регистрация / вход

Курс лекций по Теории организации 2

О курсе «Теория организации» Понятие «организация» - неоднозначное и многоаспектное, оно ис¬пользуется во многих смыслах и примени-тельно к различным типам объ¬ектов - биологическим, социальным и техническим. Вот как определяется «орга-низация» в Большом энциклопедическом словаре: «Организация (франц. organisation, от ср. -век. лат. organ-ize - сообщаю стройный вид, устраиваю) — 1) внутренняя согласованность, упорядоченность, взаимо¬действие более или менее дифференцированных и автономных частей це¬лого, обусловленные его строением. 2) Сово-купность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. 3) Объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе опреде-ленных правил и процедур.

О курсе «Теория организации»

Понятие «организация» - неоднозначное и многоаспектное, оно ис¬пользуется во многих смыслах и примени-тельно к различным типам объ¬ектов - биологическим, социальным и техническим. Вот как определяется «орга-низация» в Большом энциклопедическом словаре: «Организация (франц. organisation, от ср. -век. лат. organ-ize - сообщаю стройный вид, устраиваю) — 1) внутренняя согласованность, упорядоченность, взаимо¬действие более или менее дифференцированных и автономных частей це¬лого, обусловленные его строением. 2) Сово-купность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. 3) Объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе опреде-ленных правил и процедур.

Применяют к биологическим, социальным и некоторым техническим объектам, фиксируя динамические зако-номерности, т.е. относящиеся к функционированию, поведению и взаимодействию частей; обычно соотно¬сится с понятием системы, структуры, управления».

Соответственно, «организация» по-разному рассматривается в различ¬ных научных и учебных дисциплинах.

Возникновение теории организации - это результат дифференциации (особенно бурно происходящей начи-ная со второй половины XX века) науки, именуемой «Общая теория управления», а понятие «организация» здесь рассматривается применительно к социальным объектам и, более уз¬ко - к управлению этими объектами. Причем это понятие используется во всех трех аспектах.

Соответственно этим аспектам в общей теории управления достаточно четко выделяются большие разделы, которые относительно недавно вы¬росли в отдельные научные и учебные дисциплины.

Необходимо отметить, что разграничение предметных областей этих дисциплин до сих пор довольно условно, определенная часть их проблема¬тики пересекается.

Менеджмент и его отрасли - менеджмент персонала, операционный, стратегический, маркетинг-менеджмент, финансовый, инновационный, ор¬ганизационное поведение - изучает функции, технологии и инструменты управ-ления определенными системами и людьми. Категория организации рассматривается в менеджменте наряду с планированием, координацией, мотивацией и контролем как функция и компонент технологии управ¬ления, т.е. как «совокупность процессов или действий, ведущих к образо¬ванию и совершенствованию взаимосвязей ме-жду частями целого» - во втором смысле приведенной выше словарной статьи.

Кроме того, в менеджменте же термин «организация» применяется и в первом смысле - как качественная ха-рактеристика управления - для обо¬значения определенного уровня порядка и согласия (ср.: «хорошая органи¬зация работы»).

Предметом же курса «Теория организации» является организация в третьем смысле приведенного определе-ния - как «объединение людей, со¬вместно реализующих программу или цель и действующих на основе оп¬ределенных правил и процедур». Организация здесь выступает двояко:

1)с точки зрения обычных людей - как место, в котором они работают

- субъект их коллективной социальной деятельности,

2)с точки зрения менеджеров - как нечто, чем они управляют – объект управления.

Таким образом, предмет курса «Теория организации» — организация как субъект совместной деятельности людей и объект управления, а про¬блематику курса составляют следующие основные принципы построения и функционирования организаций;

1.характеристики организаций;

2.формы существования и модели организаций;

3.факторы, влияющие на состояние и развитие организаций;

4.строение и структура организаций;

5.процессы развития, адаптации и организационных изменений.

. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ СВОЙСТВА И ХАРАКТЕРИСТИКИ.

В рамках системного подхода к изучению организации выделим следующие 3 аспекта:

- организация создается как инструмент решения общественных задач, средство достижения цели. этой точки зрения на первый план выступают организационные цели и функции, эффективность результатов мотивация и стимулирование персонала;

- организация складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С такой позиции организация выглядит как совокупность социальных групп, статусов, норм, отношений лидерства, сплоченности, конфликтности, симпатий-антипатий и т.д.

- организация представляется как безличная структура связей и норм, детерминированная административными и культурными факторами. Предметом анализа в этом случае выступает агрегированная целостность, построенная иерархически и взаимодействующая с внешней средой. Основные проблемы здесь – равновесие, самоуправление, разделение труда, управляемость.

Разумеется, все эти стороны имеют лишь относительную самостоятельность, между ними нет резких границ, они постоянно переходят ода в другую. Более того, любые элементы, процессы и проблемы организации должны быть рассмотрены в каждом из этих трех измерений, в которых они выступают в различных качествах.

Например, человек в организации есть одновременно работник, личность и элемент системы. Организационное подразделение есть функциональная единица, малая социальная группа и подсистема.

Очевидно, что перечисленные качества, социальные роли организации задают ей неодинаковые, во многом противоречивые ориентации. Именно соотношение этих ориентаций и составляет суть многих организационных проблем. Эти же три формы бытия организации проявляются в ее ключевых признаках: цель, иерархия, управление.

Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей признается возможным только через достижение целей индивидуальных, или же тогда, когда достижение индивидуальных целей оказывается возможным только через выдвижение и достижение общих целей. В первом случае создаются деловые (административные) организации. Во втором – общественные (союзные). Ясно, что в центр внимания здесь выдвигаются цели, как принципиальная характеристика организации. Организации действительно являются целевыми социальными системами, это их исключительный признак. Вместе с тем, реализация цели коллективом вызывает необходимость выстраиваться иерархически и вводить управление.

Поэтому можно согласиться с утверждением А.Пригожина, что «организация есть целевая общность», также иерархическая и управляемая общность, и, как было показано ранее, не только общность, но и общественный инструмент, и безличная структура.

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ.

Для того, чтобы собрать все элементы организации в единое целое, предлагаю взять два основания интеграции этих элементов:

- признаки организации (цели, иерархия. управление);

- свойства организации (она есть одновременно инструмент, социальная общность и безличная структура). Соединив вместе названные признаки и свойства организации, получим следующую схему:

свойства

признаки

Инструмент

Социальная

общность

Безличная

структура

Цели Цели-задания Цели-ориентации Цели системы
Иерархия Централизация Личная зависимость Власть
Управление Целевое управляющее воздействие Самоорганизация Организационный порядок

Тройственность целей.

Цели-задания формулируются в виде функций, задач, обязанностей, задаются извне данной оргсистемы, их выполнение контролируется, оценивается. В этом смысле организация, подразделение, филиал «работают» как инструменты в чьих-то руках и на достижение чьих-то целей. Однако, будучи социальной общностью, организация формирует цели-ориентации – это те же цели-задания, но преломленные, переработанные через интересы персонала, разных групп работников. Скажем, если от последних требуется качество, но они не мотивированы на его достижение, то качество будет на минимально приемлемом уровне. Или если от работников требовать только прибыли и поощрять ее получение только процентом от нее, то прибыль будет получена любой ценой, в т.ч. в ущерб репутации или же стратегическим целям организации. Поэтому, если цели-задания не учитывают появление возможных целей-ориентаций, не корректируются под прогнозируемые искажения, не оцениваются на совместимость с интересами исполнителей, они оказываются недостижимыми или достигаются лишь частично. Для управления здесь возникает совершенно очевидная задача: издавая какие-то приказы и распоряжения, специально предусматривать – что от них останется после их сочетания с интересами персонала.

Как безличная структура организация неизбежно формирует цели системы, т.е. цели, которые встроены в природу организации и формулируются как сохранение ее целостности, выживание, равновесие, согласованность и т.п.

Подобное разделение целей проходит через всю организацию и на всех уровнях. Сделаем из сказанного два вывода, существенных для дальнейшего:

- процесс целеобразования идет не только «сверху», но и «снизу»;

- организация не имеет какой-либо монопольной цели.

Задача управления – в устранении и разрешении противоречий, как внутриорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Эта задача трудновыполнима. Но есть еще и сверхзадача. Она – в создании разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой, и обратно.

Организации являются местом достижения разных целей. Управление соединяет их в некоторое противоречивое единство.

Иерархия.

С позиции общей теории систем ее можно определить как разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств). В организациях этот принцип преломляется в сложные отношения между людьми, что принципиально выделяет социально-иерархические системы среди прочих.

Во-первых, иерархия означает централизацию. Это нейтральное по отношению к интересам участников назначение данного принципа. Оно следует из невозможности (за некоторым пределом) непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредника. На этом новом уровне появляются координация и интеграция индивидуальных действий в целое. Иерархия представляет собой форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на решение и исполнение.

Во-вторых, иерархия проявляется и как человеческое отношение, а именно как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариантов односторонней зависимости, но в иерархии она закрепляется в статусах и выступает как фактор социального неравенства.

В-третьих, иерархия функционирует как власть, т.е. подчинение участников организации правилам и указаниям. Власть есть обладание определенной позицией в административной структуре, дающей ее обладателю организационно-правовой ресурс к принуждению подчиненных следовать задаваемым им предписаниям.

Существуют также формы боковой иерархии. Элементы таких отношений заложены в организациях между контролирующими, санкционирующими службами (бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и другими подразделениями. Подобные отношения распространены и в межорганизационных отношениях: санэпидемслужба, налоговая инспекция, прокуратура контролируют по своим параметрам деятельность любых других организаций

Три слагаемых управления

Управление обычно отождествляется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию и т.д. Однако реальные место и роль целевого воздействия можно оценить лишь в сочетании, в единстве с двумя другими составляющими управления в организации. Имеется в ввиду самоорганизация, т.е. спонтанное регулирование, и организационный порядок, понимаемый как система норм и правил поведения в организации, внешне заданных по отношению к работнику.

ТРИ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Наблюдения за функционированием и развитием организации приводят к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценности организации покрываются этими тремя. Рассмотрим подробнее.

1.Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространить на вторую, охватывать ее. Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам:

1.1.Согласованность целей и действий подразделений и работников организации, которая в свою очередь определяется:

1.1.1.качеством целей (их ясность, непротиворечивость, последовательность, достижимость):

1.1.2.степенью мотивации персонала на достижение целей;

1.1.3.качеством организационного порядка (бизнес-технологии,горизонтальные связи, правила работы и т.д.);

1.1.4.уровнем корпоративной культуры.

1.2.Реализуемость решений (общая осуществляемость решений, исполнительская дисциплина, пороки решений и т.д.)

2.Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом управляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но без них управляемость становится дисфункциональной. Инновационность организации проявляется:

2.1.в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т.п.);

2.2.в проактивности управления, т.е. в ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

2.3.в качестве управленческой воли, т.е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.

3.Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенденциям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры.

2.ЭВОЛЮЦИЯ ВЗГЛЯДОВ НА ОРГАНИЗАЦИЮ.

Первый этап в теории организации охватывает период с 1900 по 1930 г. Его можно определить как эру «закрытых систем и рационального ин­дивида». Главными представителями теории организации этого времени были Макс Вебер, Анри Файоль и Фредерик Тейлор. Разработанный ими подход ориен­тирован на организационные и технические усовершенствования системы путем повышения эффективности внутренних функций организации.

Второй этап (1930— 1960) является эрой «закрытых систем и социального индивида». Группа теоретиков — Энтон Мэйо, Дуг­лас Макгрегор, Честер Барнард — разрабатывала вопросы управ­ления закрытыми системами, опираясь на внутренние отношения и неэкономическую мотивацию работников.

Третий этап (1960—1975) — это период «открытых систем и ра­ционального индивида». Теория организации делает шаг вперед, рассматривая организацию как составную часть системы более высокого уровня, и одновременно — шаг назад, поскольку возвра­щается к механистическим представлениям о человеке. Основной вклад в развитие теории организации в этот период внесли Альф­ред Чандлер, Поль Лоуренс, Джей Лорш.

И, наконец, четвертый этап, начавшийся около 1975 г.у мож­но определить как период «открытых систем и социального ин­дивида». На данном этапе происходит возвращение к «социаль­ному мышлению», но уже в рамках открытых систем. Лидером современной теории организацииявляется Джеймс Марч.

Определим вклад в развитие теории организации ее наиболее ярких представителей.

Начало серии фундаментальных работ в области теории организации положили «Принципы научного управления» Ф.Тейлора. Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стре­мился доказать, что разработанные им методы научной организа­ции труда и сформулированные на их основе принципы «научно­го менеджмента» сделают подлинную революцию в современном производстве, заменив устаревшие авторитарные методы научны­ми подходами к управлению.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел рад общих принципов, которые составили основу классической тео­рии организации. К их числу относятся:

разделение труда. Этот принцип не только проводится на уров­не мастерской или цеха, но и распространяется на управленчес­кие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником — функция исполнения. Помимо этого разделения труда в широком смысле Тейлор рекомендовал также распределять конкретные производственные задачи, чтобы каждый член персонала (как рабочий, так и менеджер) был ответ­ствен лишь за какую-либо одну функцию;

функциональное руководство. Надзор за рабочими должен но­сить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. Тейлор предложил перейти от единоличного к функ­циональному руководству, заменив власть одного мастера функ­циональной администрацией (несколькими руководителями-спе­циалистами, каждый из которых давал бы рабочему указания в пределах своей компетенции). В специальной литературе по про­блемам организации таких руководителей-специалистов и их под­разделения называют функциональными органами (отделами), а организацию — функциональной;

измерение труда. Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реа­лизации производственных задач. Этот принцип предполагает из­мерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовых про­цессов;

задачи-предписания. Согласно данному принципу производ­ственные задачи должны не только быть поминутно расчленены, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных мето­дов их выполнения. Цели предприятия четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкции относитель­но его конкретных задач. Путем реализации этих мер и рабочий, и менеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда;

программы стимулирования. Для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции, в случае же дости­жения большей производительности рабочему выплачивается пре­мия;

труд как индивидуальная деятельность. Влияние группы де­лает рабочего менее продуктивным;

мотивация. Суть этого принципа в том, что личная заинте­ресованность является движущей силой для большинства людей;

роль индивидуальных способностей. Проводится различие меж­ду способностями рабочих и менеджеров: рабочие работают за вознаграждение в настоящем, а менеджеры — ради вознагражде­ния в будущем.

Как видим, Ф. Тейлор не пренебрегал человеческим компонен­том организаций, как считают многие, но ставил акцент, скорее, на индивидуальных, а не на коллективных качествах работника. Он считал, что применение принципов научного управления при­ведет к устранению почти всех причин споров и разногласий вла­дельцев предприятий и наемных работников.

К сожалению, этот оптимизм не был «оценен». Профсоюзы в 20—30-х годах XX в. оказали резкое сопротивление внедрению «на­учного управления». Методы Тейлора рассматривали как научно обоснованную систему эксплуатации рабочих, ведущую к интен­сификации труда и росту безработицы.

Тем не менее Тейлор, несомненно, был одним из великих пер­вопроходцев в области теории организации и социальной инже­нерии. Он предложил новую концепцию «разделения труда», ко­торая была принята всеми. Ее влияние все еще можно проследить и на промышленных предприятиях, и в государственных учреж­дениях при организации канцелярской работы.

Принципы организации А. Файоля. Спустя некоторое время пос­ле опубликования в США Ф. Тейлором результатов своих иссле­дований француз А. Файоль сформулировал общие принципы организации. Чтобы работать эффективно, организация должна иметь:

·четкие цели;

· один центр подчинения (единство управления);

· один отдел управления (единство контроля);

· четкие линии инстанций, по которым идут распоряжения (скалярная цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии до ее низших звеньев);

· равенство прав и обязанностей;

· рациональное разделение труда и логическую группировку задач по подразделениям, отделам и административным секторам высшего звена;

· четкое определение ответственности за результаты деятельно­сти и такие установленные официальные отношения, чтобы каж­дый в организации знал свою роль и положение в коллективе;

· благоприятные возможности для проявления инициативы.

Особое значение А. Файоль придавал формальной структуре организации. Использование принципа скалярной цепи, по мне­нию А. Файоля, позволяет создать систему ответственности раз­личных звеньев и обеспечивает единство распорядительства с пос­ледовательной передачей указаний и информации. Однако он пре­достерегает от чрезмерного формализма организации, показывая, какие препятствия создаются организационной структурой на пути коммуникационного потока.

Проблему ограниченности формальной организационной струк­туры Файоль проиллюстрировал, используя следующий типичный пример .

Пример. Допустим, требуется передать сообщение от индивида Д к индивиду О, которые находятся на одном уровне иерархии, но в разных подразделениях. В соответствии с показанной иерархической структурой формальный контакт между ними может быть осуществлен только через ступени иерархии власти (вверх и вниз). Однако очевидно, что разумнее и намного быстрее для Д и О осуществить прямой контакт, минуя семь вышестоящих руководителей. Файоль утверждал, что в любой организа­ции следует разрешить такую прямую горизонтальную связь, по крайней мере в кризисных ситуациях, когда важна быстрота действия. Этот соци­альный коммуникационный канал получил название «мостик Файоля».

Файоль признает, что при нарушении некоторых принципов управлений в организациях возникают коммуникационные трудно­сти. Например, если диапазон контроля управляющего слишком расширяется и количество подчиненных превышает 5—6 человек, то способность его эффективного общения с подчиненными может уменьшиться. Поэтому Файолем и Тейлором предпринимаются попытки разработать правила и нормы управляемости в цифро­вом выражении. Так, в эффективно работающих организациях, по мнению Файоля, диапазон контроля на уровне мастеров может быть от 10 до 30 человек; наличие 2,3/4 или 5 мастеров принужда­ет введение должности заведующего мастерской; а наличие 2—5 за­ведующий мастерскими требует введения заведующего отделом. Для решения проблем контроля и координации действий подчи­ненных Предлагается делегирование власти руководителя на бо­лее низкие уровни иерархии, характеризующиеся уменьшением диапазона контроля.

Рассмотренные принципы общего руководства критиковались на всех уровнях. Считалось, что принципы Файоля лишь более точно выражают «общеизвестные истины» ив конкретной ситуа­ции первостепенное значение приобретает оценка менеджером сложившихся обстоятельств. Однако несмотря на существенные замечания, работы А. Файоля оказали огромное влияние на разви­тие теории организации, а результаты внедрения его идей можно увидеть во многих промышленных и социальных организациях.

Бюрократия М. Вебера. Немецкий социолог Макс Вебер (1864— 1920) разработал принципы построения идеального типа структу­ры организации, которая получила название бюрократической. Термин «бюрократия» М. Вебер использовал в его точном значе­нии — «правление государственных служащих». По его мнению, бюрократию отличают точность, строгая дисциплина, стабиль­ность и ответственность. Принципы построения бюрократической организации состоят в следующем:

• вся деятельность на основе разделения труда расчленяется на элементы, что позволяет определить задачи и обязанности каж­дого должностного лица;

• организация строится на принципах иерархии, строгой сис­темы подчиненности и ответственности, системы власти и авто­ритета;

• деятельность организации регулируется на основе инструк­ций, стандартов, правил, определяющих ответственность каждо­го сотрудника и его обязанности;

• управление организацией осуществляется на основе формаль­ной безличности, т.е. исключает личные мотивы и эмоции;

• отбор, назначение на должность и повышение по службе ос­новываются на заслугах и достоинствах, а не на традициях и кап­ризах.

М. Вебер полагал, что предложенная им система принципов обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.

Э. Мэйо и Хоторнский эксперимент

. Результаты этих экспериментов существенно изменили в тот период представления о мотивах поведения работника в орга­низации и послужили началом второго этапа в развитии теории организации

Исследования на Хоторнском заводе начались с ряда экспериментов по улучшению освещенности рабочих мест с целью поис­ка путей повышения производительности труда. Результаты экс­периментов не позволили вывести такой зависимости. Однако уда­лось установить, что производительность труда связана с тем, что рабочие чувствовали к себе особое внимание как к участникам эксперимента. Данное явление получило название Хоторнскогоэффекта.

Хоторнский эффект означает склонность людей к отклоняющемуся от нормы поведению, когда они понимают, что являются объектом эксперимента и чувствуют к себе особое внимание. Та­кого рода «специальное» обращение к испытуемым субъектам при­вело к возникновению в управлении новой научной школы, по­лучившей название «школа человеческих отношений*.

Проведенные исследования позволили Э. Мэйо сделать ряд существенных выводов, противоречащих концепции «рациональ­ного работника». Главными из них являются следующие:

• четкое разделение и нормирование труда не всегда ведут к повышению производительности;

• люди более отзывчивы к социальному влиянию группы рав­ных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля исходящим от руководства;

• менеджер должен быть хорошо подготовлен профессиональ­но, чтобы быть настоящим руководителем. Он должен понимать потребности отдельных людей и групп, выслушивать проблемы тех и других, уметь дать нужный совет и убедить сотрудника принять перемены.

Влияние идей Э. Мэйо очевидно и сегодня. В программах по усовершенствованию управления во многих крупных организаци­ях подчеркивается необходимость и важность специальной под­готовки менеджеров по проведению бесед, установлению межлич­ностных отношений, пониманию группы и развитию в менедже­ре других социальных навыков. Все эти проблемы актуальны и прямо или косвенно вытекают из работ Э. Мэйо.

В заключение можно отметить, что Мэйо сформулировал ряд руководящих принципов, которые могут быть полезны и исполь­зоваться в управлении любой организацией:

1. Индивидуумы имеют уникальные потребности, цели и мо­тивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими об­ращались, как с личностями.

2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.

3. Личные или семейные проблемы рабочего могут неблаго­приятно повлиять на производительность труда.

Ч.Барнард и целенаправленные организации. Соединение идей Тейлора, Файоля и Вебера с результатами Хоторнского экспери­мента привело к выводу, что организация — это «система созна­тельно координируемых действий группы людей». Ее основными элементами являются техника и люди, и сосредоточение внима­ния только на одном из этих элементов не ведет к оптимизации системы. Данное положение впервые было выдвинуто Ч. Барнардом.

Ч. Барнард дал определение формальной (целенаправленной) организации и составляющих ее элементов, назначения, выделил субъективные и объективные аспекты власти руководителей. Осо­бое признание получила разработанная им теория восприятия, по-новому объясняющая взаимоотношения менеджеров и работни­ков. Суть идей Ч. Барнарда может быть выражена в следующих положениях:

• физические и биологические ограничения, присущие инди­видам, вынуждают их сотрудничать, работать группами, поскольку кооперация — это самый действенный способ преодоления этих ограничений;

• сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем. Успешное функционирование таких сис­тем зависит от результативности и присущей им эффективнос­ти: результативность характеризует достижение корпоративных целей, эффективность является следствием индивидуальной про­изводительности и означает достижение целей с минимальными затратами для ее участников;

• отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации, но существует некий предел, до которого они продолжают спо­собствовать усилиям в достижении корпоративных целей. Поэто­му успех организации зависит и от степени удовлетворенности своих членов;

• организации могут быть разделены на два вида: «формаль­ные», т.е. те, которые объединяют усилия нескольких лиц и ко­ординируют их действия для достижения общих целей, и «нефор­мальные», под которыми подразумеваются совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциируемые группы лю­дей, не имеющих общей или сознательно координируемой цели;

• неформальная организация выступает как своего рода само­защита индивидов перед экспансией формальных организаций. К числу ее главных функций относятся коммуникация, поддер­жание сплоченности, укрепление чувства личного достоинства, са­моуважения и независимости выбора. Формальная организация возникает в случае, если есть индивиды, которые в состоянии общаться друг с другом, согласны вносить свой вклад в группо­вые действия и имеют общую цель;

• каждая формальная организация включает в себя следующие элементы: а) общее назначение (цель); б) система стимулов, ко­торые будут побуждать людей вносить свой вклад в достижение поставленной цели; в) система власти, которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) коммуни­кации;

• власть — это информационная связь (команда), благодаря ко­торой информация воспринимается членами организации как ин­струмент управления их деятельностью. Руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Поэтому подлинным носителем власти является не менеджер, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять распо­ряжения сверху. Субъективным элементом власти служит ее вос­приятие работниками, а объективным — характер команды или информационной связи;

• функции администратора в формальной организации — под­держание информационной связи посредством организационной структуры, обеспечение деятельности важнейших участков сила­ми индивидов, входящих в организацию, формализованное опре­деление цели (планирование).

Ч. Барнард, так же как и Э. Мэйо, был сторонником концеп­ции «социального человека» и рассматривал неэкономические сти­мулы в качестве решающего фактора производства. Он полагал, что суть взаимоотношений индивида и организации кроется в сотрудничестве. Существуют определенные потребности, которые не могут быть удовлетворены самим индивидом, поэтому он дол­жен кооперироваться с другими. Таким образом, организация про­сто помогает индивиду достичь цели, к которой он не может прой­ти другим путем.

Д. Макгрегор и теория X теория У. Дуглас Макгрегор (1906— 1964) является одним из наиболее известных теоретиков, внесшим существенный вклад в разработку теории организации на втором этапе. Его труды посвящены вопросам практического управления (руководства). Наиболее значимой работой является книга «Чело­веческая сторона предпринимательства» (1960). Наблюдая за вза­имоотношениями руководства и персонала, Макгрегор пришел к выводу, что управляющий строит свое поведение относительно подчиненных в соответствии со своими личными представлени­ями о работниках и их способностях. Проведенные исследования позволили Макгрегору описать систему руководства с двух про­тивоположных позиций, каждую из которых может занять руко­водитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный ва­риант этой системы рассматривает обозначенные позиции по раз­ные стороны континуума. Одна из крайних позиций, отражающая традиционный взгляд на управление и контроль, названа теори­ей X , а другая — теорией У.

В соответствии с теорией Х руководитель наиболее часто вы­ражает свое отношение к подчиненным следующим образом:

• каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только воз­можно;

• в силу того что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими или угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для достижения поставленных организацией целей;

• честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избе­гать прямой ответственности и предпочитают быть ведомыми;

• больше всего люди желают личного спокойствия и нуждают­ся в защите.

Теория Y описывает противоположную идеализированную си­туацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде. Она вклю­чает в себя следующие положения:

• затраты физических и духовных сил на работе столь же есте­ственны, что и при игре или отдыхе, и в нормальных условиях человек не отказывается от выполнения тех или иных обязаннос­тей;

• угроза наказания или внешний контроль не являются един­ственными средствами, стимулирующими достижение поставлен­ных организацией целей. Люди наделены способностями к само­управлению и самоконтролю при достижении целей, которым онипривержены;

• приверженность целям является функцией вознаграждения, т.е. вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи;

• изобретательность и творческое начало весьма распростране­ны среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скры­тыми.

В соответствии со взглядами Макгрегора теория X это уп­равление и контроль посредством прямого применения власти. В этом случае человек выступает как объект властного воздей­ствия. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции или создания таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия.

Значимость сформулированных Макгрегором допущений за­ставила менеджеров и авторов в области теории организации вни­мательно рассматривать относительные достоинства разных сти­лей руководства организацией. Вскоре главным в исследованиях лидерства стал вопрос: что значит руководить наилучшим обра­зом?

А. Чандлер, Дж. Томсон, П. Лоуренс, Дж. Лорш и исследова­ние влияния внешней среды на организацию. Наиболее значитель­ный вклад в развитие теории организации на третьем этапе был сделан Альфредом Чандлером. Результаты его исследований полу­чили отражение в книге «Стратегия и структура» (1962). А. Чандлер установил, что с изменением стратегии компаний соответству­ющим образом меняется и их организационная структура. Необхо­димость стратегических перемен диктуется требованиями внешней среды. Изменение условий функционирования предприятия при­водит к изменению стратегии, а это оказывает прямое воздействие на организационную схему. Так, А. Чандлер показал, что увели­чение объема выпускаемой продукции ориентируется на поточ­ное производство и ведет к необходимому переходу от функцио­нальной организационной формы к структурной схеме на основе подразделений.

Теоретическое обоснование взаимосвязи окружающей обста­новки и структуры организации выполнил Дж. Томсон в книге «Организации в действии», показав разницу между закрытыми и открытыми организациями. По мнению Томсона, закрытая орга­низация стремится к определенности и ориентирована на внутрен­ние факторы, которые связаны с достижением ее целей. Откры­тая организация признает взаимозависимость организационной структуры и ее окружения, пытается достичь стабилизации в своих отношениях с требованиями внешней среды. Как заявлял Дж. Том-сон, в конечном счете организации тесно связаны со своим окру­жением: они приобретают ресурсы в обмен на выпускаемую про­дукцию, их технологии базируются на реальностях окружающего мира.

Вслед за А. Чандлером и Дж. Томсоном в 1967 г. исследование влияния внешней среды на организацию провели преподаватели гарвардской школы бизнеса Пол Лоуренс и Джей Лорш. Резуль­татом этого сотрудничества стала книга «Организация и ее окру­жение». Лоуренс и Лорш рассматривали организационные струк­туры и системы управления, сравнивая компании, имеющие луч­шие результаты в динамичном бизнесе (производство специальных пластиков), с лучшими компаниями в стабильной, мало меня­ющейся отрасли (производство контейнеров). Они установили, что лучшие фирмы в бизнесе, для которого характерна стабильность, используют функциональную схему организации и простые систе­мы контроля. Напротив, лидеры в динамичном производстве име­ют более децентрализованную форму организации и более слож­ные системы управления, чем их конкуренты. Путем социометрического обследования П. Лоуренс и Дж. Лорш выявили тесную корреляционную зависимость внутренних параметров организа­ции и характеристик внешней среды.

Полученные результаты и выводы послужили основой для фор­мирования концепции организации как открытой системы. Тео­ретики выдвинули и обосновали положение о том, что между орга­низацией и средой не только существуют отношения адаптации, но внешние характеристики среды, с одной стороны, и внутрен­ние структурные и поведенческие параметры — с другой, неразрыв­но связаны объективными закономерностями и взаимозависимос­тями (среда, конечно, не является единственной детерминантой организации, кроме того, важное значение имеют независимые переменные целей, технология, размеры, нововведения и др.). К началу 70-х годов XX в. этот подход, названный П. Лоренсом и Дж. Лоршем «случайностной» теорией организации, оформился как одно из направлений этой науки.

Р. Сайерт, Дж. Марч, Г. Саймон и модель «мусорной корзины». Современная концепция развития взглядов на организацию делает упор на неформальность, индивидуальную предприимчивость и эволюцию. Наиболее известными теоретиками данного этапа яв­ляются Ричард Сайерт, Джеймс Марч, Гелберт Саймон.

Р. Сайерт и Дж. Марч предпринимали попытку построить тео­рию фирмы, действующей в условиях постоянного «квазиразреше­ния» конфликтов между подразделениями в организации, состав­ляющими, по Марчу, «политические коалиции». Однако источни­ками конфликтов они считали естественное для любой организации распределение ответственности за достижение разных целей и «ог­раниченную рациональность» менеджеров в их стремлении спра­виться с проблемами управления.

Любая организация, по Сайерту—Марчу, имеет достаточно сильные социальные механизмы для снятия конфликтов (компромиссное согласование целей и задач, образование резервов на случай непредвиденных осложнений, пе­реключение внимания с рассмотрения одних проблем на другие и т.п.). Развивая такие идеи, как сатисфакция (достижение скорее удовлетворительных, чем максимальных результатов в принятии ре­шений), ограниченная рациональность и последовательный поиск, Сайерт, Саймон и Марч во многом способствовали утверждению взгляда на то, что менеджеры вовсе не являются устройствами для рационального решения проблем или счетными машинами. Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного зна­ния, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел.

В последующем Марч и Саймон выдвинули концепцию орга­низации как «мусорной корзины», выразив этим свое отношение к конфликту целей и интересов, неопределенности проблем, иррациональности решений, которые имеют место во внутриорганизационных отношениях.

Модель «мусорной корзины» применима к особому типу органи­зационной структуры, известному как организованная анархия. В качестве примеров «мусорных корзин» молено назвать универси­теты, мозговые центры, исследовательские организации и, возмож­но, некоторые организации в системе здравоохранения. В органи­зациях подобного рода предпочтения не имеют четких определе­ний и во многих случаях непоследовательны. Технологии здесь неясны, участие негибкое, с массой примеров периодической за­мены работников по принципу «ушел — пришел», а также непре­рывной смены персонала в результате текучести кадров. Предпоч­тения или цели определяются скорее в действии, а не так, будто менеджер начинает с постановки заранее выбранной цели и пре­следует ее достижение. Таким образом, модель «мусорной корзи­ны» можно рассматривать как одну из моделей нерационального принятия решений, с которыми приходится иметь дело менеджерам.

3.ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Мир организаций неорганизован, отчасти и хаотичен. Разнообразие типов организаций нарастает по мере развития общества, растет разнообразие и внутри каждого из типов. Потребность в типологии организаций возникает тогда, когда накопление исследовательских данных и представлений делает необходимым построение единой картины социального явления по возможности в наиболее широких масштабах и разнообразных проявлениях. Типология выполняет важную познавательную роль по крайней мере в трех аспектах:

- во-первых, таким путем достигаются систематизация, упорядочение объектов, что заложено в логике развития всякой науки. Это не только улучшает ориентацию исследователя в объекте, но и побуждает сосредоточиться на особенностях, сходствах и различиях организаций по разным параметрам;

- во-вторых, типология дает известную основу для установления общности и типизации проблем разных организаций и методов их решения;

- в-третьих, типология характеризует общество с организационной стороны и может использоваться в измерениях его целевой структуры, социальной дифференциации, системы социального контроля и т.д.

Есть несколько подходов к классификации организаций. Первую из них предложил А.Этциони. Он выделяет три группы организаций:

· добровольные организации – церкви, политические партии, клубы и т.д.;

· принудительные организации – армия, начальная школа, места заключения, психиатрическая больница и т.д.;

· унитарные организации, члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей - предприятия, банки, вузы и т.д.

Как и системы, организации подразделяются на искусственные и естественные. Первые создаются искусственным путем: они проектируются, затем строятся и реализуются на практике.(например, предприятия, школы, больницы). Вторые возникают без предварительного проектирования и других заранее намеченных действий, например, стихийно возникающие поселения людей.

Различают организации и по характеру деятельности:

- технологические организации реализуют технологию изготовления определенной продукции или предоставления услуг;

- программно-целевые организации реализуют определенную программу работ по решению некоторой социальной проблемы;

- непрограммные организации реализуют гибкую и сложную программу действий, которую определить заранее невозможно.

В типологии организаций, главным образом предприятий, нуждается экономика (разделяет организации по численности персонала, профилю продукции, технологическому режиму и т.д.), право (делит организации по подчиненности, по ведомственной принадлежности, по административным структурам, специально рассматривается категория общественных организаций).

В обществе можно выделить следующие типы организаций, если под организациями подразумевать первичные образования на нижнем уровне общества.

Деловые (административные, хозяйственные) организации. Создаются отдельными коллективными предпринимателями и более широкими социальными системами: государством, местной властью, акционерными обществами, партиями и т.д. Они могут быть государственными, муниципальными, частными (акционерными, индивидуальными). Участие в них, т.е. выполняемая там работа, дает доход, зарплату. Основа внутреннего регулирования – административный распорядок, принципы единоначалия, назначения, целесообразности.

Союзные (общественные) организации . Их цели вырабатываются изнутри и представляют собой обобщение индивидуальных участников. Регулирование обеспечивается совместно принятым уставом, принципом выборности, т.е. зависимостью руководства от руководимых. Членство в них лает удовлетворение политических, социальных, культурных, творческих, материальных и иных интересов участников.

Анализ соотношения между этими двумя типами организаций может дать важный материал для характеристики общества. Так, известно, что некоторые общественные функции (управленческие, культурные, хозяйственные и др.) могут выполняться как тем, так и другим типом организаций.

Но в обществе возникают организационные образования и другого рода, не собственно организации, а имеющие многие признаки последних. Это ассоциативные организации - семья, научная школа, неформальная группа. В них заметны некоторая автономия от среды, относительная стабильность состава, иерархия (главенство, лидерство), сравнительно устойчивое распределение участников по ролям, принятие общих решений. Регулятивные функции осуществляют спонтанно складывающиеся в них коллективные нормы и ценности. Однако степень их формализации незначительна. Более важное их отличие от организаций первых двух типов содержится в особенностях целевых свойств: они строятся на взаимном удовлетворении интересов, когда не общая цель является фактором объединения, а цели каждого, т.е. цель одного участника служит средством достижения цели другого. Конечно, целое и здесь

не тождественно его составляющим, но общие цели совпадают с индивидуальными. Сходными организационными признаками обладает и такой тип общности, как поселение. Первоначально люди селятся вместе, чтобы через соседские связи использовать способности друг друга, подчиняясь при этом какой-то целесообразности целого (соблюдая планировку улиц, формы и размеры жилища, структуру, специализацию ит.д.), которая каждому в отдельности не нужна. По мере урбанизации фактор целостности возрастает, обезличивается и обособляется еще больше.

Очевидно, что все эти организационные формы взаимосвязаны и пересекаются между собой. На территории большинства поселений находятся деловые организации, в последних немало различных союзных и ассоциативных организаций, многие союзные организации имеют административный аппарат, предприятия и.т.д. Иногда оказывается эффективным их слияние, когда, например, исследовательский институт создается на базе научной школы или персонал отдаленной метеорологической станции формируется из членов одной семьи. В других случаях подобные сочетания могут оказаться вредными, дезорганизующими.

Далее можно рассмотреть типологию уже деловых организаций:

Деловые организации
Предприятия
Учреждения

Рассмотрим далее типологию деловых организаций по общественной функции (назначению):

Типы отношений

Типология деловых организаций по типу

соотношений с партнером (потребителем)


4.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И

ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как система может быть представ­лена в виде совокупности определенным обра­зом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположе­ние и характер отношений между ними опреде­ляют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. От­ношения между ними осуществляются благодаря установлению ус­тойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одно­уровневых. Их главное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи — это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и слу­жат каналами передачи распорядительной и отчетной информа­ции. Устанавливаемые связи могут носить линейный или функцио­нальный характер. Линейные связи отражают движение управлен­ческих решений и информации между так называемыми руково­дителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии дви­жения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации. В рамках структуры организации протекают различные процес­сы (управления, производства и др.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следова­тельно, и ответственность за их выполнение.

С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной \на достижение целей организации.

Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение).

Проблему рационального анализа и построения структуры организации поставили и в некоторых аспектах решили представители «классической теории организации». В их понимании «структура - это логическое отношения функций в организации, установленные для эффективного достижения целей предприятия». Разработка структуры организации осуществляется в этом случае в соответствии со следующими принципами:

- разделение труда и распределение функций. Если применить данный принцип к вертикальному строению организации, он означает иерархию, если к горизонтальному – деление на функции и задачи;

- подразделение на отделы, которое предполагает распределение различных видов деятельности между компонентами организации в зависимости от ее назначения и других факторов. Так, возможно функционирование отделов и соответствующей структуры орга­низации таким образом, чтобы позволить каждой организацион­ной единице сконцентрировать свои усилия на определенных ас­пектах бизнеса. Кроме того, отделы можно формировать, ориен­тируясь на клиентов (покупателей), а также по географическим регионам (подразделение по географическому принципу имеет особое значение для транснациональных компаний);

обеспечение координации работ — прежде всего за счет их раци­ональной группировки (по степени однородности и взаимосвязан­ности) под единым руководством. В порядке исключения допуска­лась координация работ непосредственными исполнителями из раз­ных подразделений, находящихся на одном иерархическом уровне («мостик» Файоля);

полная идентификация структуры организации и ее организа­ционной схемы, которую закрепляют и регламентируют штатные расписания, положения о подразделениях и должностях, маршрут­ные карты, ежедневные расписания работ, формы планирования и отчетность и т.п.

Перечисленные принципы составляют основу «классического» понимания структуры организации как четко регламентированно­го «бюрократического» инструмента и получили достаточно ши­рокое распространение.

Современная теория организационных систем расширяет клас­сическое понятие структуры организаций путем включения чело­веческого фактора в число основных структурных характеристик. Структура организации рассматривается как постоянно воспроиз­водимое в отношениях людей формально-неформальное распре­деление полномочий, ответственности, влияний, задач, связей по кооперированию и т.д.

Объединение формально-неформальных и поведенческих аспектов структуры организации составляет основу ситуативной теории организационных структур. Ее основные положения сформулированы в работах Г. Саймона, Дж. Марча, П. Лоуренса и сводятся к следующему:

1. Первичной основой организации является система взаимосвязанных социальных поведений ряда людей — участников организации. Соответственно структура организации должна складывать­ся из тех аспектов, шаблонов поведения в организации, которые являются относительно стабильными и изменяются медленно. Каркас структуры — это состав подразделений и должностей, а в более общем смысле — система центров принятия решений и про­цессов, на них замыкающихся, реальное же его наполнение —вклады отдельных членов организации в процессы принятия ре­шений и достижение организационных целей.

2. Главным моментом структуры является не сама логика раз­деления общей задачи на подзадачи и не установление ответствен­ности за их выполнение, а «поведенческие эффекты специализа­ции», т.е. степень влияния структуры на поведение людей.

3. Более важным является не разделение задач на подзадачи, а последующий процесс их выполнения, возникающие при этом свя­зи, в том числе для преодоления вновь выявленных проблем.

4. Сфера эффективного использования функциональной спе­циализации (по отдельным функциям, этапам, работам в едином производственно-хозяйственном процессе) является объективно ограниченной. Наиболее целесообразна специализация по целям, так как она позволяет сосредоточить внимание и сориентировать ра­ботника на результат, а не на процесс, заставляет проводить на­правленный поиск наилучших (необязательно заранее заданных) путей достижения результатов и более правильно оценивать эф­фективность своей деятельности.

Составной частью более общей теории специального подхода к управлению организациями является теория дифференциации и интеграции П. Лоуренса и Дж. Лорша. На основе обследования ряда предприятий Лоуренс и Лорш пришли к выводу, что на меж-подразделенческие отношения наряду с другими влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (диффе­ренциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).

Дифференциация означает деление работ между частями или подразделениями организации таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение час­тей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой.

Для определения степени дифференциации в организации Ло­уренс и Лорш предложили использовать четыре параметра:

1) определенность в целях или задачах — являются ли цели яс­ными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют силь­ный качественный оттенок;

2) структура — является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с полити­кой, ориентирующейся на текущий момент;

3) уровень взаимодействия — осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

4) временные границы обратной связи — получают ли люди ин­формацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Размерность указанных переменных дифференциации раскры­вает степень различия между подразделениями (табл. 3). Чем боль­ше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной или сильно децентрализированной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны выполнять специальную работу по интеграции различных частей организации.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружени­ем. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Определенные формы дифференциации порождают присущие им формы интеграции, при этом то и другое зависит от условий функционирования организации. Изучение степени дифференци­ации частей организации помогает определить уровень потенциаль­ного конфликта между ними, а нахождение соответствующего ин­теграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Нарушение объективно обусловленных взаимозависимостей дифференциации — интеграции — внешней среды приводит к снижению эффективности деятельности орга­низации.

Увеличение числа характеристик и факторов, вовлекаемых в рассмотрение при проектирова­нии организаций и оценке их эффективности, обусловливает необходимость выделения общих параметров организационных структур. Далее приводится их краткое изложение, позволяющее понять, почему так важна структура организации и какого рода структурные про­блемы возникают при построении или функционировании орга­низационных систем.

Сложность

Сложность характеризует степень дифференциации организаци­онной системы на основе разделения труда по горизонтали (чис­ло функций, отделов, должностей, в том числе специализирован­ных), по вертикали (число уровней иерархии), по территории (чис­ло местоположений).

На эффективность и необходимость разделения труда впервые обратил внимание известный шотландский экономист А. Смит в 1776 г. Он показал преимущества разделения труда и эффектив­ность, достигаемые рабочими мануфактуры по производству бу­лавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и т.д. Такое разделение труда позволило 10 ра­ботникам производить 48 000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Поскольку лишь немногие работники обладают квалификацией, необходимой для выполнения всех функ­ций, в которых нуждаются организации, они могут действовать только благодаря разделению труда.

Горизонтальная дифференциация предполагает постадийное раз­деление труда и основана на специализации и конкретизации ра­бот (определенности обязанностей работников).

Различают два основных вида специализации — базирующая­ся на знаниях и рутинная. Первый вид связан с развитием зна­ний и техники и предполагает выделение работ, требующих зна­ний и мастерства. В этом случае внимание работников сконцент­рировано на относительно узком круге проблем. Однако обычно эти проблемы достаточно сложны и требуют принятия решений и проведения исследований. Второй вид специализации предпо­лагает разделение задач на отдельные элементы и выполнение каждого из них отдельным работником. Такая специализация до­стигается посредством дробления, упрощения и стандартизации шаблонных производственных и канцелярских задач. Определить уровень специализации можно с помощью двух па­раметров — глубины деятельности и размаха деятельности. Глубина деятельности — это степень контроля, который работник осуще­ствляет над своей деятельностью. Глубина деятельности связана со свободой планирования и организации своей работы (работать на своем рабочем месте или перемещаться вокруг него, взаимодейство­вать с другими). Размах деятельности определяется протяженно­стью во времени цикла деятельности и числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и боль­ше операций, имеет более широкий размах. В случаях когда дея­тельность глубока и масштабна, имеется возможность для реор­ганизации работы с целью использования большей специализации.

Известно, что специализация дает ряд преимуществ:

1) способствует совершенствованию трудового процесса благо­даря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в существе дела;

2) позволяет выявить наиболее важные, критические области деятельности в организации;

3) облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные резуль­таты.

П. Лоренс и Дж. Лорш называют следующие направления нега­тивного проявления сверхспециализации: во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной излиш­него функционализма; во-вторых, она обусловливает необходи­мость в большей координации деятельности; в-третьих, сверхспе­циализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в культуре труда.

Однако некоторый уровень специализации является основопо­лагающим при дифференциации работ в организации. Выбор, с которым менеджеры сталкиваются при решении структурных про­блем, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлечь из нее пользу, но при этом избежать чрезмерной специализации и сопутствующих ей негативных последствий.

Существует три стандартных способа устранения негативных результатов специализации и рационализации рутинных работ:

• расширение фронта работ;

• чередование деятельности;

• обогащение деятельности.

Расширение фронта работ (размах деятельности) состоит в уве­личении числа специализированных заданий, выполняемых одним работником. Этим достигается увеличение размаха деятельности, так как рабочий цикл (время между отдельными видами работ) удлиняется. При смене заданий исполнитель переходит от выполнения одного вида работ к другому через довольно частые интервалы времени, например каждые несколько часов. Чередование деятельности является одной из разновидностей расширения фронта работ и предполагает перемещение работника по кругу от одного рабочего места к другому. В обоих случаях усиливается чувство выбора и устраняется однообразие работ. Обогащение деятельнос­ти заключается в предоставлении работнику большей самостоятель­ности и ответственности за выполняемую работу. В этом случае до­стигается решение следующих задач: удлиняется рабочий цикл; в общий процесс встраиваются дополнительныеэлементы, напри­мер проверка или обслуживание; обеспечивается соответствие со­держания работы возможностям и желаниям работника; достигается идентификация результатов труда с конечной продукцией. Вертикальная дифференциация связана с разделением работ по уровням иерархии в организации и служит основанием при форми­ровании ее вертикальной структуры. Каждая вертикальная структу­ра имеет совершенно определенные каналы реализации властных полномочий и обмена информацией. При распределении заданий, полномочий и обязанностей формируется система соподчиненности — направлений, по которым распределяются властные полно­мочия между работниками, находящимися на различных уровнях иерархии. Линия соподчиненности определяет, кто обладает полномочиями отдавать распоряжения и кто кому подотчетен. Наи­более простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой. В этом случае передача власти осуществляется от верхних эшелонов к нижним . Организации, имеющие линейную структуру, обладают рядом преимуществ. Благодаря тому что в линейной организации менед­жеры четко представляют себе сферу своих полномочий, существенно ускоряется процесс принятия решений и упрощается поддержание дисциплины. Кроме того, легко устанавливаются каналы делового общения, которое носит в этом случае непосредственный характер. Вместе с тем линейная организация имеет два существенных недостатка:

- во-первых, высшие руководители могут не обладать специальными знаниями, необходимыми для эффективного управления деятельностью организации;

- во-вторых, расширение масштабов деятельности может привести к увеличению числа уровней соподчиненности, которое замедлит обмен информацией и принятие решений.

Более сложной является линейно-штабная организационная структура. В ней также четко выражена соподчиненность сверху донизу, но она представлена функциональными группами работников, находящимися под началом административного аппарата. Главное преимущество данной структуры состоит в возможности подключать к процессу принятия решений специалистов в конкретных областях.

При формировании вертикальной структуры управления происходит группирование людей и работ в соответствии с оптимальным интервалом или масштабом управления. Масштаб (интервал) управления (называется также сферой контроля) – это число людей или производственных единиц, за которыми наблюдает менеджер.

Узкий интервал управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя и предполагает построение многоуровневой организационной структуры.

Здесь есть определенные преимущества и недостатки. Так, при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно и быстро. Однако при таком построении связей у руководителя может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает эти связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управления предполагает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Здесь, имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, что является положительным фактом. При этом, наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, он должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управления можно отнести т.наз. «эффект бутылочного горла», т.е. перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря контроля за подчиненными.

Территориальная (по географическому положению) дифференциация характеризует процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Дифференциация по географическому положению наиболее час­то наблюдается там, где операции или рынки компании широко распространены. Но она также используется и в одном городе, например фирмами по торговле недвижимостью. Как правило, разделение труда, основанное на географическом положении, можно заметить в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потреблении различаются в зависимости от местонахождения.

Главное преимущество территориальной дифференциации! том, что она делает организацию более приспособленной к нуж­дам своих потреблении и особенностям различных регионов. Не­достаток такого разделения компонентов организации заключается в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют уве­личения административного штаба.

Формализация

Формализация характеризует набор средств, используемых ор­ганизацией для ограничения свободы выбора работников в процессе их деятельности. Формализация поведения — это способ стандарти­зации процесса труда и регламентации деятельности человека, ве­дущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от процесса замысла трудовой де­ятельности посредством разного рода спецификаций, например технологических карт. Кроме того, формализация поведения обус­ловливает и горизонтальное разделение труда, т.е. выделение наи­более простых повторяющихся видов деятельности и разработку правил и процедур их выполнения.

Формализация осуществляется в трех формах:

1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конкрет­ном рабочем месте предполагает определение последовательнос­ти этапов работ и их продолжительности. Примером могут слу­жить должностные инструкции.

2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику порядок вы­полнения того или иного задания.

3. Формализация поведения в организации с помощью регламен­тирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, «служащие предприятия долж­ны являться на работу в костюме и галстуке», «эскиз детали вы­полняется на листе белой бумаги формата А4» и др. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.

Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:

- посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;

- использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное задание;

- обучение и специализация, т.е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонентов можно предопределить, т.е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются:

- неформальные отношения;

- подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации;

- упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не переадресует вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности);

- решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.

Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, если в бюрократической структуре основной акцент сделан на стандартизацию, то в органической – на взаимное согласование. Однако в данном случае органическая структура рассматривается только как структура, характеризующаяся незначительной степенью формализации.

Централизация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руково­дитель будет перегружен принятием решений и возникнет необ­ходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децен­трализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руковод­ства организацией. Децентрализация — это передача или делеги­рование ответственности за ряд ключевых решений, а следователь­но, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• возможность решения для организаций в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко. Факторы, воздействующие на при­нятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся окружение органи­зации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуа­ция, а также разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрали­зации. Внутренние факторы включают такие характеристики орга­низации и ее культуры, как размер компании, стремление к еди­нообразию политики, философия менеджмента. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивает­ся. Если высший управленческий персонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику во всей организации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или куль­тура централизации (или децентрализации), и философия менед­жеров отражает эту культуру.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее по­нимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине органи­зационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут прини­маться быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обес­печивает больше стимулов работникам низовых звеньев и явля­ется одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку децентрализация способствует повышению эф­фективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обязанностей и легче при­способиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованны­ми. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения. Задача менеджеров в том, что­бы решить, какая точка на «непрерывной линии» от централиза­ции к децентрализации подходит для их фирмы.

ОСНОВНЫЕ ЗАКОНЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Законы организации помогают глубже понять процессы, протекающие в ней и формировать адекватные модели принятия решений. Эти законы можно подразделить следующим образом:

Законы организации

Рассмотрим некоторые из этих законов.

Закон целостности (эмерджентности) организации проявляется в возникновении у нее «новых» интегративных качеств, не свойственных ее компонентам. Данный закон характеризует взаимообусловленность части и целого в двух направлениях:

1) Свойства организации (целого) не являются суммой свойств элементов (частей);

2) Свойства организации (целого) зависят от свойств ее элементов (частей).

Отсюда следует, что наблюдаются две тенденции в состоянии организаций:

· прогрессирующая факторизация (стремление организации к состоянию со все более независимыми элементами);

· прогрессирующая систематизация (стремление организации к уменьшению самостоятельности элементов, т.е. к большей целостности).

Закон пропорциональности и композиции требует сохранения пропорциональности между организацией как целостной системой и ее элементами при любых возможных изменениях. Это позволяет в максимальной степени реализовать потенциал организации. При этом каждая материальная единица стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Закон иерархичности состоит в упорядочении имеющихся взаимодействий между уровнями организации в порядке от высшего к низшему и рассмотрении организации как сложной многоуровневой системы. В иерархически построенной организации структурная и функциональная дифференциация, т.е. каждый уровень специализируется на выполнении определенного рода функций, причем на более высоких уровнях иерархии осуществляются преимущественно функции согласования и интеграции. Закон иерархичности проявляется и в том, что структура организаций никогда не бывает абсолютно жесткой – иерархия, кА правило, сочетается с большей или меньшей автономией нижележащих уровней по отношению к вышележащим, и в управлении организацией используются присущие каждому уровню возможности самоорганизации.

Закон необходимого разнообразия – разнообразие системы управления организацией должно превышать разнообразие управляемого процесса или объекта (или, по крайней мере, быть ему равным). Согласно закону У.Эшби, проектируя любую подсистему организации, следует обеспечить возможность принятия разнообразных решений, при этом разнообразие должно быть большим, чем разнообразие проблем, с которыми сталкивается организация. Повышение эффективности функций организаций при одновременном уменьшении разнообразия управляемой системы достигается за счет создания регулируемых механизмов внутри организации ( подразделение с замкнутым циклом производства с относительной самостоятельностью и ограниченным вмешательством централизованных органов управления).

Процесс существенного усиления или ослабления потенциала носит название синергии. Закон синергии: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Закон потенциальной эффективности – для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура, а также существует минимальный коэффициент полезного действия или эффективность, при которой она должна быть ликвидирована или «заморожена».

Закон самоорганизации п роявляется в способности организации противостоять разрушительным тенденциям, адаптироваться к внешним воздействиям, изменяя при необходимости свою структуру и сохраняя целостность. В основе этого закона лежит диалектика части и целого в системе, которая выше рассматривалась с точки зрения строения организации.

Закон самосохранения - каждая организация стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). Действие закона проявляется в поддержании целостности, экономном использовании ресурсов, адаптации к внутренним и внешним изменениям, качественном и количественном развитии.

Закон развития : каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Он опирается на принципы инерции, эластичности, непрерывности и стабилизации.

Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяется конкретными условиями функционирования организации, ее особенностями приспособления к возникающим изменениям и т.д. В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов:

1.Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны высокий творческий подъем).

2.Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

3.Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4.Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализации, диверсификации рынков).

5.Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынка (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

5.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Коммуникация – передача некоторой идеи от источника к получателю в целях изменения поведения (знаний или социальных установок) получателя. По своему содержанию коммуникация представляет собой обмен информацией между людьми, в котором можно выделить четыре основные элемента:

· отправитель – лицо, генерирующее идеи, или собирающее информацию и передающее ее;

· сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

· канал – средство передачи информации;

· получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретируете.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это непросто, т.к.каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование (перевод символов отправителя в мысли получателя).

С точки зрения руководителя обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых от него ждал отправитель. Канал должен соответствовать идее, выбор не должен ограничиваться одним каналом.

Еще два важных момента коммуникационного процесса – обратная связь и помехи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять помехи, которые искажают смысл.

Виды организационных коммуникаций:

· между организацией и окружающей средой;

· межуровневые коммуникации (по вертикали по восходящей линии или по нисходящей);

· коммуникации между разными подразделениями организации (по горизонтали);

· коммуникации руководитель – подчиненный;

· коммуникации между руководителем и рабочей группой;

· неформальные коммуникации (слухи).

Выделяют шесть областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками:

1. наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы в данной организации и получить определенные представления о кандидате);

2. ориентация (цель – ознакомление людей с работой и формирование у них уверенности в ее достоинствах, раскрытие общей философии данной организации);

3. индивидуальная оценка (цель – сообщение подчиненному своей оценки его вклада в деятельность организации);

4. личная безопасность (цель – предоставление работнику информации о степени его безопасности в трудовом процессе и мерах, принимаемых для ее обеспечения);

5. дисциплина (цель – ознакомление работников с действующими в организации правилами и инструкциями с тем, чтобы они могли лучше к ним приспособиться);

6. функционирование (цель – обеспечение сотрудников необходимой информацией об их служебной функции и роли в организации).

Следовательно, коммуникационные потоки пронизывают все жизненное пространство организации, Можно считать, что коммуникация является как бы основным энергетическим вкладом руководителя в жизнь организации, Поэтому очень важно, чтобы данная энергия использовалась как можно более эффективно. Речь идет преимущественно о вертикальных потоках деловой информации между работниками, находящихся на разных уровнях иерархии. По данным зарубежных исследователей, лишь 20-25 % информации, исходящей от правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Мастеру удается получить примерно 30 % неискаженной информации, начальнику цеха – не более 40 %. Еще менее эффективны восходящие информационные потоки: до руководителей крупной компании доходит не более 10 % информации, адресуемой им рабочими.

Каковы же причины плохой коммуникации в организации?


Недостаточное понимание руководителями важности коммуникации
Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе
Личностные особенности работников
Неполнота воспринимаемой информации
Плохая структура сообщений
Слабая память
Отсутствие обратной связи

Важным компонентом теории организации является представление об организационной культуре. Организационная культура это сформированная на протяжении всей истории предприятия (организации) совокупность приемов, правил и средств адаптации организации к требованиям окружающей среды и формированию внутренних отношений между группами работающих. Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Эти элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Формирование организационной культуры происходит с течением времени, она впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия. Общая цель организационной культуры – создание на предприятии здорового социально-психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий определенные моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Выделяют следующие общие принципы построения организационной культуры:

· уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения высокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответственность руководителей за развитие подчиненных;

· поддержка инициативы каждого работника в сфере новаторства и определенного риска;

· обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников на основе объективных критериев, распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными;

· развитие трудовой демократии и привлечение работников к решению производственных и управленческих задач.

Изучение опыта американских и японских компаний позволяет выделить следующие основные элементы организационной культуры:

- миссия организации (общая философия и политика);

- базовые цели организации;

- кодекс поведения.

Из исследователей организационной культуры более других известен Г.Хофштеде. Он проводил исследования в 70 странах мира. В результате своих исследований он сформулировал 4 факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм; большая – малая дистанция власти; сильное – слабое избегание неопределенности; маскулинизация – феминизация. Результаты исследований Г.Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д.Болинже, позволили разработать методику диагностики и развития организационной культуры.

6.СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.

ЧТО ПРОИСХОДИТ С ОРГАНИЗАЦИЯМИ?

До сих пор предприятия, учреждения отличались относительным единством персонального состава, территории, помещения, руководства. Однако в конце ХХ века безусловность этих признаков организации поставлена под сомнение, более того, начали складываться альтернативные варианты трудового взаимодействия людей.

Первое, сказал свое слово Интернет: совсем не обязательно присутствовать на своем рабочем месте, в общем помещении. Некоторые сотрудники могут успешно справляться со своими обязанностями, не выходя из дома, находясь в постоянной рабочей связи со своими коллегами и начальниками.

Второе, появились так называемые оболочные структуры. Они не предусматривают постоянного состава всех работников, а лишь небольшое стабильное звено, которое может привлекать нужное количество временных исполнителей под конкретные задачи. Оболочные организации функционируют пульсирующим образом: то вдруг раздуваясь под какой-то заказ, то сужаясь до миниатюрности.

Третье, аутсорсинг – еще одна тенденция, растворяющая структуру и границы организации. Суть его в передаче ряда функций (например, бухгалтерских, маркетинговых) специализированным организациям. Появляются внешние носители внутренних функций.

Четвертое, люди самых разных профессий, от таксистов до консультантов по управлению, стали создавать, так сказать, минимальные организации: группа профессионалов снимает общий офис с оргтехникой, нанимает одного-двух секретарей, при этом каждый работает на себя, отчисляя в офис требуемые средства. Уход или замена любого из них никак не сказывается на деятельности остальных. Это вариант партнерства, в котором все равны и даже нет главного признака организации – иерархии: ни директора, ни председателя, ни заведующего.

Пятое, всемирная система субконтрактов. Все меньше предпринимателей считают необходимым создавать или сохранять большие предприятия с полным набором производственных функций. Они все чаще предпочитают заказывать какие-то заготовки, узлы, детали, материалы и т.л. в тех точках страны и земного шара, где это можно сделать наиболее качественно и выгодно. В этих случаях исполнителями таких узких, атомарных заказов выступают предельно специализированные и тоже атомарные мини-организации, состоящие иногда едва ли не из нескольких человек. В каком-то центре все эти комплектующие, сырье, материалы соединяются только для сборки или конечной переработки. Тогда связи становятся важнее оргструктур. В этом случае мы не имеем даже надорганизации, происходит растворение предприятий в мирохозяйственных отношениях.

Нечто похожее можно наблюдать и в смене разных образов-моделей организации. Организационная наука начала с сугубо механических, машинных представлений об организациях как почти инженерных конструкциях с тем же культом четкости, определенности, жесткости. Потом, однако, все эти представления стали меняться на общинные, многофакторные – все менее определенные образы организаций. Спонтанность и непредсказуемость проявились уже в общинной, политической концепциях организации. Управленческие расчеты стали все больше сочетаться с интуицией. Сама организация становится все менее понятной даже для ее создателей. Неопределенность и стохастичность признаны как неизбежность.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ.

Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организационной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине – отклонение от нормы. Но что же считать нормой в организации?

Структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. В организационной науке много сил было потрачено на определение т.н. нормы управляемости, иначе говоря, определение оптимального числа подчиненных у одного руководителя. Разумеется, один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать при этом формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю. В зарубежной литературе известен чисто количественный подход – формула В.Грайкунаса. Согласно ей, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений – в геометрической.

В целом существуют основные организационные факторы. влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

- сходство функций, выполняемых подчиненными;

-пространственное размещение работников и связь;

-сложность выполняемых задач;

-степень детализации;

-интеграция, сработанность коллектива;

-возможность предвидения и планирования;

-организационная стабильность.

На основании исследований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, определяемый цифрой 7+4 подчиненных, для низового уровня – до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованных подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техническими и т.д.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и прочее. Не привилось. Встречается и такое понимание организационной нормы – по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят для России это даже нормально.

Словом универсальных норм построения функционирования и развития организаций как таковых, без скидок на условия, технологии и право, не существует. Мы Будем считать организационными патологиями причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология. Выделим две группы патологий:

· патологии в строении организаций;

· патологии в организационных отношениях.

Среди первых назовем следующие:

-господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений, Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

- автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например, бухгалтерия не принимает договоры без предоплаты, сбытовые подразделения стонут от потери клиентов. «Это ваши проблемы», - отвечает главбух.

- несовместимость личности с функцией. Это когда индивидуальные способности руководителя на дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

- бюрократия. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа выполнения своей работы. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти. Опасность бюрократии – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации. В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрократии с формализацией, т.е. совершенно необходимой стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации – здесь нет патологии.

Теперь о патологиях второго вида. Выделим среди них:

- конфликт. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Патологическими они становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными, или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

- неуправляемость. Как известно, управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организации.

- бессубъектность. Нередко, обращаясь в ту или иную организацию, приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне управленческой пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Т.е. бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного.

- преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но различные сантименты.

- рассеивание целей . В теории организации давно известен т.н. закон департаментализации. Предположим, что у организации есть генеральная цель, но достичь ее можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Почему это происходит? Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. Во-вторых, случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т.д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес. В-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из них склонно рассматривать их как единственно главное, в отрыве от других подразделений фирмы (автаркия). Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал. Рассогласование целей есть один из важнейших показателей снижения ее управляемости.

- клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

Существуют также патологии в управленческих решениях. Однако их рассмотрение выходит за пределы нашего предмета обсуждения.

Современная теория организации развивается в трех направлениях:

Ситуационный подход основан на признании того, что в орга­низационной деятельности не существует единственно правильного пути. Организация должна приспосабливаться к условиям окружа­ющей среды. Невозможно обеспечить создание таких структур, ме­тодов, типов организационного порядка, которые были бы иде­ально приспособлены для любых времени, целей, ценностей, си­туации. Каждому типу управленческой ситуации, решаемых задач, внешней среды соответствуют свои оптимальные требования к состоянию организации, стратегия и структура

Экологический подход утверждает, что среди организаций «вы­живает наиболее приспособленная», имеет место процесс есте­ственного отбора и замены организаций. В упрощенном виде дан­ный подход к рассмотрению организаций можно описать следу­ющим образом]:

1) в центре внимания исследователей находятся не отдельные организации, а группы, или популяции, организаций;

2) эффективность организации определяется ее способностью

выживать;

3) роль окружающей среды в формировании структуры, стра­тегии организации признается абсолютной, считается, что менеджмент не оказывает существенного влияния на способность орга­низации к выживанию;

4) поскольку природные и социальные ресурсы ограничены, то в процессе жесткой конкуренции одни организации уцелеют, а другие прекратят существование.

В современных моделях организационной экологии (1980— 1990-е годы) основное внимание исследователей уделяется про­блемам строения внешней среды, ее динамики, а также механиз­мам, обеспечивающим структурные изменения в организации.

Подход организационного научения основан на признании двух видов обучения организации: первого порядка — по «одинарной петле» и второго порядка — по «двойной петле». Различие между этими видами обучения применительно к организации состоит в том, что обучение по «одинарной петле» — это обычное для лю­бой организации обязательное обучение персонала, оно повыша­ет способность организации достигать поставленных целей, а обу­чение по «двойной петле» — это организованный и сознательно управляемый процесс самообучения организации, который при­водит к полному переосмыслению опыта организации (переоценке ее организационных целей, ценностей, убеждений) и ее научению с помощью этого процесса.

Признаками «самообучающейся организации» являются гибкая и максимально плоская организационная структура, партисипативный и обучающий подходы при выработке организационной стратегии, гибкость системы вознаграждений; доступность и сво­бодный обмен информацией и опытом между всеми членами орга­низации; ориентация на освоение опыта других компаний; осве­щение основной деятельности членов организации с исследова­тельскими функциями; благоприятный для обучения и развития персонала климат

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий