регистрация / вход

Планирование работы с персоналом

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 5 1.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования 5 1.2. Оперативный план работы с персоналом 7

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 5

1.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования 5

1.2. Оперативный план работы с персоналом 7

1.3. Маркетинг персонала 15

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «Макси» 28

2.1. Характеристика предприятия 28

2.2. Анализ эффективности деятельности ООО «Макси» 31

2.3. Определение потребности в персонале 39

2.4 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Макси» 51

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ООО «Макси» 60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 65

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 68

ПРИЛОЖЕНИЯ 70

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённый в оперативном плане работы с персоналом.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий перемещения, продвижения по службе работников.

Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников.

Актуальность данной темы заключается в том, что одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяется два вида адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Целью написания данной дипломной работы является изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объект исследование ООО «Макси».

Для достижения поставленных целей необходимо выполнить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты планирования работы с персоналом в организации;

- провести анализ планирования персонала на ООО «Макси»;

- определить пути повышения планирования работы с персоналом на ООО «Макси».

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышение чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала оказалось невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели —выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы руководства игнорировали человека, не считались с его потребностями [8].

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти “человеческие” аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации.

Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы [14]?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

1.2. Оперативный план работы с персоналом

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

- о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени в результате простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям [25]:

1. простоты —это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

2. наглядности —сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

3. однозначности —сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

4. сопоставимости —сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

5. преемственности —сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6. актуальности —сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1.2.1.

Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров —планирование трудовой адаптации.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчения перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Таблица 1.2.1. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ ИСТОЧНИКОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

1

2

ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ1РИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

- появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально- психологического климата на производстве)

- ограниченные возможности для выбора кадров

- низкие затраты на привлечение кадров

- возникновение напряженности или соперничества в коллективе

- претендентов на должность хорошо знают в организации

- в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

- претендент на должность знает данную организацию

- появление панибратства при решении деловых вопросов, так

- сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент)

- как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами

- быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации

- нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

- освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации

- снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя

- “прозрачность” кадровой политики

- количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах

- высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией

- удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

- возможность целенаправленного повышения квалификации персонала

- появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров

- рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента)

- решается проблема занятости собственных кадров

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Продолжение таблицы 1.2.1

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

1

2

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯКАДРОВ

- более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

- более высокие затраты на привлечение кадров высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Отношение организации к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и реальными возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне рабочего места [1].

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения подробно рассмотрены в главе 6.

Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено такими факторами, как:

- отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

- внедрение новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к квалификации персонала (он становится более дорогим);

- изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, на создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом [7]:

1) краткосрочные (0-2 года)

2) среднесрочные (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов (приложение 2).

1.3. Маркетинг персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско - рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в. Каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически —это “продажа” фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле —как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах [15].

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела.

Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации.

Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) —владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ —отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 1.3.1

Таблица 1.3.1

Внешние факторы определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора

Характеристика фактора

1

2

Ситуация на рынке труда

Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)

Развитие технологии

Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала

Особенности социальных потребностей

Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений

Развитие законодательства

При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.

Кадровая политика организаций-конкурентов

Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 1.3.2.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг —это комплекс мероприятий по отбору специфического “товара” —кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации [16].

Таблица 1.3.2.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора

Характеристика фактора

1

2

Цели организации

Этот фактор можно считать общим для “производственного” маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала

Финансовые ресурсы

Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.

Кадровый потенциал организации

Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга

Источники покрытия кадровой потребности

Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим (“производственным”) маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются [6]:

- разработка требований к персоналу;

- определение потребности в персонале;

- расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

- выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Вопросы определения потребности в персонале подробно рассмотрены в следующем параграфе.

Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.). К внутренним единовременным затратами относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности —разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: (1)установление источников покрытия потребности; (2)определение путей привлечения персонала; (3)анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; (4)выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие [12]:

- учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости (биржи труда);

- различные профессиональные ассоциации и объединения;

- родственные организации; свободный рынок труда;

- собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

3. организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

2. организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

В табл. 1.3.3. показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А—активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

Таблица 1.3.3

Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

Ситуация на рынке труда

Пути привлечения персонала

1

2

Благоприятная

Уравновешенная

Напряженная

Низкие затраты на приобретение персонала

Высокие затраты на приобретение персонала

(П1), (П2)

(П1). (А2), (П2), (A3), (А4)

(П1), (А1), (A3), (А4)

(П2), (А1), (А2), (А4)

(П1), (A3), (А4)

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника [5]. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

- перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением .либо без него;

- перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:;

- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

- учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

- информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

- специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

- сеть научно-технических библиотек, в которых также могут гот виться тематические аналитические обзоры; технические выставки, конференции, семинары;

- экономические публикации в газетах;

- рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

- презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых “дней открытых дверей” и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой “пожизненного найма”, а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист “широкого профиля”, обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области —это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей —за счет внутренних источников.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса за замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «МАКСИ»

2.1. Характеристика предприятия

Днем основания компании «МАКСИ» можно считать осень 1996 года, хотя торговая марка зарегистрирована в 2002г. Девиз компании «МАКСИ», отражающей суть и принципы работы был определен как: «Нас рекомендуют друзьям».

В начале своей деятельности наша компания специализировалась на оптовых и мелкооптовых поставках шнуровых и радиотелефонов, факсов и оргтехники в регионы России и СНГ, также в структуру компании входила розничная сеть, расположенная на территории Москвы и Московской области.

Начиная с 1998 года, «МАКСИ» расширил сферу деятельности, что привело к началу развития собственной розничной сети магазинов, сосредоточенных в основном в крупных специализированных торговых центрах Москвы. В том же году с целью расширения ассортимента оказываемых услуг, компания приступила к продаже мобильных телефонов и подключению абонентов к сети БиЛайн и МТС, к 2002 году став дилерами всех ведущих сотовых операторов МТС, Билайн и Мегафон, увеличив количество розничных точек, развив свою собственную субдиерскую сеть, уделяя при этом большое внимание расширению ассортимента и качеству оказываемых услуг населению. 2004 год стал очередной вехой успешного развития и укрепления партнерских взаимоотношений с производителями. Подтверждением тому являются проведенные рекламные акции, нацеленные на увеличение объема продаж; маркетинговые ходы, способствующие поддержанию покупательской заинтересованности и приобретению оборудования из «новых линеек» производителя. Особое значение при этом отводится укреплению позиции компаний, как организаций, предлагающих лучший и качественный ассортимент по эксклюзивным ценам.

В настоящее время компания «МАКСИ» по праву входит в пятерку крупнейших розничных сетей Москвы. Тот факт, что компания проповедует принцип максимально привлекательных для потребителя цен, при сохранении неизменно высокого качества, позволяет с оптимизмом смотреть в будущее.алоны расположены, как в крупнейших специализированных ТЦ: «Московский», «Электронный рай», «Черемушки», где очень жесткий уровень конкуренции, так и в отдельно стоящих точках и многофункциональных торговых центрах: ТЦ «Калужский», ТЦ «Альминар», ТЦ «Панорама», «Золотой Вавилон» и др.
Таким образом, в настоящее время «МАКСИ» - это более 50 салонов связи. Стратегия розничных продаж сети основана на принципе: «Продажа только «белых» телефонов по максимально низким ценам».

Производители с одобрением относятся к нашим усилиям пропаганды «белых» трубок и к попыткам сократить продажи «серых» трубок в России. В канун выставки «Связь-Экспокомм 2004», где компания представляла все лучшее на рынке сотовой связи, «МАКСИ» была приглашена на премьеру рубрики «Консультант» на ТВЦ, посвященной проблеме несертифицированного оборудования связи и тем проблемам, с которым сталкиваются покупатели подобной техники.

Компания является официальным дилером операторов БиЛайн, МТС, Мегафон, а также официальным розничным партнёром Nokia, Samsung, SonyEricsson, Philips. Благодаря этому компания предлагает своим партнёрам эксклюзивные цены на оборудование и аксессуары, широкий выбор моделей сотовых телефонов и офисной техники. На все оборудование предоставляется гарантия и сертификаты.

Только сертифицированное оборудование, всегда полный ассортимент сотовых телефонов и аксессуаров, гибкая система товарного кредита, постоянно совершенствуется бонусная программа, единый прайс-лист по России, бесплатная доставка по России, сервисная поддержка.

На сегодняшний день, компания работает с большим количеством оптовых покупателей, как из Москвы, так и из других городов, таких как: Вологда, Волгоград, Сургут, Орел, Пенза, Владимир, Тверь, Барнаул, Саранск, Уфа, Набережные Челны.

Она не только продолжает сотрудничать со старыми клиентами, ставшими уже постоянными партнерами, но и открыта для диалога с новыми дилерами, как работающими, так и только начинающими свой бизнес, на взаимовыгодных условиях Наши дилеры не испытывают проблем с получением комиссионного вознаграждения, активацией контрактов, наличием сим-карт и регистрацией салонов связи. Кроме того, компания окажет услуги по оформлению необходимых документов, становлению бизнеса, бесплатного обучения персонала.

Имея большой опыт по построению розничных сетей салонов связи: более 50 собственных и более 200 магазинов наших дилеров компания всегда готова поделиться им со своими партнерами.

Одним из основных наших преимуществ перед конкурентами всегда были мобильность и умение быстро приспособиться к малейшим изменениям на рынке, сохранив при этом гибкость в работе с партнерами. В этой связи на сегодняшний день одним из приоритетных направлений для нее является начало экспансии в регионы России.

Введена система предварительных заказов ассортимента для крупных клиентов непосредственно у компаний-производителей. Компании, представившие свои планы по закупкам на месяц и квартал обладают правом преимущества при распределении поставок оборудования.

В целях увеличения предложения на рынке аксессуаров и для удобства клиентов, в компании создан отдел по продаже аксессуаров. Каждому клиенту выделен персональный менеджер, который не только осуществляет поставку аксессуаров клиенту, но и принимает заказы на рекламную продукцию по продвижению аксессуаров.

Мы предлагаем операторам связи и региональным розничным сетям планировать совместно с нашей компанией и всеми производителями проведение рекламных акций по продвижению всех брендов.

В нашей компании существуют ценности, которыми мы руководствуемся в нашей работе:

“Клиенты всегда на первом месте”. Вся наша работа направлена на понимание, удовлетворение и внимание к потребностям наших Клиентов. “Совершенство достигается через качество”.

“Уважение друг к другу”. Компания заботиться о нашей работе, клиентах, друг о друге. Эта забота - уникальный источник энергии, силы и целеустремленности.

“Профессионализм”. “МАКСИ” уделяет большое внимание уровню профессиональной подготовки своих работников. Компания занимается обучением, развитием профессиональных навыков работников.

Сайт:

www.maxi.ru

Контактное лицо:

Телефон:

E-mail:

rabota@maxi.ru

2.2. Анализ эффективности деятельности ООО «Макси»

Для удобного анализа эффективности деятельности ООО «Макси» необходимо составить таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2007 по 2009 год включительно.

В реализации в стоимостном выражении; численность рабочих и работников административно-управленческого персонала (АУП); выработка на одного рабочего и на одного работника АУП; годовой фонд заработной платы всего, в том числе работников АУП; среднегодовая заработная плата рабочих и работников АУП; количество оборудования на предприятии; выручка от реализации услуг; себестоимость услуг; затраты на 1 рубль реализованных услуг; прибыль от реализации услуг; рентабельность; индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы [21].


Таблица 2.2.1: « Динамика технико-экономических показателей ООО «Макси» за период с 2007 г по 2009г.»

п/п

Показатель

Ед. изм.

Значения

Отклонение

Значения

Отклонение

2007

2008

абсолютное

относительное, %

2009

абсолютное

относительное, %

1

Объем реализации в стоимостном выражении

тыс. руб.

8588

8845

+257

+3

11124

+2279

+25,76

2

Численность рабочих

работников АУП

чел.

67

13

58

13

-9

-

13,43

-

58

13

-

-

-

-

3

Выработка

на одного рабочего

на одного работника АУП

тыс.

руб.

128,18

660,62

152,5

680,38

+24,32

+19,76

+18,97

+3

191,79855,7

+39,29+175,32

+25,76

+25,77

4

Годовой фонд заработной платы всего

в т.ч. работников АУП

тыс. руб.

3696

770

3736

850

+40

+80

+1,08

+10,39

4390

987

+654

+137

+17,5

+16,12

5

Среднегодовая заработная плата рабочих работников АУП

тыс.

руб.

55,16

59,23

64,41

65,38

+9,25

+6,15

+16,77

+10,38

75,69

75,92

+11,28

+10,54

+17,51

+16,12

6

Количество оборудования

ед.

47

47

-

-

51

+4

+8,51

7

Выручка от реализации

тыс.

руб.

7157

7371

+214

+3

9427

+2210

+28,84

8

Себестоимость

тыс.

руб.

6975

7251

+276

+4

8890

+1693

+22,6

9

Затраты на 1 рубль реализованных услуг

руб.

0,81

0,82

+0,01

+1,23

0,80

-0,02

-2,44

0

Прибыль от реализации

тыс.

руб.

182

120

-62

-34,07

537

+417

+347,5

1

Рентабельность

%

2,6

1,7

-0,9

-34,62

4,5

+2,8

+164,07

12

Индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы

0,97

1,02

+0,05

+5,15

1,07

+0,05

+4,9


На основании таблицы 2.2.1 можно проанализировать эффективность деятельности ООО «Макси».

Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2007 годом объем реализации в 2008 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3 %. В 2009 году объем реализации услуг увеличился на 2279 тыс. руб. Относительный прирост составил 25,76 %. Причины, послужившие повышению объема реализации:

- введение в эксплуатацию нового оборудования;

- расширение ассортимента выпускаемой продукции;

- увеличилось число частных заказов по изготовление орудий лова.

Показатель численности рабочего персонала в 2008 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2009 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:

- усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;

- не высокая заработная плата;

- низкая часовая тарифная ставка и др.

Показатель выработки на одного рабочего в 2008г. увеличился на 24,32 тыс. руб., относительно возрос на 18,97 %. В 2009 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., относительно он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2008 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 3 %. В 2009 году увеличился на 175,32 тыс. руб., относительно – на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.

Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2008 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах – на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2009 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2008 году на 80 тыс. руб., относительно – 10,39 %. В 2009 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2008 на 9,25 тыс. руб., относительно возрос на 16,77 %. В 2009 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2008 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 10,38 %. В 2009 году увеличился на 10,54 тыс. руб., относительно – на 16,12 %. Среднегодовая заработная плата зависит от годового фонда заработной платы.

Количество оборудования на предприятии в 2007 году и в 2008 остается неизменным – 47 единиц. А в 2009 году увеличивается на 4 единицы и составляет 51 единицу оборудования. Относительно показатель увеличился на 8,51 %. Причиной покупки нового дополнительного оборудования послужила потребность улучшить скорость и качество выполняемых предприятием работ.

Выручка от реализации в 2008 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., относительно возросла всего на 3 %. В 2009 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.

Себестоимость услуг 2008 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2009 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., а относительно на 22,6 %. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2009 году отклонение себестоимости больше чем в 2008 году, т.к. было закуплено новое оборудование.

Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2008 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно – на 1,23 %. Это значит, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом предприятие затратило больше средств для реализации услуг на один рубль. В 2009 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2009 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг.

Прибыль от реализации в 2008 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2009 году прибыль от реализации возросла на 47,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2008 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Рентабельность изменяется прямо пропорционально прибыли от реализации услуг и обратно пропорционально себестоимости. В 2008 году рентабельность уменьшилась абсолютно на 0,9 %, а относительно на 34,62 %. В 2009 году показатель увеличился на 2,8 %, относительно – на 164,07 %. Рентабельность отражает доходность предприятия, т.о. доходность в 2007 году составила 2,6 %, в 2008 году – 1,7 %, в 2009 году – 4,5 %.

Для того чтобы найти индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы необходимо найти темп роста выработки на одного рабочего (2007 г. – 103,54 %; 2008 – 118,97 %; 2009 – 125,76 %) и темп роста среднегодовой заработной платы (2007 г. – 107,21 %; 2008 – 116,77 %; 2009 – 117,51 %). Далее находим отношение темпов роста выработки к среднегодовой заработной плате соответственно по каждому году. В 2007 году данный индекс составил 0,97, т.о. заработная плата несет низкую стимулирующую функцию. В 2005 данный показатель увеличился до 1,02, т.е. на 0,05, относительно – на 5,15 %. В 2009 году индекс вырос на 0,05 (4,9 %), т.е. до 1,07. А 2008 – 2009 заработная плата в итоге несет высокую стимулирующую функцию.

2.3. Определение потребности в персонале

В управлении персоналом рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени [19].

В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый — предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов ( см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основными направлениями маркетинга персонала являются:

· разработка требований к персоналу;

· определение потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

· выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таблица 2.3.1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Факторы

Характеристика

Внешние

Ситуация на рынке труда

Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)

Развитие технологий

Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала

Особенности социальных потребностей

Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений

Развитие законодательства

При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.

Кадровая политика организаций-конкурентов

Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Внутренние

Цели организации

Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала

Финансовые ресурсы

Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки

Кадровый потенциал организации

Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала

Источники покрытия кадровой потребности

Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Данный расчет призван решить такие управленческие задачи:

· выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим

· определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

2. Базовая потребность предприятия в кадрах

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

3. Дополнительная потребность предприятия в кадрах

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются [8]:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл — Абаз

где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл х Кв ,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

3. Долговременная потребность предприятия в кадрах

Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр х Кн,

где Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

4. Происходит процесс принятия решения:

· Привлекать человеческие ресурсы извне;

· Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

· Сократить персонала за неимением надобности;

Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:

· Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

· Метод расчета по нормам обслуживания;

· Метод экспертных оценок;

· Метод экстраполяции;

· Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек

Вакантно -10

Текучка – 20% - 20 чел

«Исчезновение» - 15% - 15 чел

Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

· набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

· представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

· использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

· вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

ВНЕШНИЕ

· учебные заведения;

· коммерческие учебные центры;

· посреднические фирмы по подбору персонала;

· центры обеспечения занятости;

· профессиональные ассоциации и объединения;

· свободный рынок труда;

ВНУТРЕННИЕ

- собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

1. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

2. Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

1. Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

2. Продумать технологию оценки персонала ( длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

2.4 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Макси»

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Макси» необходимо произвести расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2.3.1. «Изменение структуры трудовых ресурсов.»

№п/п

Показатели

2007

2008

2009

человек

удельный вес, %

человек

удельный вес, %

человек

удельный вес, %

1

Среднесписочная численность всего

80

100

71

100

71

100

Служащие:

2

Руководители

5

6,25

5

7,05

2

7,05

3

Специалисты

4

5

4

5,63

3

5,63

4

Собственнослужащие

4

5

4

5,63

8

5,63

Итого:

13

16,25

13

18,31

13

18,31

Рабочие:

5

Основные

61

76,25

53

74,65

55

77,46

6

Вспомогательные

6

7,5

5

7,04

3

4,23

Итого:

67

83,75

58

81,69

58

81,69

7

Списочная численность на начало года

62

56

55

8

Было принято

23

33

37

9

Выбыло

29

34

38

10

Списочная численность на конец года

56

55

54

Индекс среднесписочной численности:

(2.3.1.)

- всего по предприятию: Iчсс 2006 = 71 : 80 = 0,89; Iчсс 2007 = 71 : 71 = 1

- рабочих кадров: Iчсс 2006 = 58 : 67 = 0,87; Iчсс 2007 = 58 : 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории:

(2.3.2.)

- служащие: 2006 2007

Iув (руководители) = 7,05 : 6,25 = 1,13 Iув (руководители) = 7,05 : 7,05 = 1

Iув (специалисты) = 5,63 : 5 = 1,13 Iув (специалисты) = 5,63 : 5,63 = 1

Iув (собственнослужащие) = 5,63 : 5 = 1,13 Iув (собственнослужащие) = 5,63 : 5,63 = 1

- рабочие:

Iув (основные) = 74,65 : 76,25 = 0,98 Iув (основные) = 77,46 : 74,65 = 1,04

Iув (вспомогательные) = 7,04 : 7,5 = 0,94 Iув (вспомогательные) = 4,23 : 7,04 = 0,60

Индекс численности рабочей силы:

(2.3.3.)

Таблица 2.3.2. Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ООО «Макси»

п/п

Показатели

22007

2008

Отклонение

2009

Отклонение

абсолютное

относительное, %

абсолютное

относительное, %

1

Индекс среднесписочной численности всего

-

0,89

-

-

1

+0,11

+12,36

Рабочих кадров

-

0,87

-

-

1

+0,13

+14,94

2

Индекс удельного веса служащих:

- руководители

-

1,13

-

-

1

-0,13

-11,5

- специалисты

-

1,13

-

-

1

-0,13

-11,5

- собственнослужащие

-

1,13

-

-

1

-0,13

-11,5

3

Индекс удельного веса рабочих:

- основные

-

0,98

-

-

1,04

+0,06

+6,12

- вспомогательные

-

0,94

-

-

0,60

-0,34

-36,17

4

Индекс численности рабочей силы

0,90

0,98

+0,08

+8,89

0,98

-

-

Выводы:

1. Индекс среднесписочной численности предприятия в 2008 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2007 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2009 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2008 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

2. Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2009 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % → 18,31 %). В 2009 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2008 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

3. Индекс удельного веса основных рабочих в 2008 году составил 0,98, для вспомогательных – 0,94. В 2009 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

4. Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

- в 2007 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;

- в 2008 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

- в 2009 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

Таблица 2.3.3 «Движение численности работающих на ООО «Макси» за 2007-2009гг.»

п/п

Показатели

2007

2008

2009

1

Среднесписочная численность рабочих

план.

факт.

план.

факт.

план.

факт.

73

67

70

58

65

58

2

Среднесписочная численность основных рабочих

67

61

65

53

63

55

3

Списочная численность на начало года

62

56

55

4

Было принято

23

33

37

5

Выбыло

29

34

38

6

Списочная численность на конец года

56

55

54

Коэффициент выбытия кадров:

(2.3.4)

Квк 2005 = (29 : 61) * 100 = 47,54 %

Квк 2006 = (34 : 53) * 100 = 64,15 %

Квк 2007 = (38 : 55) * 100 = 69,09 %

Коэффициент приема кадров:

(2.3.5.)

Кпк 2005 = (23 : 61) * 100 = 37,70 %

Кпк 2006 = (33 : 53) * 100 = 62,26 %

Кпк 2007 = (37 : 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров:

(2.3.6.)

Ктк = Квк

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

∆Ч = (Чф - Чп ) * Iвп (2.3.7.)

Iвп = Ор факт : Ор план (2.3.8.)

Iвп 2005 = 8588 : 8319 ≈ 1,03;

Iвп 2006 = 8845 : 8647 ≈ 1,02;

Iвп 2007 = 11124 : 11128 ≈ 1

∆Ч2005 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч2006 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч2007 = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

Таблица 2.3.4 Показатели движения кадров ООО «Макси» 2007-2009гг (приложение 3).

п/п

Показатели

2007

2008

Отклонение

2009

Отклонение

абсолютное

относительное, %

абсолютное

относительное, %

1

Коэффициент выбытия кадров, %

47,54

64,15

+16,61

+34,94

69,09

+4,94

+7,7

2

Коэффициент приема кадров, %

37,70

62,26

+24,56

+65,15

67,27

+5,01

+8,05

3

Коэффициент текучести кадров, %

47,54

64,15

+16,61

+34,94

69,09

+4,94

+7,7

4

Относительный недостаток рабочей силы, чел.

6

12

+6

+100

7

-5

-41,67

Выводы:

1. Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2007 и 2008 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к.и набор кадров тоже увеличивается.

2. Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2008 году 56,90 %, в 2009 году – 63,79 %.

3. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

4. Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ООО «Макси», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ООО «Макси» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.


ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «МАКСИ»

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы :

1. Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2. На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3. Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих : низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

Попробуем на конкретных примерах дать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики ООО «Макси».

Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2009 году.

Для этого, во-первых, необходимо узнать количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет (приложение).

Год

2007

2008

2009

Количество заказов

80

79

70

Во-вторых, найти среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. = = 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2009 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = Ор : В; (3.1.)

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.

Тё = 1 : В;(3.2.)

Тё2009 = 1 : 191,79 = 0,0052 ч. /т.р. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Показатель

2008

2009

Трудоемкость

0,0052

0,005

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В1 = 1 : Тё2009 ; (3.3.)

В1 = 1 : 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитывается потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А1 = Ор : В1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Таблица 3.1 Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 20010 год

п/п

Показатель

2009 (от 2008)

2010

Отклонение

абсолютное

относительное, %

1

Объем реализации

12076,4 т.р.

12076,4 т.р.

-

-

2

Трудоемкость, ч. /т.р.

0,0052

0,005

-0,0002

-3,85

3

Выработка на одного рабочего, т.р.

191,79

200

+8,21

+4,28

4

Потребное количество рабочих кадров, чел.

63

60

-3

-4,76

Из таблицы 6 видно, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. /т.р. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. /т.р. ) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

-улучшением технического состояния старого оборудования;

-приобретением нового оборудования;

-мотивационной заинтересованностью.

Экономия численности, полученную путем снижения трудоемкости:

(3.4.)

где Тр1 ,Тр2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; Опл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; Квн – коэффициент выполнения норм выработки; Кср – коэффициент срока действия мероприятия.

Квн = Тнорм : Тотр , (3.5.)

где Тнорм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Тотр – сумма фактически отработанных часов.

Квн = 2004 : 1891,62 = 1,1

чел.

Рассчитывается экономия численности, полученная путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

(3.6)

Рост производительности труда в результате экономии численности:

(3.7.)

Эчобщ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда. .Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:

- при внедрении новых технологий в производство;

-при обновлении производственного оборудования;

-при повышении материальной заинтересованности рабочих;

-при повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из

них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Целью написания данной курсовой работы было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ООО «Макси».

В первой главе курсовой работы была изложена сущность и экономическая природа системы планирования трудовыми ресурсами на современном этапе. Приведено несколько различных мнений по поводу определения управления персоналом. В Приложении 1. рассмотрен состав нескольких функциональных подсистем системы управления персоналом организации и приведены их основные функции.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ООО «Макси». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Макси».

В третьей главе, на основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии отсутствует система кадрового планирования.

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда рабочих, особое значение в этом вопросе отводится мотивации труда.

Если в ближайшем будущем предприятие не примет никаких действий к совершенствованию планирования персонала, не остановит текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ООО «Макси» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

Грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое планирование.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук В.В. Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. - М.:ЮНИТА 2009.

2. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2008.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,2007

4. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2007.

5. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2010.

6. Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 2007.

7. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2008.

8. Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2008.

9. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2009.

10. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2010.

11. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2008.

12. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2009.

13. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело 2009

14. Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. – Тольятти, 2008.

15. Кибанов А.Я. Основы управления. – М.: ИНФРА-М, 2007.

16. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2007.

17. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2008.

18. Маслов Е.В.. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва – Новосибирск, 2008 г.

19. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: Дело 2008

20. Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко », 2009.

21. Кадровое планирование.// Экономика и учет труда. – 2009. - № 4. С. 65 – 78.

22. Кадровое планирование и мониторинг персонала. /Егоров А.// Финансовая газета. – 2009 - № 30. – С. 14 – 15.

23. Ресурсы Интернет-сайта «Корпоративный менеджмент».

Приложение 1
Таблица 1.Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистема условий труда

Соблюдение требований психофизиологии труда

Соблюдение требований эргономики труда

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техника безопасности

Охрана окружающей среды

Подсистема трудовых отношений

Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзом

Подсистема оформления и учета кадров

Оформление и учет приема, увольнений и перемещений

Информационное обеспечение системы кадрового управления

Профориентация

Обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала

Разработка стратегии УП

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Планирование кадров

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая оценка кадров

Подсистема развития кадров

Техническое и экономическое обучение

Переподготовка и повышение квалификации

Работа с кадровым резервом

Планирование и контроль деловой карьеры

Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибылях и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

Решение правовых вопросов трудовых отношений

Согласование распорядительных документов по УП

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

Подсистема развития социальной инфраструктуры

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физ. воспитания

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Обеспечение детскими учреждениями

Управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктур управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Проектирование оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Построение новой оргструктуры управления

Приложение 2

Таблица 2. Классификация организационных планов

Фактор

прогноза

Краткосрочное

планирование

(0-2 года)

Среднесрочное

планирование

(2-5 лет)

Долгосрочное

планирование

(более 5 лет)

Спрос

Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот)

Потребности выводятся из ресурсов и планов

В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок

Предложение

Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп

Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития

Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала

Сеть

потребностей

Количество и виды необходимого персонала

Количества, виды, данные и уровни потребностей

Управленческие ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение

Приложение 3

Показатели движения кадров ООО «Макси»за 2009 г.

Приложение 4

Количество заказов ООО «Макси» за 2007-2009 гг.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий