Препятствия на пути межличностного информационного обмена, пути их устранения

Введение Если описать работу менеджера, то руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях: информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.

Введение

Если описать работу менеджера, то руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях: информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективен в коммуникациях общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Цель данной работы я определила в следующем — ознакомится с природой и сложностями межличностных коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией, как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

В соответствии с поставленной целью в практической части работы решены следующие задачи:

- определение коммуникации в современной организации, т.е. задание определённых рамок излагаемого материала.

- особенности межличностных коммуникаций, которые заключаются в понимании работником существа своей работы и своих обязанностей, способности принимать решения и достигать производительности, что в сою очередь в целом зависит от качества и объема получаемой им информации.

- повышение эффективности коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Что возможно путём снижения проблем обусловленных коммуникационными барьерами т.е. формирование коммуникативных навыков у работников.

Часть I. Теоретическая часть.

1.1. Межличностные коммуникации

Межличностные коммуникации — то, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Хотя, с одной стороны, кажется, что устная речь в процессе управления организацией не играет такой значительной роли, как письменные распоряжения, компьютерный обмен информацией, с другой — устная речь всегда остается основным средством коммуникации. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим вопросы межличностного обмена информацией, барьеры, возникающие при этом и пути их преодоления.

Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее значение в организации, нам представляется, что исчерпывающий анализ такого рода обмена выходит за рамки данной книги. То же самое относится и к использованию компьютера как средства коммуникации. Руководитель от 5% до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому здесь выделяется прямой межличностный обмен информацией.

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:

1) восприятии;

2) семантике;

3) обмене невербальной информацией;

4) некачественной обратной связи;

5) плохом слушании.

1.2. Преграды на пути межличностных коммуникаций

1.2.1 Преграды, обусловленные восприятием

Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет "реальность для индивида". Люди реагируют на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается пак происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие специалисты по сбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образом освобождать от товаров, торговые площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственники могут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя из противоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы больницы могут иметь разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности работы ради снижения издержек или выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленные социальными установками людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам и с предложением улучшить обслуживание потребителей. Допустим далее, что, во время последнего вашего с ним обмена информацией вы обсуждали его склонность превышать лимиты представительских расходов. Из-за негативного отношения к Нему, которое могло сформироваться у вас при предыдущем разговоре, вполне возможно, что вы не услышите его идею полностью. Возможно также, что он завысил свои представительские расходы, пригласив на обед с вином перспективного клиента. Может быть, он считал, что таким путем ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Если ваша позиция в отношении лимитов на представительские расходы сводится к тому, что: "превышение лимита всегда свидетельствует о слабом контроле за отпускаемыми средствами", то вы, скорее всего, не поймете его взгляд на положение дел. Два этих случая информационного обмена могут стать началом плохих взаимоотношений между вами и вашим подчиненным.

Указанный пример иллюстрирует влияние, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из вас действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативней окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, и атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самим. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

1.2.2. Семантические барьеры

Выше в данном пункте я указала, что целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с вербальных и невербальных символов. В данном обсуждении наше внимание сосредоточено на проблемах, связанных с использованием слов в качестве символов.

Семантика — изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений к 500 наиболее употребительным словам, 19 значений такого простого слова, как round (круг, круглый). Слово tip (конец) может быть, к примеру, интерпретировано официанткой как чаевые, а азартным игроком на скачках — как частная информация. Для полиграфиста tip — эти специальное приспособление, наконечник. Существует и более распространенное значение — "верхушка" чего-либо, например, айсберга.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отравителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется адекватным, может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово "адекватный"' в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свои опыт и каждый акт информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другие лицо припишет тоже значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если ни говорите подчиненному: "Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность" — что вы на самом деле имеете в виду: "как можно скорее" или "когда у вас будет время"? Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить от вас исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова "исчерпывающий отчет"? Если вы скажете своему подчиненному: "Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы", — поймет ли подчиненный, что именно вы понимаете под "проблемами"? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существование проблем — это плохо. В результате он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что вы чувствуете — как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как "стимулы", "квота", "сотрудничество" и "бюджет".

Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значении, которые вы вкладываете в слова используемые вами.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Нетрудно догадаться, что семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

1.2.3. Невербальные преграды

Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова.

Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопрос: "У вас есть какие-нибудь идеи?" — на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом:

"Если ни знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких идей, которые противоречат моим".

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания.

1.2.4. Плохая обратная связь

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку даст возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

1.2.5. Неумение слушать

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать — означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Типичный ответ тысяч руководителей, встречающийся чаще всего, выглядит примерно так: «Мне нравится мой начальник, он слушает меня» или «Я могу с ним разговаривать».

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении рабочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты — нужно прислушиваться к чувствам.

К примеру, к вам в контору зашел работник поговорить о связанной с работой проблеме, и, кроме конкретных фактов, обсуждаемых с вами, он вдруг говорит о том, что сходит с ума, взбешен или в восторге от чего-либо. О чувствах часто говорят язык поз и жестов и тон голоса. Руководитель, например, среднего звена, который слишком быстро сосредотачивается на конкретных фактах и вопросах, по сути дела не дает говорящему возможности поделиться с ним своими чувствами. Почувствовав, что разговаривающий с вами сотрудник встревожен, рассержен или просто в бешенстве от чего-то, вы можете, например, сказать следующее: «Мэри, в вашем голосе звучит тревога. Почему бы вам не быть со мной откровеннее?» или «Боб, давайте поговорим об этом. Мне кажется, вам хочется это обсудить». Выслушивание фактов и чувств — это выслушивание сообщения полностью. Поступая так, вы расширяете свои возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к тому, что в действительности говорящий человек старается передать вам.

1.3. Методы совершенствования межличностных информационных контактов

1.3.1. Прояснение своих идей перед началом их передачи

Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам, в принципе, нужна определенная тема как объект передачи.

1.3.2 Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам

Не следует жалеть сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Вместо фразы: «Барбара, принесите его мне, как только вам представится удобная возможность», скажите лучше: «Барбара, чрезвычайно важно, чтобы я получил отчет утром в четверг. Тогда у меня будет время его просмотреть и попросить у вас уточнений, которые мне могут понадобиться к совещанию, намеченному на 9 часов утра в пятницу». Употребляя точные слова, — а не общего характера, — вы выигрываете в результативности.

1.3.3 Язык поз, жестов и интонаций

Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

1.3.4 Эмпатия и открытость

Эмпатия — это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

1.3.5 Установления обратной связи

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них— задавать вопросы. К примеру, вы только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: «Билл, с чего, по-вашему, следует начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Задав этот вопрос с не угрожающей интонацией, вы должны внимательно выслушать Билла и сравнить услышанное с тем, что именно вы изначально намеревались сообщить. Конечно, если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае, вероятно, разумно направить подчиненному записку, сообщив в ней письменно об изменении процедуры его работ.

Другой способ задавать вопросы — заставить человека пересказать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Боб, я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе: «Да-да,.., конечно, я возьмусь за это». Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить. Это — пример выполнения контрольной функции, о чем речь пойдет дальше.

Наконец, еще один способ установления обратной связи — проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Часть II. Практическая часть.

2.1. Характеристика организации

Разобрав, какие виды препятствий межличностного информационного обмена существуют, я постаралась найти пути их устранения на примере рабочих отношений в турфирме ООО «Гранд». В этой турфирме я проходила производственную практику и наблюдала за общением между сотрудниками.

«Гранд» занимается туроператорской деятельностью.

Турфирма «Гранд», расположенная в г. Санкт-Петербурге является головным предприятием. Филиалы турфирмы находятся в городах России таких как: Москва, Архангельск, Киров, Северодвинск и Екатеринбург.

Фирма образована в ноябре 1993 года.

Туристическая деятельность фирмы:

а) Организация автобусных экскурсионных туров по Европе и РФ

б) Прием туристов в Санкт-Петербурге.

в) Организация специализированных туров для школьников и

молодежи, направленных на патриотическое воспитание.

г) Проведение гастрольно-фестивальных турне по Европе для

детских молодежных творческих коллективов и международных

пленеров для юных художников.

д) Организация товарищеских матчей для детских спортивных

коллективов в игровых видах спорта со сверстниками в

Европейских странах.

е) Является кураторами программы госдепартамента США для

российских студентов WORK AND TRAVEL. Данная программа

организует рабочие места в летние каникулы и позволяет

совместить работу со знакомством с США.

Организационная структура турфирмы «Гранд»


Генеральный директор

Материально-техническая база, описание офиса предприятия.

- К материально-технической базе туризма относятся: туристские фирмы (туроператоры и турагенты), гостиницы, туристские базы, предприятия питания и торговли, автотранспортные предприятия, пункты проката туристского снаряжения и инвентаря, бюро реализации туристских путевок, контрольно-спасательные службы (посты), туристские клубы, станции и т. п.

Состав материально-технической базы ООО «Петротур Сервис»: турагенты, предприятия размещения (отели, гостиницы), предприятия питания и торговли (рестораны, кафе), автотранспортные предприятия (авиакомпании), бюро экскурсий и т. п.

- Офис: турфирма имеет 3 офиса в бизнес-центре. На 1-ом этаже располагается офис по работе с частными лицами, а на 4 этаже два офиса по работе с юридическими лицами. Каждое помещение оснащено 2-4 рабочими местами, которые расположены очень удобно по отношению друг к другу. Каждое рабочее место оснащено необходимой орг. техникой - телефон, факс, компьютер, принтер. Каждый компьютер имеет выход в интернет, что очень удобно. Для полноценной работы с клиентами компьютеры оснащены системами бронирования туров, гостиниц, авиабилетов. Так же у офиса имеются различные стеллажи для каталогов, буклетов, рекламных листовок для потенциальных клиентов.

2.2. Анализ препятствий межличностного информационного обмена и пути их устранения

Итак, рассмотрим рабочие отношения двух менеджеров турфирмы «Гранд». Сейчас я вам их представлю.

· Анна – менеджер визового отдела. Работает в данной фирме 4 года. Рабочее место расположено на 2-ом этаже.

Возраст 30 лет, личность и внешность неординарные, характер жёсткий, напористый.

· Анатолий – бухгалтер. Работает в фирме 2 года. Рабочее место расположено на 2-ом этаже в одном офисе с Анной.

Возраст 40 лет, человек замкнутый, живёт в своём мире. Прекрасно знает своё дело и полностью погружён в работу.

Между двумя данными работниками происходят различного рода конфликты. Случается это из-за непонимания друг друга, из-за неумения слушать собеседника, из-за нарушения информационных каналов.

Рассмотрим следующие ситуации с препятствиями информационного обмена:

Директор фирмы Игорь Борисович встретил Анну в офисе и попросил её передать Анатолию пакет документов, так как она работает с ним в одном офисе. Но оказалось, что Анатолий в это время отсутствовал на месте и Анна оставила документы на его рабочем столе, с мыслью, что Анатолий поймёт, для чего, куда и зачем нужны эти документы. Придя на следующий день на работу, Анатолий не заметил среди своих бумаг, что ему оставлены документы. В результате, бухгалтер во время не оплатил счета поставщика, находившиеся в пакете документов, за что ему был сделан выговор от Игоря Борисовича. После чего Анатолий выразил своё недовольство Анне. В результате между коллегами произошёл конфликт.

Но в этом случае виновником несвоевременности оказалась Анна, так как она нарушила обратную связь. Она должна была либо лично в руки передать пакет документов Анатолию, либо напомнить ему о них на следующий день, либо же оставить документы на более видном месте с какой-либо запиской, желательно яркого цвета, что бы Анатолий сразу по приходу заметил документы.

Была и следующая ситуация.

В пятницу должны были привезти канцелярские товары в офис и соответственно оставить документы на них. Анатолий в этот день ушёл домой раньше и передал Анне, что бы она взяла документы и расписалась за получение товара. Привезли канцтовары, но Анна забыла расписаться за получение и не забрала копию счёта на товары, так как она была занята работой. В итоге, Анатолий обвинил Анну в невнимательности. Но он, по всей видимости, не учёл, что перекинул свою работу на сотрудника, в чьи должностные обязанности эти не входит. Так же, Анна могла не разобраться, где нужно поставить подпись, так как она не работает с бухгалтерскими документами, тут бы возник семантический барьер.

Подобных ситуаций между коллегами происходило множество, но для них есть свои пути решения.

На мой взгляд, главный минус организации рабочих мест в том, что бухгалтер - человек, работающий с бумагами, с крупными суммами, с деньгами, который должен быть сосредоточен на своей работе и имеющий отдельный кабинет; работает в одном помещении с менеджером – человеком, работающим с клиентами, имеющим отчасти активную работу. Я считаю, что для бухгалтерии должен быть отдельный кабинет. Но в данном случае виноваты не работники, а руководитель, так как он не рассмотрел эту ситуацию и не учёл разновидность профессий.

Наряду с этим, можно отметить, что непонимание коллег происходит из-за того, что они не полностью понимают сущность своей работы и своих обязанностей.

Так же можно посоветовать каждому из сотрудников повысить эффективность своих коммуникаций.

Анатолию следует более ясно излагать свои мысли, быть более открытым, а не замкнутым и чётко знать свои обязанности.

А Анне можно посоветовать быть более внимательной и дать понять Анатолию, что у неё есть свои обязанности и она не должна заниматься его работой.

2.3. Вывод

Далее, хотелось бы сделать вывод по отношениям в коллективе турфирмы «Гранд» и привести несколько советов, данных известным американским теоретиком менеджмента Майклом Месконом. Данные советы не только помогут в дальнейшей работе, но и могут послужить теоретическим руководством любому (даже уже состоявшемуся) менеджеру и помогут любому человеку, работающему в коллективе:

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.

Чтобы слушать, нужны оба уха: одно — воспринимать смысл, другое — улавливать чувства говорящего.

Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после завершения разговора.

Заключение

Итак, подводя итоги темы данной курсовой работы, следует отметить, что проблемы межличностных коммуникаций играют далеко не последнюю роль не только в процессе управления организацией, но и в реализации тех целей, которые ставит она при осуществлении своей деятельности.

Для достижения успехов в работе и увеличения производительности труда следует повышать эффективность коммуникаций, а так же предпринимать верные решения для более эффективного обмена информацией среди менеджеров.

Поставленную мною цель данной работы – определить сложности межличностных коммуникаций и пути их решения, я считаю достигнутой. Я постаралась полностью разобрать межличностные барьеры и найти пути их решения на примере турфирмы.

Во время изучения темы своей курсовой работы я узнала много нового для себя. Думаю в будущем мне это обязательно пригодиться, так как тема межличностных коммуникаций затрагивает каждого, кто работает в коллективе.

Список вспомогательной литературы

1. Антонов В.Г., Бобылева Н.В. Организационное поведение / Под научной редакцией д. э. н. Г.Р. Латфуллина, д. э. н. О.Н. Громовой — М.: Айрис-пресс, 2002 г.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006 г.

3. Друкер, Питер Ф. «Задачи менеджмента в XXI веке», М., СПб, Киев: изд. дом «Вильямс», 2003 г.

4. Друкер, Питер Ф. «Эффективное управление», М.: изд. дом «Гранд», 2002 г.

5. Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие для студентов ВУЗов, Минск: «Новое знание», 2001

6. Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. — СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2002 г.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007 г.

8. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского — СПБ: -Издательство «Питер», 2000 г.

9. Ревская Н.Е. Психология менеджмента. – СПб: «Альфа», 2001

10. Роббинс, С. Менеджмент: учебник / С. Роббинс, М. Коултер; пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Вильямс, 2002 г.

11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М., 1997 г.