регистрация / вход

Формирование команды менеджеров

Содержание Введение 5 1 Теоретические основы формирования и управления деятельностью 7 команды менеджеров 1.1 Понятие, сущность и ролевые функции команды менеджеров в организации 7

Содержание

с.

Введение 5

1 Теоретические основы формирования и управления деятельностью 7

команды менеджеров

1.1 Понятие, сущность и ролевые функции команды менеджеров в организации 7

1.2 Признаки эффективных и неэффективных команд менеджеров 15

2 Анализ формирования и управления деятельностью команды менеджеров в организации (на примере Сбербанка России) 24

2.1 Исследование процесса формирования и управления команды менеджеров на предприятии 24

2.2 Оценка эффективности деятельности команды менеджеров в 29

организации

3 Совершенствование формирования и управления команды менеджеров (на примере Сбербанка России) 32

3.1 Совершенствование стратегии формирования и управления команды менеджеров 32

3.2 Разработка и внедрение современных методов формирования и управления команды менеджеров 37 Заключение 40

Список использованных источников 42

Введение

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Команда менеджеров является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники – главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Управление команды менеджеров организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов подразделений управления команды менеджеров, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления команды менеджеров.

Система управления команды менеджеров сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления команды менеджеров различаются. Связано это с тем, что в нашей стране управление команды менеджеров как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления команды менеджеров сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для Российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления команды менеджеров, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

Цель исследования – исследовать теоретические и практические особенности формирования и управления команды менеджеров в Сбербанке России и разработать стратегии по ее совершенствованию.

Объектом исследования данной курсовой работы является филиал Волго-Вятского банка Сбербанка России.

Предметом исследования является – всестороннее изучение формирования и управления команды менеджеров в филиале Волго-Вятского банка Сбербанка России.

1 Теоретические основы формирования и управления деятельностью команды менеджеров

1.1 Понятие, сущность и ролевые функции команды менеджеров в организации

По мере того, как государство все глубже втягивается в рыночную экономику, а задачи предприятий, фирм и организаций усложняются, менеджеры обнаруживают, что для достижения необходимых результатов и поддержания трудового энтузиазма нужно значительно повысить эффективность работы своих коллективов. В последние годы наукой и практикой управления выделены признаки эффективно работающих коллективов. Одной из важнейших становится проблема подбора ближайших помощников главного менеджера, создания в них некого мозгового центра предприятия или фирмы.

В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей-единомышленников, объединенных общей целью. Именно общность целей – наиболее важное условие формирования команды [8, c. 26].

Однако многим коллективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Взаимодействие в коллективе порой безжизненно, не приносит удовлетворения, неэффективно. Этот недостаток дорого обходится любой организации, потому, что эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют использование ресурсов определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют свою деятельность, и доводят дело до конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о потенциальной ценности коллективного подхода, хотя именно коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощным орудием, известным человеку». Потенциально он является огромным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут получить удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели и создавать для себя стимулирующую и творческую среду.

В результате различных исследований, проведенных во многих странах, высокоэффективные команды определены как имеющие следующие отличительные характеристики:

1) Имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды.

2) Отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности.

3) Имеют высокую степень удовлетворенности своей деятельностью.

4) Члены таких команд хорошо сотрудничают друг с другом.

5) В таких командах хорошо сбалансирован состав в зависимости от ролей, выполняемых членами команды.

6) Менеджеры таких команд пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают.

7) Имеют высокую степень автономности.

8) Способны быстро учиться на собственных ошибках.

9) Хорошо ориентированы на клиента, потребителя.

10) Имеют навыки оптимального решения проблем, регулярно следят за их разрешением [11, c. 24].

11) Участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Об эффективности команды говорит ее способность добиваться полезных результатов. Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличительных черт команды – это сильное чувство общности.

Менеджеры создают свои коллективы в силу нескольких причин. Среди них можно выделить такие, например [22, c. 18]:

1) коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления;

2) если браться за решение сообща, то стрессовые ситуации уменьшаются;

3) вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает;

4) лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы;

5) в коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения;

6) благодаря взаимодействию членов команды могут быть достигнуты созидательность и новизна;

7) команды могут рисковать в большей степени, чем каждый ее член в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.

Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее. Вот что, в частности, привлекает людей, вступающих в команду:

1) Безопасность. В команде ее участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся.

2) Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности к коллективу.

3) Индивидуальность. Команда признает и поощряет индивидуальные особенности своих членов.

4) Гордость. Участники команды испытывают чувство гордости за совместные достижения.

5) Признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность [14, c. 22].

Все управленческие подразделения, кроме команды менеджера, строятся для выполнения одной специфической задачи. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в коммерческий результат – главной задачей.

Единственное исключение – команда менеджеров. У нее нет главной

задачи, это всегда комплекс задач:

1) Задача продумывания миссии предприятия: определение сферы и характера бизнеса. Это ведет к постановке цели, разработке стратегии и принятию решений. Это может сделать только орган, видящий все предприятие в целом, способный принимать сбалансированные решения, направить человеческие и денежные ресурсы на достижение ключевых результатов. И таким органом должна выступить команда менеджера.

2) Существуют потребности в установлении стандартов деятельности и поведения на предприятии. Должен быть орган, занятый ликвидацией разрыва между официально отстаиваемой организационной позицией, и что она фактически делает. Нужен орган, занимающийся перспективами и ценностями, понимающий все предприятие в целом.

3) На ком-то должна лежать ответственность за эффективное организационное взаимодействие людей, ее самоуважение. Необходимо развивать человеческие ресурсы на перспективу. Поведение команды менеджера, ее ценности и убеждения формируют «корпоративный дух» и организационную культуру предприятия.

4) Важны отношения с внешней средой, которые только члены команды могут установить и поддержать. Отношения с главными клиентами и поставщиками, отношения с инвесторами, с государственными предприятиями – все главные отношения, влияющие на результаты деятельности предприятия.

5) Существуют представительские церемониальные функции – приемы, торжества, где члены команды представляют предприятие.

6) Потребность в чрезвычайном органе на случай кризиса, когда команда обязана взять на себя руководство [20, c. 224].

Для всех этих задач не может быть общей формы. Отдельные группы задач специфичны для каждого конкретного предприятия. Они должны развиваться исходя из конкретного анализа миссии и целей предприятия. Существует два простых правила:

1) Если работу может выполнить кто-то еще, то она не относится к

обязанностям команды менеджера. Большинство оперативной работы должно быть устранено из ее работы через анализ ключевых видов деятельности.

2) Люди, которые впервые входят в команду из нижних иерархических должностей, должны оставить оперативную работу, которую они делали раньше. Ее надо передать кому-то еще. Однако это правило нельзя возводить в догму. Важен анализ ключевых видов деятельности [18, c. 34].

Ключевым фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение ролевых функций между членами команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению целей. Американские профессора Хескон, Альберт, Хедоури предлагает подразделить все роли в команде менеджера на две группы: целевые роли и поддерживающие роли. Целевые роли распределены таким образом, чтобы была возможность распределять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих основные целевые роли, направлены непосредственно на достижение целей группы.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.

Рассмотрим каждую роль отдельно:

Первая, главная. «Сидящий на главном стуле» - «Chairman» - председатель, руководитель. Этот человек играет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.

Координатор («Co-ordinator»), осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и обобщает поступающие предложения [9, c. 101].

Его основная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.

Генератор идей, «Ideas». Его деятельность заключается в разработке

новых идей, новых решений, новых подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Информатор, «Informer». Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.

Эксперт, «Exspert». Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.

Проработчик, «Elaborator». Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято [25, c. 128].

Завершатель, «Comletor». Его задача – обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.

Наличие игроков, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно выполнение одним человеком нескольких ролей одновременно. Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, либо список будет пополняться, либо наоборот.

Поддерживающие роли, направлены на поддержку функционирования группы. Выполнение ролей может сочетаться с другими функциями. Поддерживающие роли зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностях членов команды и т.д.

Основные из них:

«Поощритель». «Encourager». Его задача – быть дружелюбным,

душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи,

соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решении проблемы. «Поощритель» – человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.

«Придающий форму». «Shaper». Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует, подталкивает: «Нужно работать!». Он пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

«Исполнитель», «Doer». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь и к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

«Устанавливающий критерии». «Purposing criterion». Он обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение команды.

«Ответственный за внешние контакты». «Ext contacter». Дела внутри команды его не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний мир команды с внешним миром [18, c. 45].

Ключевой член команды – чаще всего сам председатель. Эффективная команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая степень удовлетворенности работой. Члены эффективной команды хорошо сотрудничают друг с другом.

Эффективность деятельности команды зависит во многом от самого главного человека в команде – ее лидера.

Лидер команды – ее главный менеджер играет уникальную, ключевую роль в ее работе. Участники коллектива всегда смотрят на своего лидера, оценивают его способность создавать обстановку открытости и сотрудничества, совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем своим поведением демонстрирует, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.

Когда руководитель решает создавать команду, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требуемых усилий и затрат.

В управлении руководящей командой опытные менеджеры придерживаются ряда полезных рекомендаций:

1) Распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники более компетентны, чем другие. В результате вся работа ложится на компетентных людей, и они скоро выдохнутся, в то время как у других загрузка недостаточна и масса свободного времени, чтобы заниматься интригами.

2) Избегают фаворитизма и фамильярности. Совершенно очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде.

3) Показывают пример. При этом нужно помнить, что взрослые, как и дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки.

4) Отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда достигнут главным образом благодаря усилиям самого менеджера.

5) Не избегают проблем личного характера. Если вы, менеджер, с участием относитесь к своим сотрудникам, то вы становитесь для них как-то вроде отца и матери, и они начинают обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас на груди, вы можете все равно догадаться, когда что-то личное мешает им работать.

6) Находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами всегда не легко. Попытаться достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Не сваливать дела на других. Если один из подчиненных завалил работу, взять вину на себя.

7) Делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию

настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует дать право подчиненным принимать решения самостоятельно и заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это снимает с плеч менеджера лишнюю нагрузку и дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом.

8) Не забывают передать права. Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда менеджер наделяет их ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав [28, c. 221].

Величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, – это группа одаренных и уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами.

1.2 Признаки эффективных и неэффективных команд менеджеров

Успех в бизнесе обеспечивает слаженная команда менеджеров.

От команды ждут выполнения нескольких функций. Во-первых, ожидается, что она определяет систему ценностей и цели организации с учетом интересов ее членов. Во-вторых, она определяет отношения между организацией и внешней средой. В-третьих, она осуществляет функцию организации, то есть формирует организационную структуру и подбирает ключевые кадры.

Таким образом, команда оказывает решающее влияние на стратегию, структуру и функционирование организации, что и определяет ее конкурентоспособность.

Для эффективной деятельности команды необходимо, чтобы ее члены имели подготовку в трех областях – концептуальные знания, знания людей и технические знания. Необходимы для членов команды и стандарты поведения:

1) Концептуальные способности и знания: широта взглядов и глобальный подход; долгосрочное предвидение и гибкость; упорная работа и

непрерывная учеба.

2) Личные качества: умение четко формулировать цели; готовность выслушивать мнение других; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки; беспристрастность, бескорыстность, лояльность; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу.

3) Здоровье [12, c. 297].

Концептуальные способности – это способности чувствовать связи между организацией и средой, видеть систему организации в целом.

От членов команды требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Члены команды должны уметь распознавать действительные нужды потребителя.

Долгосрочное предвиденье – это способность заглянуть в будущее и выявить, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему.

Человеческие качества лидера и членов команды определяются способностью увлекать людей, позволять обычному человеку выполнить необыкновенную работу. Команда обязана информировать об основной политике организации, чтобы подчиненные были осведомлены обо всех новых направлениях и были в курсе любой важной идеи.

Бескорыстность и беспристрастность могут стать источником силы команды, помочь в принятии решения о выдвижении подчиненного на руководящий пост. Чтобы подобрать подходящих людей на руководящие должности, команда должна быть способной проявить беспристрастность в суждениях для выявления истинных способностей и мотивов.

Еще одним требованием является способность создать дух коллективизма и атмосферу доверия.

Эти требования очень важны для эффективной деятельности команды. Статистические данные еще раз доказывают данное утверждение. Из 100% опрошенных 70,6% составляли руководители предприятий, организаций. Они достаточно единодушно отметили, что для эффективной командной работы необходимы:

Профессионализм 65,3%

Обладание навыками коллективной работы 52,0%

Возможность положиться друг на друга 51,0%

Хорошее понимание друг друга 49,0%

Быть надежной опорой явного лидера 47,0%

Заряженность единой целью 49,7%

В современной обстановке ко всем командам с особой остротой предъявляются следующие требования: компетентность и высокий профессионализм, глубокие знания в вопросах производства, науки и техники, управления, экономики, организации и мотивации труда, психологии. Неподкупность, высочайшая моральная ответственность, соблюдение принципов «партнерского доверия» [23, c. 321].

Эффективная команда имеет ядро. Состав такой команды сбалансирован в зависимости от ролей. Это позволяет экономить время при решении многих проблем. Члены команды хорошо сотрудничают не только друг с другом, но и с другими коллективами.

Высокоэффективная команда отличается: желанием и умением не только нести личную ответственность за результаты деятельности вверенного ей коллектива, но и распределять ответственность по всем ступеням управленческой иерархии; не уходит от ответственности за решения, принятые в условиях неопределенности.

Команда не боится риска, умеет рассчитывать определенность или обоснованность риска, живо реагирует на изменчивость производственной ситуации, вносит соответствующие коррективы в управленческую деятельность.

Высокоэффективная команда – это команда с развитым предпринимательским талантом, направленным на создание стабильных и прочных позиций на внешнем и внутреннем рынках; на развитие коммерческой деятельности; такая команда умело осуществляет сделки, компетентно организует доверительные отношения со смежниками–поставщиками, сбытовиками–покупателями своей продукции; она владеет знаниями и способностями в области деловых коммуникаций, умеет активно слушать делового партнера, знает технику ведения переговоров, умеет идти на компромиссы [6, c. 125].

Высокоэффективную команду отличает высокий уровень «корпоративной» культуры, ей присущи организованность и рациональность, она умеет ценить и развивать потенциал личности.

Игнорирование запросов других подразделений и отделов организации, отстраненность членов от общих проблем, безразличие к делам команды, отсутствие дисциплины в команде, высокая текучесть кадров являются признаками неэффективной команды.

Такие симптомы, как непригодность руководителя, неквалифицированные сотрудники, нечестность целей, неконструктивный климат, конфронтация, низкие творческие способности команды, могут свести на нет все усилия команды в ходе ее деятельности.

Деятельность команды требует систематической и интенсивной работы по обмену информацией. Это особенно важно, так как задач много и решения по каждой оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации: разработка перспективного плана на несколько лет вперед для достижения поставленных целей, определение политики предприятия, стратегии, директив различным службам и отделам, планов деятельности, контроль и оценка результатов.

Команда должна уделять большое внимание стратегическому подходу,

формулировать долгосрочные цели, обеспечить принятие долгосрочного плана, содержащего вполне определенные задачи.

Цель должна быть четко задана, обсуждаться и развиваться всеми членами команды; конкретной, привязанной к срокам и поддаваться измерению.

Команда, которая смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта – такая команда добьется успеха.

Стратегия – это прежде всего обдуманный выбор, сделанный на основе анализа и глубокого всестороннего обсуждения [3, c. 28].

Руководители должны обсудить различные варианты стратегии, решить, какими критериями руководствоваться при выборе оптимального варианта, выбрать этот вариант. Чаще всего руководители обсуждают вопросы экономического и технологического потенциала организации, забывая о том, что успех любой деятельности измеряется пятью категориями: экономической, технологической, общественной, политической и философской.

Технологическая категория объединяет вопросы, связанные со способом производства, с выбором методов, вопросы совершенства производства, уровня качества и количества.

Главной целью общественной категории является получение прибыли, но специалисты, занимающиеся организационным развитием, достаточно убедительно показали, что слишком большая роскошь для организации не задумывается над тем, каким домом хочет стать для своих служащих.

Неизбежно возникает вопрос об общественном положении организации, то есть речь идет о социально-политических ценностях – комплексе отношений с клиентурой организации. Каких бы клиентов хотелось иметь организации и как выглядеть в их глазах? Этот вопрос встает перед любым менеджером и его командой.

Последняя категория ценностей носит философский характер: чем является организация для людей, которые работают в ней? Каковы принципы

управления: человек для организации или организация для человека?

Команда менеджеров часто упускает из вида, что стратегия – это процесс, видоизменяющий саму организацию. Каким образом будет реализована стратегия на практике – вот одна из наиболее важных тем, которую должны обсудить руководители [28, c. 422].

Успех стратегии будет зависеть от того, смогут ли руководители проявить свои способности, верят ли они в успех, способны ли они идти на обоснованный риск. Выработка такого образа мышления является первостепенной задачей команды менеджеров.

Руководство является одним из важных факторов, определяющих качество работы команды. Если руководитель не лидер, подчиненные реализуют себя только на 60–65%. Настоящий лидер должен побуждать членов команды собственными делами к полному проявлению потенциальных возможностей, представляет им поле деятельности, свободу для реализации их устремлений.

Формально роль лидера может определяться по-разному. Он может иметь только один голос и опираться на свой моральный авторитет или же все решения выносятся на голосование. В других командах лидер имеет право окончательного решения или хотя бы право «вето». Часто, главная роль лидера команды – назначить члена команды, принимающего окончательное решение, обязательное для всех.

Эффективная команда ориентирована на сбалансированный состав. Уже при формировании команда должны быть распределены все важнейшие функции. Это достигается анализом ролей: «поставщик идей», «аналитик», «направляющий», «планирующий», «исполнители», «сдерживающий фактор».

Об организованности работ можно судить по тому, как принимаются решения в команде, существует ли, например, право «вето» для носителей тех или иных ролей. Каждый менеджер должен принимать решения в своей сфере. Но существует категория вопросов, решения по которым должны приниматься коллективно, или, по крайней мере, коллективно обсуждаться. Команде лучше всего продумать заранее области, к которым относятся такие решения. Это могут быть вопросы о прекращении производства важной продукции, о крупных инвестициях, ключевые кадровые решения. Эти вопросы оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации, поэтому при принятии решений каждый участник команды должен быть информированным в своей сфере и держать команду в курсе дела.

Общие цели, личное взаимопонимание, возможности для регулярного совместного решения проблем возможны только в сплоченной команде, где все делают общее дело, работают на общий результат.

Существенной предпосылкой успешной командной работы является распределение ответственности за принятие решения.

Каждый, кто несет главную ответственность в команде за какую-либо область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если члену команды приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему.

Контроль за результатами является делом всей команды. Критерием служит успех – полученные положительные результаты.

Другой важный аспект деятельности команды – взаимодействие с покупателями.

Во многих фирмах принято, что все менеджеры имеют по 3-4 ведущих покупателя в качестве своих подопечных. Они просят покупателя давать свои предложения, предоставляют им рекомендации, новейшую информацию и благодарят за сотрудничество.

«Покупатель, прежде всего» – эта мысль хорошо усвоена каждым сотрудником фирмы IBM, отличающейся неординарной системой управления. Так, вице-президент фирмы IBM Фрэнсис Дж. Роджерс по маркетингу не меньше 25% своего времени отводит на встречи с покупателями [15, c. 320].

Любая организация могла бы укрепить свое стратегическое руководство, если бы кроме знакомых приемов «работать больше», «работать технически более грамотно и политически умнее». Руководители использовали и другие, не менее важные принципы «коллективно работать лучше», «работать на более высоком уровне ценностей – самовыражения и развития».

Сдерживание эмоций, позволяющее руководителям не терять контроль над собой в самых необычных ситуациях, приводит к тому, что руководители часто не знают, что же происходит с ними. Люди не понимают друг друга, зачастую им просто неудобно поделится важной информацией. Принцип «моя хата с краю» обесценивает любое сотрудничество и совместное использование ресурсов. Если ситуация очень рискованная, то опасения участников не выражается открыто – это становится нормой поведения команды типа «ты – первый, тебе решать, а мы будем ждать позитивных результатов».

Конечно, в такой атмосфере вопросы реализации стратегии не решаются эффективно.

«Время» – это те долгие часы, которые руководители посвящают своим организациям. Руководители и члены управленческой команды обычно отдают работе все свое время и задерживаются на работе значительно дольше их коллег.

«Чувства» – это однозначность, с которой они выражают свое уважение и преданность к работе и людям. Руководителям не обязательно быть эмоциональными и экспансивными людьми. Каждый ведет себя по-своему, что и делает его личностью.

«Сосредоточенность» – хорошее знание руководителем дел. Он обладает способностью делать одновременно два или три дела, причем именно те, которые наиболее важны для эффективной работы системы, подчас разнородного и фрагментарного характера [28, c. 430].

Менеджер, хорошо планирующий свое время и умеющий сосредоточиться, но обладающий неразвитыми чувствами, будет «компетентным» специалистом, но никогда не станет хорошим руководителем. Тот, кто умеет сосредоточиться и чувствовать, не вечно опаздывает, будет считаться «мудрым», но недостаточно энергичным руководителем. Глубоко чувствующий руководитель, хорошо планирующий свое время, но не умеющий сосредоточиться, получит характеристику человека «вдохновенного», но не всегда правильно выбирающего цели.

Команда менеджеров должна помнить, что именно необходимо сделать (сосредоточиться), уметь доводить все дела до конца (время) и на фоне своей

деятельности быть интересными и запоминающимися личностями (чувства).

Таблица 1.1 - Признаки эффективных и неэффективных команд

Параметр

Признаки эффективной команды

Признаки неэффективной команды

Цель

Четко представляет цель совместной работы

Цель поставлена нечетко или не определена вовсе

Состав

Правильно подбирает сотрудников в зависимости от ролей и функции

Подбирает неподходящих сотрудников

Методы работы

Использует эффективные методы работы

Не владеет эффективными методами работы

Климат

Создает положительный климат

Не умеет создавать положительный климат

Результаты работы

Заинтересована в результате работы

Не интересуется результатами работы

Обязанности

Распределяет обязанности между сотрудниками

Не умеет распределять обязанности

Ответственность

Несет ответственность за результаты деятельности

Безответственна за результаты деятельности

Навыки руководства

Имеет прочные навыки руководства

Не обладает достаточными навыками

Сотрудники

Поддерживает личное развитие своих сотрудников

Не занимается вопросами личного развития

Творческий потенциал

Поощряет творческий потенциал

Подавляет творческий потенциал

Межгрупповые отношения

Строит здоровые межгрупповые отношения

Терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям

Риск

Не боится риска, умеет рассчитывать оправданность риска

Избегает риска

Ресурсы

Эффективно использует ресурсы

Неэффективно использует ресурсы

2 Анализ формирования и управления деятельностью команды менеджеров в организации (на примере Сбербанка России)

2.1 Исследование процесса формирования и управления команды менеджеров на предприятии

История Сбербанка России начинается с именного указа царя Николая от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века — в 1987 году — на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный Банк трудовых сбережений и кредитования населения — Сбербанк СССР, который обслуживал также и юридические лица. В состав Сбербанка СССР входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк.

В июле 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990 года он был преобразован в акционерный коммерческий банк, юридически учрежденный на общем собрании акционеров 22 марта 1991 года. В 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как «Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России)».

Сбербанк и по сей день является любимым детищем Банка России, которому принадлежит свыше 57% акций. Во многом благодаря поддержке Банка России и повышению комиссий за расчетное обслуживание, Сбербанку удалось выдержать дефолт по ГКО-ОФЗ 1998 года (в тот момент доля государственных долговых обязательств в активах Сбербанка составляла 52%, а на кредитный портфель приходился всего 21% активов-нетто). Сбербанк занимает первое место в рейтинге банков Российской Федерации.

Сбербанк России является юридическим лицом и со своими филиалами (территориальные банки и отделения) и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России.

Филиальная сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны. По состоянию на 24 января 2001г. сеть Сбербанка России состояла из 17 территориальных банков, 1511 отделений, 20250 внутренних структурных подразделений.

Филиал Волго-Вятского банка Сбербанка России не наделен правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеет баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеет символику Сбербанка России. Начальником филиала Ковылкинского отделения Сбербанка России № 4303 является Дюжинкина Людмила Алексеевна.

Почтовый адрес: 431350, Республика Мордовия, город Ковылкино, улица Пролетарская, д.72.

Планируемые изменения в системах, процессах и организации работы окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и перераспределению функций между подразделениями. В частности, Банку потребуется команда менеджеров, обладающая навыками продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального обслуживания. Другим аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим навыкам руководителей различных уровней.

Ключевой задачей является создание современной команды менеджеров, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий

сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций, существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Потребность в единой команде возникает тогда, когда Банк выходит на определенный этап своего развития. Растут объемы бизнеса, усложняется процесс управления, собственники начинают постепенно отходить от оперативного управления бизнесом. Привлекая менеджеров-профессионалов, они концентрируют интеллектуальный капитал, необходимый для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечения инвестиций и так далее.

Один из основных факторов риска при подборе новых топ-менеджеров – то, как они уживутся со старыми членами команды. По словам акционера одной из крупных компаний, «чаще всего “взаимодействие” идет по законам джунглей: кто выживет, тот и прав. Иногда подобная борьба поощряется намеренно, чтобы выявить сильнейших. При этом у старых членов команды обычно больше шансов, чтобы выжить новых, чем наоборот. С другой стороны, новые люди порой бывают настолько самоуверенны и агрессивны, что могут разрушить на корню все, что было создано до них. Ни та ни другая экстремальная ситуация не идет на пользу Банка. Поэтому со стороны акционеров всем членам команды должна быть поставлена общая прозрачная цель. И только если все игроки понимают ее и соглашаются с ней, можно избежать конфликтов. Прозрачная коммуникация между собственником и управленцами – основное условие работоспособной, успешной команды».

Важным моментом в наборе команды – это порядок найма менеджеров. Нельзя, чтобы подчиненный выходил на работу раньше, чем его будущий руководитель: команда строится только сверху вниз.

Успех или неуспех команды менеджеров зависит в наибольшей степени от ее руководителя. Если руководитель действительно хочет создать команду, он этого добьется. Это утверждение имеет универсальное значение для любой сферы, где работают в команде, на любом уровне организации. Главная задача лидера – подобрать совместимых и талантливых людей, которых еще на стадии отбора необходимо убедить, что большое общее достижение выгоднее, чем относительно большой личный успех. Лидер работает вместе с командой, помогает определить бизнес-стратегию, распределить роли внутри коллектива, на уровне персонала - помогает людям быть успешными через личные консультации и обучение.

Хорошая работа команды менеджеров возможна лишь при соблюдении предпосылок. Члены команды должны быть хорошо мотивированными, иметь желание к сотрудничеству и способность добиваться результатов. Члены группы должны уметь также рассматривать свои личные вопросы. У команды должно быть достаточно умений и полномочий для принятия необходимых решений. Команда должна сознательно прибегать к решениям взаимопонимания. Команда нуждается в определенных внешних факторах. Важнейшими из них является время, чтобы полностью использовать компетентность членов команды, хорошие помещения для работы. Эффективная работа команды менеджеров предполагает также, чтобы у нее был очерченный круг задач и соответствующая инструкция с указанием целей и принципов деятельности команды.

Лучшая проверка работоспособности команды – кризисная ситуация. Некоторые Банки используют «учебные тревоги», устраивая для руководства тренинги по преодолению трудностей. Ко всем сотрудникам Банка, а не только к ее руководству, можно отнести такое соображение: «чем больше Банк «бьют», тем более лояльными и сплоченными становятся сотрудники – они испытывают гордость, что Банк всегда находит выход из сложных ситуаций и отстаивает свои права».

Глядя на то, какие трудности встают перед Банком, переходящей на командный стиль работы, можно сказать одно: эти риски и неизбежны, и оправданы. Оптимальный путь формирования команды менеджеров – выбрать

сильного лидера и доверить ему право формирования коллектива. Это поможет удержать талантливых руководителей: лидер будет привязан к своему детищу, члены команды – к общей идее, под которую создавалась команда, а также и к личности руководителя.

Очевидно, что команда менеджеров нуждается в постоянном развитии, профобучении, тренингах. Представляется важным обучать персональных менеджеров не только по узкопрофессиональным предметам, но и помочь сформировать знания и навыки в области психологии, конфликтологии, ораторского искусства. Не менее значима и проблема постоянной информационной поддержки.

Каждый менеджер должен быть снабжен базовыми методиками по анализу эффективности сделок, оценке прибыльности клиента, расчету стоимости ресурсов и доходности вложений, а также должен уметь применять их в своей работе. Необходимо, чтобы база знаний всех служб банка была интегрированной и открытой для персональных менеджеров.

Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток. Банк также будет расширять и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Я считаю, что настоящий результат работы менеджеров заключается в умении достигнуть поставленных перед Банком задач силами именно самого Банка и его сотрудников. Но в этом случае от менеджеров требуются не только теоретические знания как правильно, но и практическое умение донести это до сотрудников и научить их это делать.

2.2 Оценка эффективности деятельности команды менеджеров в организации

Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности деятельности команды менеджеров, а также систем управления, который создаст возможности для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема операций Банка без увеличения численности персонала, а также для улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда так- же даст возможность оптимизировать численность персонала Банка.

Для успешной работы команда менеджеров должна обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает влияние на конкурентоспособность Банка в целом.

Оценка эффективности деятельности команды менеджеров заключается

в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Эффективная команда менеджеров вырабатывает принципы деятельности для всех своих подчиненных и всего банка, имеет четкие цели. Умеет разделять задачи на стратегические и тактические вопросы – на существенные и несущественные и соответственно планировать время на их решение. Команда имеет высокое качество и удовлетворенность конечными результатами деятельности.

Особое внимание при оценке деятельности команды менеджеров следует уделить внутренней атмосфере Банка и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы команды менеджеров, как и результаты деятельности Банка, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности окружающей среды и человека.
Оценка деятельности команды менеджеров может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.
По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.
Критерием эффективности деятельности команды менеджеров служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию деятельности команды менеджеров служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Повышение эффективности деятельности Банка как следствие повышения эффективности деятельности команды менеджеров может стать, в условиях равенства других возможностей (доступ к материальным ресурсам, отношение общества к рекламе, уровень потребительского спроса и покупательной способности и т.д.), важным конкурентным преимуществом.
Большинство менеджеров начинает свои действия, направленные на улучшение положения своей организации, с ближнего окружения и внутренней среды Банка, забывая о том, что все организации действуют во внешней среде социума, и преуспеют те из них, которые смогут лучше других приспособиться к этим внешним условиям и использовать их в своих интересах.
Однако уровень знания социальных институтов, процессов и явлений в среде менеджеров в целом для этого явно недостаточен, хотя некоторые представители этой сложной профессии обладают необходимыми знаниями и реагируют на «вызовы» окружающей среды интуитивно. Для обеих категорий менеджеров привнесение необходимых знаний будет полезным, так как повысит уровень их уверенности в принимаемых решениях и создаст предпосылки для более последовательного и полного использования внешних условий.

Каждая команда менеджеров, проведя весь цикл работы по привлечению клиента и завершив его переговорами и конкретными договоренностями и решениями, обязана доложить своим официальным отчетом итоги работы и принятые решения. Эти решения требуют поддержки со стороны, как руководства Банка, так и руководства отдела клиентских отношений. В отчете надо указать характерные вопросы и проблемы, волнующие потенциального клиента по данному Банку; определить эффективность подготовки к переговорам (достаточна ли рекламная обеспеченность менеджера, хватило ли для успеха информации о клиенте и его руководителях, достоверна ли бизнес-диагностика клиента и ряд других параметров). Все это важно для создания Банка данных по наиболее характерным “трудным” вопросам от клиентов и соответствующей подготовке квалифицированных ответов. Необходимо на основании отчета определить достижения и недостатки в подготовке менеджера к переговорам, его техническом и информационном обеспечении, уровне квалификации и наиболее трудных проблемах, достойных внимания и разрешения.

Таким образом, системная концепция анализа эффективности деятельности команды менеджеров предполагает: представление объекта исследования и совокупности процедур оценки как целостных систем; учет всей совокупности факторов, под воздействием которых формируются результаты деятельности банка; решение задач анализа посредством комплексного проектирования системы результатов деятельности банка.

3 Совершенствование формирования и управления команды менеджеров (на примере Сбербанка России)

3.1 Совершенствование стратегии формирования и управления команды менеджеров

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители Банков ищут резервы в совершенствовании стратегии формирования и управления команды менеджеров. Правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Правильно сформулированная стратегия нововведений имеет для банка важное значение, поскольку позволяет оценить возможности развития рынка и конкретного кредитного института.

В результате анализа внешней и внутренней среды Сбербанка России, а также изучения существующей стратегии формирования и управления команды менеджеров, сделан вывод о необходимости совершенствования данной стратегии. Рекомендации по совершенствованию стратегии формирования и управления команды менеджеров заключаются в ее корректировке в связи с изменением требований окружающей среды.

В условиях финансового кризиса общая стратегия Банка должна соответствовать стратегии ограниченного роста, что позволит Сбербанку России, несмотря на ограничения в виде экономических факторов, развиваться и достигать стратегические ориентиры, поставленные ранее.

Второй по значимости, после корпоративной стратегии, является продуктово маркетинговая стратегия, которая должна быть направлена на удержание существующих клиентов и разработку бюджетных вариантов размещения и привлечения денежных средств и других основных услуг для клиентов.

После определения корпоративной стратегии и продуктово маркетинговой стратегии Сбербанка России стратегия управления команды менеджеров, как функционирующая стратегия, должна решать задачу поддержки генеральной линии развития компании.

Таким образом, основной целью стратегии управления команды менеджеров является формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли.

В рамках главной цели, а также на основании выявленных недостатков существующей стратегии можно выделить следующие задачи, которые должны быть решены с помощью стратегии управления команды менеджеров:

– разработка системы адаптации к изменениям внешней и внутренней среды;

– разработка механизмов адаптации новых сотрудников, а также сотрудников, которые сменили должностные обязанности внутри Банка;

– разработка многосторонней системы мотивации Сбербанка России;

– разработка и внедрение систем трансляции корпоративных ценностей и других форм информации о компании по всем направлениям ее движения.

На сегодняшний день организационная структура Сбербанка России не требует каких-либо изменений, так как соответствует существующим целям и задачам стратегии формирования и управления команды менеджеров.

Поэтому глобальных изменений в части совершенствования стратегии формирования и управления команды менеджеров не планируется, но требуется ввести нововведения в части отдельных, ключевых составляющих стратегии, которыми являются: отношение персонала к изменениям, действующие механизмы адаптации сотрудников, мотивационная система и организация системы внутрикорпоративных коммуникаций.

В ситуации экономической нестабильности существует риск подвергнуться влиянию изменений, которые в ответ на внешнее воздействие неминуемо последуют в Сбербанке России. В настоящее время большинство организаций вынуждено сокращать персонал в связи со снижением объемов продаж товаров и услуг.

Исходя из вышеизложенных фактов, стратегия формирования и управления команды менеджеров Сбербанка России должна предусматривать четкую программу по адаптации персонала к возможным изменениям, а также сглаживание негативной реакции кадров на эти изменения.

Необходимо отметить, что внедрение процедур формирования и управления команды менеджеров в условиях изменений предполагает целую систему, включающую: мотивацию к изменениям, адаптацию и обучение новым навыкам. Изменения пройдут легче и эффективнее, если в начале их реализации отдавать предпочтение новым сотрудникам, в частности, менеджерам среднего звена, имеющим опыт работы с технологиями аналогичными внедряемым.

В любом случае отделу команды менеджеров на всех стадиях проведения изменений (слухи, начало, непосредственный процесс преобразований, ответная реакция) необходимо четко реагировать на уровень психологического климата в коллективе. Владение информацией о разных линиях поведения персонала позволит оперативно отреагировать на возможную реакцию.

Будь то, неправильный процесс понимания изменений, что потребует дополнительного разъяснения, или непринятие изменений, или система собственного мнения об изменениях.

Следующим моментом совершенствования стратегии формирования и управления команды менеджеров является процесс адаптации персонала. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Процесс адаптации должен быть направлен на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, обучение, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы, повышение мотивации, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Задачи адаптации: информирование, введение в должность, обучение, снятие напряжения, оценка, развитие.

Программа адаптации новых сотрудников должна состоять из двух основных частей – общей и индивидуальной продолжительностью на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

1) Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Банке, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. Ориентационное собеседование проводится в первый день работы.

2) Ознакомление с рабочим местом.

Общее ознакомление проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании: Банк на рынке, Банк изнутри.

3) Введение в организацию.

На данном этапе новые сотрудники должны быть ознакомлены с организационной структурой компании, правилами внутреннего трудового распорядка организации, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовым функциям работника, порядком оплаты и стимулирования труда, с краткой историей, основными положениями корпоративной культуры.

Индивидуальная часть включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью Банка, с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности. Индивидуальная программа адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем, и включает 2 этапа:

1) Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику может назначаться наставник. По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет Бланк аттестации и передает в Отдел персонала.

2) Вхождение в должность.

Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в Банке, его деятельности и структуре.

Можно сделать вывод, что предложенные практические рекомендации по совершенствованию стратегии формирования и управления команды менеджеров Сбербанка России могут быть использованы в деятельности Банка для улучшения своих стратегических позиций в условиях жесткой конкуренции в современной экономике, что поможет повысить эффективность управленческих решений и достичь поставленных целей.

3.2 Разработка и внедрение современных методов формирования и

управления команды менеджеров

Проведя анализ системы формирования и управления команды менеджеров в Сбербанке России, можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Поэтому в целях усовершенствования методов формирования и управления команды менеджеров и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1) Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2) Что касается проблемы развития команды менеджеров (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

1) Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения.

2) Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

3) Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

– руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

– руководители нижнего звена - раз в пять лет;

– ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

– исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об их уровне.

Заключение

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях. В области обучения команды менеджеров выяснено, что были значительно увеличены затраты на обучение персонала, т.е. организация изменила свое отношение к развитию персонала. Однако необходимо увеличить количество обучающих программ.

Так же выяснено, что проводимая на предприятии аттестация команды менеджеров приносит плоды, но редкость ее проведения и официальность результатов психологически травмирует работников.

Результаты проводимого кадрового резерва говорят о достаточно эффективном развитии команды менеджеров предприятия в рамках планирования их карьеры.

Основное условие нормального функционирования организации - формирование целостной системы управления команды менеджеров на базе комплексного проектирования этой системы, которое должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая ее постоянное развитие и совершенствование, являясь залогом ее экономической и социально-психологической эффективности.

Изменения в системе управления команды менеджеров, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления команды менеджеров

и на повышение эффективности работы команды менеджеров предприятия. Разработка нововведений в системе управления команды менеджеров может быть осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления команды менеджеров, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления команды менеджеров и специфики развития предприятия.

Основной структурой, обеспечивающей целостность системы управления команды менеджеров должна стать служба управления команды менеджеров, которая совместно с правлением вырабатывает и реализовывает кадровую политику организации, в которой заложены целевая установка организации и основные задачи по использованию кадров для достижения общих целей.

Можно предложить создать новую службу управления команды менеджеров на базе отдела кадров организации, включив в неё специалистов по организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности и др. под единым руководством заместителя директора по управлению команды менеджеров.

Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Список использованных источников

1 Авдеев, В.В. Формирование команды. - М.: Сфера, 2008. - 542 с.

2 Базаров, Т., Рыбкин И., Пыркова Т. Управленческие команды // Консультант директора. – 2009. – № 2. – С. 17-24.

3 Борисова, Е. Насколько эффективна ваша команда? //Служба кадров. – 2009. – № 4. – С. 25-31.

4 Бухарин, Н.Е. Понятие идеальной команды. Некоторые аспекты её формирования с точки зрения современного кадрового менеджмента // Ломоносовские чтения 2009 г. Студенты. Том №2

5 Гительмахер Р.Б., Назаров В.И. Команда менеджера: социальный, экономический, психологический и организационный характер. – М.: Интел-Синтез, 2008.

6 Гроув, Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М., 2007. – 358 с.

7 Добренькова, Е.В. Психология формирования команд в бизнесе: Учеб, метод. пособие - М.: Изд-во Междунар. ун-та бизнеса и упр., 2009. - 213 c.

8 Дьякова, О. Создание команды. // Консультант директора. – 2009. – № 10. – С. 25 – 33.

9 Завьялова, Е. Роли в команде: российский вариант // Персонал – Микс. – 2008. – № 5. – С. 99 – 101.

10 Иванов, Ю. Подбор управленческой команды. // Управление персоналом. – 2010. – № 8. – С. 52 – 55.

11 Кларин, М. Развитие команды в организации. // Консультант директора. – 2009. – № 19. – С. 23 – 25.

12 Кнышова, Е.Н., Панфилова, Е.Е. Экономика организации: Учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2008. – 336 с.

13 Ли Силбер. Карьера для современного человека: Курс выживания в

джунглях современного бизнеса. – М.: Добрая книга, 2009. – 384 с.

14 Меньшова, В.Н. Формирование профессиональной команды: Учебное пособие (для дистанционного и самостоятельного обучения). – СибАГС, 2008. – 144 с.

15 Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. / Под ред. В. А. Спивака. – СПб. : Питер, 2007. – 412 с.

16 Организация производства на предприятии: Учебник для вузов. / Под ред. О.Г. Туровца, Б.Ю. Сербиновского. Серия «Экономика и управление». – Ростов - на - Дону: Издательский центр Март, 2008. 464 с.

17 Официальный сайт Сбербанка России. // http://www. sbrf.ru

18 Поведение в организации: Учебник для вузов. / Под ред. Л.В Карташовой, Т.В Никоновой. – М.: ИНФРА – М,2009. – 220 с.

19 Петрова, Н. Команда в современном бизнесе // Управление компанией. – 2009. – № 10. – С. 54 – 57.

20 Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия):Учебник.- 4-е изд. – М.: Издательство- торговая компания «Дашков и К», 2009. – 1012с.

21 Розанова, В.А. Психология управления: Учебное пособие. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2010. – 351 с.

22 Скриптунова, Е. Как сделать команду работоспособной // Менеджмент сегодня. – 2010. – № 2. – С. 15 – 20.

23 Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера. / Под ред. П.В. Журавлева, С.А Карташова, Н.К. Маусова. – М.: Экзамен, 2008. – 576 с.

24 Управление людьми в компаниях: Рук. для менеджера: Пер. с англ. / Гос. ун-т упр., Нац. фонд подгот. кадров. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 360 с.

25 Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 423 с.

26 Федин, М. Профессионализм и лидерство формируют облик российского бизнеса // Управление персоналом. – 2010. – № 1. – С. 9 – 11.

27 Филонович, С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2009. - (Модульная программа для менеджеров; Модуль 9). – 306 с.

28 Экономика организации (предприятия): Учебник для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 608 с.

29 Экономика предприятия: Учебник для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. – 718 с.

30 Экономика предприятия (фирмы): Учебник. / Под ред. проф. О.И. Волкова, доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 604 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий