Поэтому цель системы мотивации - это не идеальная система заработной платы, как рассуждают многие руководители. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития предприятия. А точнее, изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников.

Необходимо привести основные правила, которые были усвоены, при работе над дипломным проектом, учет которых, несомненно, поможет улучшить мотивацию подчиненных.

К ним относятся следующие:

1) поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);

2) стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем
лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его
непосредственной величины;

3) подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без
промедления, т.к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный
эффект;

4) нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более
действенно;

5) поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию
работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения
основной цели;

6) самостоятельность, свобода выбора системы действий, право
принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию,
наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство
уверенности в собственных силах;

7) неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает
зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно,
поощрять в этом случае следует частями;

8) конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует
работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой
инициативы;

9) повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки;

3.2. Введение стимулирующего коэффициента в оплату труда обслуживающего персонала, для мотивации деятельности персонала

Для каждого работника ежемесячно рассчитывается трудовой вклад, количественно выражающийся в коэффициенте трудового вклада. Для определения коэффициента трудового участия любого работника необходимо учитывать такие факторы, как его базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполняемой работы, трудовое поведение работника (инициатива, дисциплина и т.д.). Коэффициент трудового вклада работника отличается от стимулирующего коэффициента (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2

Различия между показателями оценки труда трудового участи и стимулирующих факторов.

Стимулирующий коэффициент

Коэффициент трудового вклада

1. Оценивает труд специалиста.

2. Не оценивает коллективный труд.

3. Распределяется не основная, а дополнительная зарплата.

4. Диапазон повышения - понижения премии колеблется от 0 до 2.

5. Определяется самими менеджерами, поэтому на практике закрепилось преимущественно уравнительное распределение премии (коэффициент = 1,0).

6. В связи с уравнительным распределением премии стимулы к труду снижаются.

7. В связи с уравнительным распре делением премии ответственность за труд у рабочих понижается.

8. При использовании роль непосредственных руководителей снижается.

1. С помощью КТВ оценивается труд всех работников: рабочих, руководителей, специалистов.

2. КТВ оценивает коллективный труд всех структурных подразделений организации.

3. По КТВ распределяется вся заработная плата.

4. Повышение заработной платы практически не ограничено. Зарплата не может быть меньше минимальной или оговоренной в колдоговоре зарплаты.

5. КТВ определяется руководителями, происходит углубление дифференциации оплаты труда в соответствии с различиями в труде.

6. При распределении зарплаты по КТВ стимулы к труду повышаются, создаются новые стимулы к труду.

7. При использовании КТВ роль руководителей повышается, т.к. в их руках появляется эффективное средство воздействия на трудовое поведение персонала.

Премия – вид материального поощрения работников сверх прямого заработка (тарифной ставки, сдельной расценки) за высокие индивидуальные и коллективные результаты труда. Предприятие имеет право разрабатывать и утверждать порядок премирования, а также, по согласованию с профсоюзным комитетом премировать ( лишать/снижать размер премии) коллективы или отдельных работников за производственные и дисциплинарные нарушения.

Источники:

- фонд заработной платы (премия выплачивается не зависимо от состояния расходования этого фонда);

- фонд материального поощрения ( премия выплачивается в пределах той части, которая предназначена только для премирования).

Одним из «узких» мест в функционировании АН «Сфера» является работа менеджеров. Так как для данной категории работников применяется повременная система оплаты, у них отсутствует стимул для выполнения своей работы качественно. Также имеют место нарушения трудовой дисциплины.

Тем не менее, от менеджеров напрямую зависят доходы предприятия – от качественной, быстрой работы менеджеров зависит приток клиентов. Для совершенствования существующей системы оплаты труда с целью повышения ее стимулирующей функции в отношении менеджеров предлагается ввести ряд не только повышающих, но и понижающих коэффициентов (см.табл.3.3).

Таблица 3.3

Коэффициенты, регулирующие оплату труда менеджеров

Увеличивающие

коэффициенты

Уменьшающие

коэффициенты

1. Соблюдение графика работы (+ 0,03)

1. Срывы (нарушения) в выполнении графика работы (- 0,03)

2. Качественное обслуживание посетителей (+ 0,02)

2. Жалобы посетителей из-за низкого качества обслуживания ( - 0,02)

3. Стаж работы по данной профессии:

- не менее 2 лет (+ 0,02);

- не менее 5 лет (+ 0,03)

3. Нарушение трудовой дисциплины

(- 0,01)

Рассмотрим несколько вариантов начисления заработной платы по результатам работы за месяц менеджера в зависимости от коэффициентов, регулирующих оплату труда:

1. Вариант.

- Соблюдение графика работы (+ 0,03),

- Качественное обслуживание посетителей (+ 0,02),

- Имеет стаж работы 6 лет (+ 0,03),

- Имел нарушение трудовой дисциплины (- 0,01).

Итоговая величина регулирующего коэффициента оплаты его труда составит: К = 0,03 + 0,02 +0,03 – 0,01 = 0,07.

Среднемесячная заработная плата менеджера составляет 12350 тыс. руб.

Соответственно, К * ср.мес. З/пл. = 864,5.

С учетом стимулирующих коэффициентов среднемесячная заработная плата составит:

З/пл. = 864,5 + 12000 = 13214,5 руб.

2. Вариант.

- Имел нарушения в соблюдении графика ремонта (-0,03),

- Были жалобы посетителей (-0,02),

- имел нарушение трудовой дисциплины (- 0,01).

К = 0,03 - 0,02 – 0,01 = - 0,06.

К * ср.мес. З/пл = - 741.

С учетом стимулирующих коэффициентов среднемесячная заработная плата составит:

З/пл = - 741 + 12350 = 11609 руб.

Полученные данные сведем в таблицу 3.3

Таблица 3.3

Сравнительный анализ после введения коэффициентов для официантов

Показатели

Среднемесячная заработная плата менеджера

( руб.)

Заработная плата после внедрения мотивационного

мероприятия

(руб.)

Разница между средней месячной

з/п и з/п от зависимости коэффициентов

(руб.)

Изменения при I варианте:

-Соблюдение графика работы;

- Качественное обслуживание;

- Имеет стаж работы 6 лет;

-нарушение трудовой дисциплины.

12350

13214,5

+864,5

Изменения при II

варианте :

- Нарушение графика работы;

-Жалобы посетителей;

-Нарушение трудовой дисциплины.

12350

11609

-741

В соответствии с полученными результатами можно сделать вывод, что мотивируя и стимулируя работу менеджеров на основе понижающих и повышающих коэффициентов, можно улучшить качество и увеличить производительность труда, что повлияет в свою очередь на эффективность работы всего АН «Сфера» и следовательно усовершенствует организацию труда.

3.3. Мотивационное предложение по совершенствованию организации труда в условиях АН «Сфера»

Еще одним мотивирующим направлением по совершенствованию управления трудовыми ресурсами в АН «Сфера» связано с необходимостью увеличения расходов на социальное обеспечение и профилактику заболеваний. В 2008 г. постоянно наблюдался спад работы из-за постоянных болезней менеджеров, и именно в этом направлении также необходимо вести работу по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами и совершенствования организации труда.

Необходимо изменить политику организации в социальной сфере путем включения в расходы предприятия статьи на профилактику заболеваемости, что в свою очередь повысит трудовой потенциал по индексу здоровья и благоприятно скажется на повышении производительности труда.

Исходя из выше сказанного, в данном проекте предлагается принципиальное изменение кадровой политики организации, которая выражается в изменении подхода в работе с трудовыми ресурсами. Рассмотрим более детально, как провести увеличение расходов на социальное обеспечение и профилактику заболеваний.

В городе Северодвинске работают такие крупные предприятия, как ОАО «ПО «СЕВМАШ» и ОАО «МП «Звездочка», которые имеют хорошо налаженную систему оздоровления работников своих предприятий. По данным городского статистического управления и Организации Здравоохранения посещение санатория-профилактория работниками данных предприятий приводит к сокращению потерь рабочего времени из-за заболеваний работников на 32%

Можно заключить договора на профилактическое лечение работников АН «Сфера»» в санатории-профилактории ОАО «ПО «СЕВМАШ» (стоимость одной санаторной путевки составит 4800 руб.).

Данное мероприятие приведет к увеличению трудового потенциала персонала предприятия, что позволит

Делая вывод по 3 главе, можно сказать, что, внедрение данных предложений целесообразно и приведет к увеличению эффективности управления трудовыми ресурсами.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе дипломного проекта были рассмотрены вопросы, связанные с проблемами снижения мотивированности работников предприятия, выяснения причин снижения мотивации, а также с методами повышения мотивации труда для увеличения эффективности производства.

В процессе работы были проанализированы следующие показатели, характеризующие систему мотивации труда на предприятии:

- обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

- динамика количества руководителей и служащих;

- динамика изменения численности персонала в целом;

- коэффициенты значимости и удовлетворенности трудом;

- существующие факторы мотивированности труда;

На основе проведенного анализа были сделаны следующие выводы:

- выявлены причины, в связи с которыми коэффициент фактора
«удовлетворенность работой» ниже «коэффициента значимости» этого параметра;

- зависимость между низкой удовлетворенностью работой менеджеров - прямая;

- уровень мотивированности работников предприятия - средний;

- система мотивированности персонала по условиям договора выглядит намного привлекательней, нежели существующая система поощрений.

На основе проведенного анализа в дипломном проекте предложено:

- организовать дополнительно группу «развития и совершенствования
труда» в составе отдела кадров, как подчиненное подразделение;

- оптимизировать систему оплаты пруда;

- усовершенствовать систему материального и морального поощрения с помощью внедрения стимулирующего коэффициента;

- улучшить заботу о моральном состоянии работника;

- разработать программы и мероприятия по развитию, обучению,
переподготовке персонала, получению вторых и смежных профессий;

- увеличить расходы на: социальное обеспечение, медицинское
обслуживание, развитие физкультуры и спорта, социальную защиту отдельных категорий работающих;

- разработать комплекс мероприятий по защите работников от влияния
вредного фактора;

- организовать контроль за планированием и совершенствованием
мотивационной работы с персоналом;

Автор считает, что мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживание организации в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты и нормативные договоры

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. (принят ГД ФС РФ 21.12.2001г.) с изменениями и дополнениями на октябрь 2006 года //Приложение к журналу справочник кадровика. - 2006. - № 9.

Источники статистических данных

2. Рыжков Н.И. / Годовой отчет ОАО «Архэнергоремонт» по результатам
работы за 2006 год / Рыжков Н.И., Азова А.И. - 52 с.

Литература

3. Адамчук В.В. / Экономика и социология труда: Учебник для вузов. / В.В
Адамчук., О.В.Ромашов, М.Е.Сорокина - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407с.

4. Аникин Б.А. / Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие
для вузов. / Б.А. Аникин- М.: Инфра-М, 2000. - 136с.

5. Веснин В.Р. / Менеджмент персонала // Учебное пособие для ССУЗ. / В.Р.
Веснин - М.: Элит, 2001, - 304с.

6. Виханский О.С. / Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов-
М.: Высшая школа, 1998. - 224с.

7. Гибсон Дж. Л. / Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.

- 8-е изд. / Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли -мл. - М.: ИНФРА - М.:, 2000. - 662с.

8. Климычев В.И., Смирнова А.П. / Проблемы мотивации и
удовлетворённости трудом // Социологические исследования. В.И. Климычев, А.П. Смирнова. - М.: - 1999. - №12. - 77с.

9. Карташова Л.В. / Поведение в организации: Учебник / Л.В. Карташова,
Т.В. Никонова- М.: ИНФРА - М.: 1999. - 220с.

10. Лэнд П.Э. / Менеджмент - искусство управлять / Секреты и опыт
практического менеджмента: Перевод с англ. / П.Э. Лэнд- М.: ИНФРА -
М, 1995.-144с.


11. Мескон М. / Основы менеджмента: Перевод с англ. / М. Мескон - М.: Дело, 1992.-702с.

12.Молл Е.Г. / Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие.
/ Е.Г. Молл-М.: Финансы и статистика, 1998. - 160с.

13.Семенова И.И. / История менеджмента: Учебное пособие для вузов. / И.И.
Семенова- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222с.

14. Травин В.В. / Менеджмент персонала предприятия: Учебно- практическое
пособие. - 2-е изд. / В.В. Травин, В.А. Дятлов- М.: Дело, 2000. - 272с.

15. Теория статистики: Учебник / Под ред. Р.А. Шмойловой. - 3-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560с.

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова. М.:
ИНФРА - М.: 1997. - 512с.

17. Уткин Э.А. / Основы мотивационного менеджмента. / Э.А. Уткин. - М.:
Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд. ЭКМОС, 2000. - 352с.

18. Шонбергер Р. / Японские методы управления производством. / Р.
Шонбергер - М.: Экономика, 1988. - 148с.

Периодические издания

19. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. //
Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

20. Верхоглазенко В. / Система мотивации персонала // Консультант
директора. - 2002. - №4. - С. 23-34.

21. Володин А., Назарук М. / Что побуждает нас работать: Теория мотивации
труда // Банковские технологии. - 2002.- № 10. - С. 29-31.

22. Волгин Н., Валь Е. / Мотивационная основа эффективности труда //
Человек и труд - 2000. - №4 - С. 65-67.

23. Гущина И. / Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности
труда // Общество и экономика 2003. - № 1. - С. 169-174.

24. Добролюбов Е. А. / Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии 2002. -
№3.-С. 41-44.


25. Иванова СВ. / Стимулирующий эффект корпоративной культуры //
Управление персоналом 2005. - №11. - С. 105-107.

26. Комаров Е. И. / Стимулирование и мотивация в современном управлении
персоналом // Управление персоналом 2002. - № 1. - С. 38-39.

27. Магура М.И., Курбатова М.В. / Секреты мотивации, или мотивация без
секретов // Управление персоналом 2007. - №13. - С.98-103.; - №14. - С.
152-158.

28. Маслоу А. / Мотивация и личность. // Вестник Московского университета.
Сер. Философия. 1991. - № 3. - С. 28-30.

29. Цветкова Г. / Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист
-2000.-№4-С. 51-56.

30. Гагаринская Г.А. / Что влияет на производительность труда? // Кадровик.
Кадровый менеджмент. - 2007.-№ 6- С.34-35.

Справочная литература

31. Большая советская энциклопедия / Золотой фонд российских
энциклопедий // Научное издательство - Большая Российская
энциклопедия - 2003. на 3-х дисках CD-ROM.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Расчет коэффициента удовлетворенности некоторых элементов социально-производственной среды АН «Сфера»

№ п/п

Факторы, влияющие на мотивацию

Всего опрошено

Из них

Коэффициент удовлетворенности

«Удовлетворен»

«Частично»

«Не удовлетворен»

«Не знаю»

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете

11

7

64

2

18

1

9

1

9

0,73

2

Ваша удовлетворенность работой

11

6

55

2

18

1

9

2

18

0,64

3

Ваша удовлетворенность слаженностью действий коллег по работе

11

7

64

1

9

1

9

2

18

0,68

4

Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника

11

3

27

3

27

3

27

2

18

0,41

5

Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией вашего начальника

11

2

18

3

27

4

36

2

18

0,32

6

Ваша удовлетворенность заработной платой (в плане соответствия трудозатратам)

11

3

27

4

36

3

27

Продолжение приложения 1

1

18

0,45

7

Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях, организациях

11

3

27

5

45

2

18

1

9

0,50

8

Ваша удовлетворенность профессиональным ростом

11

0

0

8

73

1

9

2

18

0,36

9

Ваша удовлетворенность перспективами профессионального роста

11

8

73

1

9

1

9

1

9

0,77

10

Ваша удовлетворенность условиями труда (производственным комфортом)

11

11

100

0

0

0

0

0

0

1,00

11

Ваша удовлетворенность психологическим комфортом

11

11

100

0

0

0

0

0

0

1,00

12

Ваша удовлетворенность трудовой дисциплиной

11

10

91

0

0

0

0

1

9

0,91

13

Ваша удовлетворенность творческим уровнем (возможностью проявить свои творческие способности)

11

8

73

1

9

1

Продолжение приложения 1

9

1

9

0,77

14

Ваша удовлетворенность своей квалификацией

11

8

73

2

18

1

9

0

9

0,82

15

Ваша удовлетворенность уровнем профессионального обучения, переподготовки

11

7

64

3

27

1

9

0

9

0,77

16

Ваша удовлетворенность существующей системой премирования

11

8

73

1

9

1

9

1

9

0,77

17

Ваша удовлетворенность распределением отпусков

11

8

73

0

0

1

9

2

18

0,73

18

Ваша удовлетворенность своей специальностью

11

8

73

1

9

2

18

0

0

0,77

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Расчет коэффициента значимости некоторых элементов социально-производственной среды АН «Сфера»

№ п/п

Факторы, влияющие на мотивацию

Всего опрошено

Из них

Коэффициент значимости

«Удовлетворен»

«Частично»

«Не удовлетворен»

«Не знаю»

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете

11

6

55

2

18

2

18

1

9

0,64

2

Ваша удовлетворенность работой

11

6

55

1

9

1

9

3

27

0,59

3

Ваша удовлетворенность слаженностью действий коллег по работе

11

7

64

2

18

0

0

2

18

0,73

4

Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника

11

3

27

4

36

3

27

1

9

0,45

5

Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией вашего начальника

11

3

27

3

27

3

27

2

18

0,41

6

Ваша удовлетворенность заработной платой (в плане соответствия трудозатратам)

11

6

55

1

9

3

27

1

9

0,59

7

Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях, организациях

11

3

27

5

45

2

18

Продолжение приложения 2

1

9

0,50

8

Ваша удовлетворенность профессиональным ростом

11

0

0

8

73

0

0

3

27

0,36

9

Ваша удовлетворенность перспективами профессионального роста

11

8

73

0

0

1

9

2

18

0,73

10

Ваша удовлетворенность условиями труда (производственным комфортом)

11

11

100

0

0

0

0

0

0

1,00

11

Ваша удовлетворенность психологическим комфортом

11

11

100

0

0

0

0

0

0

1,00

12

Ваша удовлетворенность трудовой дисциплиной

11

11

100

0

0

0

0

0

0

1,00

13

Ваша удовлетворенность творческим уровнем (возможностью проявить свои творческие способности)

11

8

73

2

18

0

0

1

9

0,82

14

Ваша удовлетворенность своей квалификацией

11

8

73

3

27

0

0

0

0

0,86

15

Ваша удовлетворенность уровнем профессионального обучения, переподготовки

11

8

73

2

18

1

9

Продолжение приложения 2

0

0

0,82

16

Ваша удовлетворенность существующей системой премирования

11

7

64

1

9

2

18

1

9

0,68

17

Ваша удовлетворенность распределением отпусков

11

7

64

0

0

2

18

2

18

0,64

18

Ваша удовлетворенность своей специальностью

11

6

55

2

18

2

18

1

9

0,64

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий