Bладимиp Paфаилович Becнин, доктор экономических наук, профессор Всероccийской государственной налоговой академии.
Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».
В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.
Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.
Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.
Диверсификация позволяет:
снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.
В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.
В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.
Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.
Стратегический анализ диверсификации
Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:
Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
Что для этого нужно сделать?
Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.
1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:
достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
соотношения инвестиций по разным подразделениям.
2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.
3. Оценка привлекательности отрасли:
самой по себе;
относительно других отраслей.
На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.
4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:
относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
способности конкурировать по цене и качеству;
возможности разработки новой продукции;
степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
прибыльности по сравнению с конкурентами;
знания потребностей клиентов и рынка в целом;
производственных возможностей;
маркетинговой деятельности;
репутации, известности торговой марки;
уровня управления.
Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.
5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.
6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.
7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).
Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.
8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.
В целом анализ позволяет ответить на вопросы:
много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
достаточно ли у компании источников финансирования;
обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
каково ее конкурентное положение в целом.
Стратегии диверсификации
Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.
Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:
Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.
Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)
Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:
покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.
Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации — проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.