регистрация / вход

Основные направления реструктуризации современных организаций

Тема: Основные направления реструктуризации современных организаций Введение За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности компаний, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке. В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов.

Тема: Основные направления реструктуризации современных организаций

Введение

За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности компаний, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке. В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов.

Организация новых производственных структур на основе продуманного реформирования предприятий – залог устойчивого роста экономики, укрепление межотраслевых и региональных связей, ускорения технического перевооружения производства и выпуска конкурентоспособной продукции.

Во второй половине XX века в мире произошли крупные перемены в формах собственности вследствие концентрации производства и создания корпораций, способствующих сращиванию промышленного, торгового и финансового капиталов.

Это потребовало усиления воздействия государства на регулирование не только финансов, но и производственной, коммерческой деятельности хозяйственных структур. В данных условия частная собствен­ность более органично сочетается с коллективной ее формой. На этой основе получила развитие смешанная рыночная система хозяйствования.

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели.

В данной работе будут рассмотрены понятие, цели и направления реструктуризации предприятий.

1. Понятие реструктуризации

В специальной литературе нет единого толкования термина реструктуризации, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующем порядке: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация предприятия" можно дать следующее определение: реструктуризация предприятия - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как система предприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов.

В зависимости от соотношения различных факторов производства в жизненном цикле предприятия выделяются следующие стадии: создание, освоение производственной мощности, устойчивое функционирование, старение и ликвидация. Предотвращением стадии старения или выходом из нее, если предприятие по ряду причин оказалось в этой стадии, служит реструктуризация.

Длительность каждой стадии и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов:

—особенностей технологического процесса и назначения производимой продукции;

— устойчивость спроса на продукцию, работы и услуги;

— специфики применяемого оборудования;

— профессионального состава и квалификации кадров;

— форм организации производства, труда и управления;

— уровня специализации, кооперирования и комбинирования производства;

— размеров предприятия;

— формы собственности и т.д.

Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывает влияние фактор внешней среды:

— конъюнктура рынка;

— экономическая политика государства;

— научно-технологическое развитие;

— позиция профсоюза и т.д.

Реструктуризация выполняет две важнейшие функции. Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой.

При осуществлении реструктуризации, предприятие преследует следующие цели:

- преодоление убыточности, достижение нормативного уровня рентабельности;

- получение прибыли, величина которой достаточна для поддержания и раз­вития производственной базы;

- постепенное погашение долговой задолженности;

- последовательное снижение издержек производства и обращения, не свя­занных с повышением качества продукции, увеличением объема производ­ства и освоением рынков;

- проведение структурной, ценовой, научно-технической политики, способ­ствующей сохранению устойчивого положения компании на рынках сбыта профильной продукции;

- реструктуризация системы управления компанией, преобразование аппара­та управления, изменение его функций в соответствии с задачами обеспече­ния эффективного, конкурентоспособного производства.

Программные мероприятия должны распространять свое действие на преоб­разование технологии и организации производства, производственного аппарата компании, финансовых и материальных активов, заемных средств, маркетинго­вой деятельности, организации и организационно-правовых форм управления компанией. Особое внимание необходимо уделять инвестиционной части про­граммы, содержанию и финансированию инвестиционно-инновационных проек­тов, без разработки и реализации которых трудно надеяться на успех значитель­ных программ реструктуризации.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

- Стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

· Структура (состав подразделений предприятия и связи между ними);

· Системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений);

· Состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

· Стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия);

· Совокупность навыков персонала (кадровый потенциал предприятия);

Совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создающие имидж предприятия) [72, С. 269].

Также существует ряд факторов, противодействующих проведению реструктуризации на предприятии:

1. Социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может нега негативно сказаться на структуре рабочих мест, вызвать увольнение и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям – сохранению текущего уровня занятости.

2. Реструктуризация сама по себе является достаточно рискованным процессом, производством которого реально существующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результатам, противоположным ожиданиям. Данное обстоятельство вызывает недоверие у работников к реструктуризации.

3. Проведение реструктуризации на предприятиях невозможно без соответствующих изменений на макроуровне.

4. Не способствуют реструктуризации такие субъективные факторы, как ограниченная поддержка государством политики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой документацией, отсутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий, сохраняющаяся изолированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.

Чаще всего реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели:

— эффективность управления;

— производительность труда;

— качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг);

— объем реализации;

— уровень оплаты труда;

— организацию труда и технику безопасности;

— психологический климат в коллективе;

— влияние работников на управление;

— кадровую политику;

— отношения с партнерами и контрагентами;

— инвестиционную привлекательность предприятия;

— отношения с органами государственной власти;

— рентабельность и финансовое положение предприятия.

Таким образом, мы можем говорить, что основной целью реструктуризации предприятия является изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях.

1.2. Направления реструктуризации

Руководителям и менеджерам очень важно иметь качественное видение практической версии процесса подготовки и проведения реструктуризации предприятия, в которой активное или даже пассивное применение некоторых элементов методов управления проектами позволит успешно реализовывать намеченную программу реструктуризации.

Реструктуризацию можно рассматривать как процесс целенаправленного изменения командой управления системы «предприятие». Для того чтобы оценить эффективность этого процесса, необходимо выбрать соответствующие показатели и определить их значения до и после процедуры реструктуризации.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

¾ Вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

¾ Реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

¾ Выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в проведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствии с объемом продукции, на который иметься платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной компанией, а представлять перманентный процесс.

С точки зрения менеджмента, реструктуризацию можно определить как комплекс решения двух основных задач, стоящих перед менеджером: приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников; повышение стоимости бизнес-системы.

Для успешной реструктуризации бизнес-системы необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.

Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала и компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.

Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.

Стратегическая реструктуризация компании содержит:

¾ четко сформулированные цели и направления реструктуризации;

¾ порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;

¾ способы реструктуризации;

¾ средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;

¾ сроки реструктуризации;

¾ мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;

¾ меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;

¾ порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;

¾ порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

¾ анализ сфер деятельности;

¾ создание необходимой информационной системы;

¾ организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;

¾ выработка стратегии закупок сырья;

¾ разработка возможных вариантов дальнейшего развития;

¾ бизнес планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;

¾ формирование детальных отраслевых концепций развития .

Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.

Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Выбор оптимального варианта реструктуризации зависит от конкретных условий функционирования компании, определяемых факторами внешней и внутренней среды организации.

Основной способ реструктуризации — выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных бизнес-единиц, т.е., отдельно управляемых подразделений, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за свою деятельность, необходимую для осуществления возложенных на него функций, которые, производя обеспеченную спросом продукцию, будут стремиться максимально задействовать имеющиеся производственные и кадровые возможности, чтобы диверсифицировать свою деятельность в нужных рынку направлениях, минимизировать издержки, обеспечить работой свой персонал и занять перспективные ниши рынка. Создание комплекса бизнес-единиц должно осуществляться в соответствии с предварительно выработанной стратегией и проводиться при всестороннем анализе и перестройке действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная и многоплановая работа по созданию не просто набора бизнс-единиц, а по формированию комплекса взаимодействующих подразделений.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 1.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий