Групповая динамика в организации

Министерство образования и науки Украины Харьковский национальный университет радиоэлектроники Реферат по дисциплине: Групповая динамика Тема: “Групповая динамика в организации”

Министерство образования и науки Украины

Харьковский национальный университет радиоэлектроники

Реферат

по дисциплине: Групповая динамика

Тема: “Групповая динамика в организации”

Выполнил:

Ст. гр. ПИ-07-1 ******** Е.В.

Проверил: Ревенчук И.А

г. Харьков 2008

Содержание

Введение

1. Групповая динамика в организации

2. Типы поведения в группах и лидерство

3. Управление неформальной организацией

4. Руководство и власть

5. Стиль руководства

Перечень ссылок

Введение

Группу принято считать важной единицей социологического анализа при изучении организационного поведения. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. При изучении организационного поведения, исходя из этого представления, акцент делается на динамике членов формальных и неформальных рабочих групп, а теперь и команд в организации.

Термин "группа" можно трактовать по-разному, в зависимости от точки зрения. Одно из наиболее глубоких определений утверждает, что если в организации существует группа, то ее члены:

1. имеют мотивацию для присоединения к группе;

2. воспринимают группу как единый союз взаимодействия;

3. в разной степени участвуют в групповых процессах (т. е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие);

4. достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаимодействия.

Как не существует единого определения для понятия "группа", так нет и общего согласия относительно того, что означает термин "групповая динамика" (group dynamics). С одной нормативной точки зрения групповая динамика описывает, как должна быть организована группа и как ею управлять. Упор делается на демократическое лидерство, участие членов, всеобъемлющее сотрудничество. Представители другой точки зрения на групповую динамику считают, что она состоит из набора техник, или методик. Здесь под групповой динамикой понимают ролевой тренинг, "мозговой штурм", группы без лидера, групповую терапию, построение команд, трансактный анализ, "окно Джохари". Что же такое групповая динамика в организации?

1. Групповая динамика в организации

В повседневной жизни, на работе и отдыхе люди постоянно общаются друг с другом. Если постоянное общение длится довольно долго, это вызывает ощущение близости между людьми. Для индивида становится не безразличным мнение людей, с которыми он контактирует, что оказывает влияние на его поведение по отношению к этим людям. Но и контактирующие с ним люди окажут влияние на индивида. Если такие психологические процессы происходят между двумя или большим количеством людей, то эти люди становятся группой.

Группа — это два или большее количество людей, которые вступают в такой взаимодействие, когда каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группа—это семья, отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и множество других.

Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Формируя подразделения предприятия и уровни его управления, руководство создает группы. Большая организация может состоять из множества групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формальных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

В любой организации (фирме, предприятии) имеются два основных типа формальных групп: руководителей и производственные.

Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя. Например, директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальники производственных цехов.

Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководители, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечивать свой производственный процесс и решать свои проблемы. Вполне понятно, что группы должны эффективно управляться и слаженно работать, так как только таким образом можно обеспечить достижение общей цели организации. Руководитель не должен забывать, что группа в целом оказывает влияние на поведение каждого члена этой группы и на повышение производительности труда.

Изо дня в день встречаясь в формально организованных группах и взаимодействуя между собой с целью выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы внутри формальных. Причиной их возникновения часто являются неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные группы могут объединяться в неформальные организации, которые имеют свою иерархию, лидеров, задачи, нормы поведения своих членов.

Но здесь нет заранее продуманного плана со стороны руководства. Почвой для возникновения неформальных групп являются дружеские отношения на основе общих интересов, приятельских чувств. Первоначально это может быть игра в шашки, шахматы, карты, совместные обеды, походы в кино, театр и так далее. При этом укрепляются межличностные отношения, создаются свои способы действий, возникают традиции. Группа становится организованной, группа становится организацией. Побуждениями вступления и группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение, заинтересованность.

2. Типы поведения в группах и лидерство

По своей природе человек социально контактен. Если нет контактов с другими личностями, возникает чувство неудовлетворенности. Формальная организация, как правило, преднамеренно ограничивает эти контакты, что заставляет работника искать их в неформальных организациях. Желание удовлетворить чувство принадлежности к другим побуждает работников искать эти контакты.

Выполнение производственного задания требует знания режима работы, деталей технологического процесса и ряда других процедурных вопросов, с которыми необходимо обращаться к формальному лидеру. Однако работники (особенно новые) предпочитают обращаться к товарищам по работе, что приводит их в уже сформированную социальную группу. Удовлетворение получает и тот, кто оказывает помощь (чувство самоуважения) и тот, кто ее получил (знание дела). Это и есть путь к возникновению (или расширению) неформальной организации.

В производственных условиях часто требуется и защита. Например, от вредных условий производства, снижения заработной платы, увольнения. Эту защиту всегда можно найти в неформально организованной группе.

Часто неформальные организации используют неформальную информацию, так называемые слухи, которые являются предметом удовлетворения тщеславия отдельных личностей. В группе также можно выразить свои симпатии и получить удовлетворение от общения гимн работниками. Неформальная группа вырабатывает свои и поведения и требует от своих членов поведения в рамках существующих норм.

Неформальные группы, как правило, сопротивляются производственным переменам, которые могут вызвать угрозу существом группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технологии, реорганизация, Следствием этих факторов является приход новых людей, которые могут посягнуть на установившиеся отношения в неформальной организации.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами которые, в отличие от формальных, не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений. М.Х. Мескон в книге "Основы менеджмента" выделяет следующие факторы, позволяющие стать лидером неформальной организации: должностное положение, возраст, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, отзывчивость.

Важными функциями неформального лидера являются помощь группе в достижении ее целей и укрепление ее положения. Иногда эти функции выполняют разные люди. Тогда говорят о двух лидерах: в группе.

3. Управление неформальной организацией

Большинство руководителей формальных организаций к неформальным группам относятся отрицательно, считая их результатом плохого управления. Но неформальные организации — это явление естественное и от качества управления не зависит. На процесс управления они могут оказывать и положительное и отрицательное влияние. Например, группа может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Это естественное положение группы, которая старается сох нить себя.

Примером положительного влияния может быть преданность группе, которая одновременно является преданностью организации, а понятие эффективности труда может быть выше, чем принятое в организации. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательной отношение к неформальным организациям в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальную организацию.

В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных организаций. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов:

1. Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней.

2. Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп.

3. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальную организацию.

4. Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой.

5. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Опыт и исследования зарубежных ученых показывают. Что наибольшая эффективность группы проявляется, когда количество ее членов не превышает II человек. Большее количество членами группы воспринимается психологически отрицательно. Уменьшается контактность, увеличивается разносторонность мнений.

На эффективность работы группы также оказывают влияние нормы, принятые группой. К ним относятся гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, профессионализм, нововведения, честность, отношение к заказчикам. Степень тяготения членов группы друг к другу определяют ее сплоченность. Высокая степень сплоченности уменьшает групповые проблемы, если цели организации и группы совпадают.

Групповое единомыслие уменьшает конфликтность в группе. Она также зависит от статуса каждого члена. Большинство членов группы ориентируется на се авторитеты.

4. Руководство и власть

Большое влияние на управление в целом оказывает руководство, т. е. непосредственное влияние на людей с целью выполнения ими поставленных задач. Руководитель - это человек, который являясь лидером, эффективно управляет своими подчиненными. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и не формальное руководство. В основе лидерства находится влияние. Влияние — это поведет одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого индивида. Влияние может быть оказано через просьбу, пожелание, распоряжение, приказ, мнение, идею. Другими словами, используется власть- возможность влиять на поведение других. Обладая полномочиями, но не имея власти,, руководитель не может эффективно управлять. Руко водитель получает власть над своими подчиненными через зависимость от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и тому подобное. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителей. Она появляется в зависимости руководителя от получения информации, неформальных контактов, желания выполнять работу. Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы не вызвать у подчиненных желания про явить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, необходимо поддерживать баланс власти и добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчиненных Определенной долей власти в отношении других начальников обладают также руководители, от которых зависит получение информации сырьевых ресурсов, оборудования. Если начальник контролирует то, в чем заинтересован подчиненный, он обладает над ним, властью, которая заставляет подчиненного действовать в нужном направлении. По сути власть держится на потребностях исполнителя. Выполняя указания начальника, подчиненный или удовлетворяет свои потребности, или же знает, что они будут удовлетворены после выполнения этих указаний. О последствиях своих указаний знает и начальник. В процесс управления происходит взаимопонимание между обладателем власти и исполнителем его власти. Если такое взаимопонимание не происходит — цель управления не достигается профессора Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложили следующую классификацию власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что имеющий власть может пометь удовлетворению какой-то потребности или произвести другие нежелательные действия.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что путеводитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть. Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать.

5. Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий управлять.

Власть, основанная на принуждении, ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения, работы, -положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. Длительное ее применение вызывает скованность, отчуждение, текучесть кадров.

В условиях экономической нестабильности и снижения жизненного уровня трудящихся самой эффективной является власть, основанная на вознаграждении. Здесь имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. Степень влияния вознаграждения определяется пониманием величины его ценности. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет разным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначной степени влияния руководителя. Но поскольку деньги или более престижная должность не всегда оказывают необходимое влияние, то руководитель должен уметь использовать и другие формы власти.

В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. Здесь имеет место подчинение системе в целом.

Особо можно выделить власть примера (эталонную власть). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма — это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Харизматическая личность наделена следующими чертами: внушительной внешностью, независимым характером, умением говорить, умением держаться в коллективе. Создается впечатление, что окружающие находятся под энергетическим воздействием этой личности. Такие руководители воспринимают, как должное, приверженность к ним других. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Разновидностью власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что лидер обладает знаниями и способностью удовлетворять потребности. Это экспертная власть. К ней также относится власть специалистов. На веру принимают мнение специалистов (как экспертов) и мнимые руководители.

В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий ситуационный подход. К личным качествам лидера, определяющие эффективное влияние на подчиненных, относят: внушительных внешность, высокий уровень интеллекта и знаний, честность, правдивость, инициативность, юридическое и экономическое образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в разных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а следовательно, по-разумному влиять на подчиненных. Это позволяет говорить о разном поведении лидера в различных условиях. Сторонники поведенческого по; хода считают, что эффективность влияния определяется неличные качествами лидера, а обобщенными видами поведения руководитель в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, т. е. стилем руководства. Однако о стиле можно говорить как преимущественном поведении, так как изменение ситуации требую изменения и стиля управления,

Но нельзя забывать и о других факторах. И личные качества руководителя и поведение определяют успех с учетом потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия окружающей среды. Необходим ситуационный подход к определению ли дерства, личные качества руководителя и стили поведения должно соответствовать определенной ситуации.

5. Стиль руководства

В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредствен которой он оказывает на них влияние с целью побуждения к достижению целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.

В стиле руководства данного лидера вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации.

Стили классифицируют на автократический и демократический Другие авторы называют их соответственно "сосредоточенный на работе" и "сосредоточенный на человеке'

Автократическому лидеру свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным. Американский ученый в области менеджмента Д. Макгрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией X:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать

принуждение, контроль и угрозу наказания. Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер по Макгрегору исходит из теории Y, которая основывается на следующих положениях:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к реорганизационным целям они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях.

К. Левин выделяет либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие.

Сравнивая группы с низкой и высокой производительностью труда в различных отраслях производства, профессор Р. Лайкерт из Мичиганского университета разработал систему классификации лидерства альтернативную системе Макгрегора. Первый класс — лидер, сосредоточенный на работе (по теории Макгрегора),- X. Второй, -сосредоточенный на человеке, — К Лидер, сосредоточенный на работе, всегда озабочен правильной постановкой задачи и способами роста производительности труда. Лидер, сосредоточенный на человеке, тоже ставит своей целью рост производительности труда, но только путем совершенствования человеческих отношений. Он озабочен взаимопомощью, нуждами подчиненных, ростом профессионализма, но без мелочной опеки.

Однако позже было установлено, что сосредоточиваясь только на работе, руководитель не может совсем не уделять внимания людям. Он вынужден в какой-то степени стимулировать человеческие отношения, удовлетворять потребности подчиненных. И авторитарный подходи подход с позиции человеческих отношений имеют много своих приверженцев. И тот и другой в практике управления зарекомендовали себя положительно. Разумеется, что нейтральным моментом в оценке того или другого стиля должны быть удовлетворенность работой и высокая производительность труда. Однако на практике рост этих показателей связать преимущественно с каким-то одним стилем нельзя. Удовлетворенность работой и высокая производительность труда могут быть результатом управления авторитарного руководителя. И наоборот, противоположными могут быть результаты при демократическом стиле управления.

Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться складывающейся ситуацией. Хорошим окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, возможности выполнения поставленной задачи, свои полномочия и способности.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т. е. возникает необходимость изменения-стиля руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством. Поэтому эффективным окажется лидер, способный, при необходимости изменить стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход позволяет верить об адаптивном руководстве.

Литература:

1. Как добиться успеха. Под ред. В.Е. Хруцкого. Москва, 1992. -510с.

2. М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. М.:Дело, 1992.-702 с.