Современная система мотивации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЛОВСКАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» В Г. ЛИПЕЦКЕ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЛОВСКАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» В Г. ЛИПЕЦКЕ


Кафедра Государственной, муниципальной службы и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

на тему «СОВРЕМЕННАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ»

Выполнил студент УЗС-09-1

Филатов В.А.

Преподаватель:

к.э.н., доцент

Гурина М.А.


Работа принята

«____» _________ 2011 г.

Специалист ____________ _______________

(Ф.И.О.)

Оценка ___________ ____________

(подпись преподавателя)

« ____ » _________ 2011 г.

Липецк – 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 3

1. Ключевые понятия мотивации труда. 5

2. Структура мотивационного механизма в управлении предприятием. 11

3. Системный подход к управлению мотивацией труда. 16

4. Совершенствование системы мотивации персонала организации. 25

4.1. Оптимизация оплаты труда. 25

4.2. Реализация карьерной стратегии и разработка системы комплексного стимулирования труда персонала. 27

Заключение. 31

Библиографический список. 33


ВВЕДЕНИЕ

Современные тенденции и закономерности трудовой деятельности обуславливают необходимость формирования качественно новой модели трудовой мотивации, предназначенной для решения задач инновационного развития национальной экономики и отвечающей международным стандартам в социально-трудовой сфере. Особую значимость поставленная проблема приобретает на корпоративном уровне управления в контексте анализа взаимосвязей между краткосрочными и долгосрочными эффектами в экономической политике. Разработка стратегии и ее реализация невозможны без создания условий в сфере труда, обеспечивающих более полное раскрытие мотивационного потенциала. В условиях глобальной конкуренции именно стратегия предприятия, квалификация работников, система их вознаграждения наряду с программным обеспечением, патентами и брендами, выступающими как нематериальные активы, определяют конкурентоспособность компании.

Для работодателя, принимающего управленческие решения в сфере оплаты труда, центральным вопросом становится оптимизация затрат на рабочую силу, которые выступают основой мотивации наемного персонала. Уровень и динамика затрат на рабочую силу становятся центральным вопросом на переговорах между основными социальными партнерами рынка труда - организациями предпринимателей и трудящихся.

Значимость данного аспекта проблемы многократно усиливается в периоды экономических спадов, вызванных сменой формы общественного развития, финансовым кризисом, дисбалансом в структуре экономики и т.д. Поэтому исследование и совершенствование мотивации в современных условиях приобретает особенно актуальное значение.

Актуальность и важность проблем мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая тем самым производительность труда и конкурентоспособность предприятия.

Целью работы является исследование современной системы мотивации персонала организации. В соответствии с поставленной целью сформулируем задачи исследования:

- изучить ключевые понятия мотивации труда;

- определить структуру мотивационного механизма в управлении предприятием;

- исследовать системный подход к управлению мотивацией труда;

- изучить пути совершенствования системы мотивации персонала организации.

Теоретическую основу выпускной работы составляют научные труды в области мотивационной функции управления ведущих российских и зарубежных ученых, внесших значительный вклад в теорию и практику менеджмента.

Методологическая основа исследования состоит в использовании комплексного, системного подхода к анализу проблем мотивации деятельности персонала современного предприятия.

1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью до­биться от него определенных действий путем пробуждения в нем опре­деленных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивиро­вания.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования [14, c. 112].

Важнейшей составляющей менеджмента является мотивация, под которой понимается процесс побужде­ния менеджером себя и других к деятельности, направ­ленной на достижение личных целей и основных целей организации. Мотивом к деятель­ности человека служат его потребности. Потребность же возникает тогда, когда он ощущает физиологичес­ки или психологически недостаток чего-либо. Однако потребности невозможно наблюдать непосредственно или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает его к действиям, определен­ной направленности.

Но мотивов к действиям может быть несколько. При этом сила мотивов может нарастать или ослабе­вать. Мотив усиливается, если достижение цели стано­вится очевидным. И наоборот, если потребность уже удовлетворена, она перестает быть мотивом.

Выявлена следующая зависимость между силой мотивации и вероятностью успеха в достижении цели (рисунок 1).

Как видим, максимальная сила мотивации имеет место тогда, когда вероятность успеха составляет 0,5. При вероятности успеха равной 1, сила мотивации ста­новится равной 0.

Рисунок 1 – Взаимосвязь между силой мотивации и вероятностью успеха

Один из основоположников теории мотивации А. Маслоу выделял среди потребностей человека 5 ос­новных категорий:

- физиологические потребности. Они необходимы человеку для выживания. Это потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в бу­дущем. Они включают в себя потребности в защи­те от внешних опасностей;

- социальные потребности, то есть потребности в соци­альном взаимодействии, в поддержке и т.д.;

- потребности в уважении (самоуважение, уваже­ние со стороны окружающих и др.);

- потребности самовыражения, т.е. потребности в реализации своих потенциальных возможностей. В свою очередь все потребности человека делятся на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе врожденными. Это потреб­ности в пище, воде, воздухе, одежде, защите и т.д. Вто­ричные потребности - это потребности психологичес­кого характера, к которым относятся потребности в уважении, успехе, власти, привязанности и т.д. [17, c. 58]

Сила мотива определяется степенью актуально­сти той или иной потребности для человека, и чем силь­нее потребность, тем активнее он действует. Так, вы­сокая интенсивность, неблагоприятные условия труда, неразвитость социальной сферы даже при хорошей оплате труда могут отпугивать человека от предлагае­мой ему работы.

В каждый конкретный отрезок времени человек стремится к удовлетворению той потребности, кото­рая для него является более важной. И прежде чем по­требность следующего уровня станет главным опреде­ляющим фактором в поведении человека, должна быть хотя бы частично удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности его потребности расширяются, то и процесс мотивации через потребности не имеет своих ограни­чений. Однако если ситуация у человека радикально изменяется, то и важнейшие потребности его могут существенно измениться. И человек меняет свое пове­дение. Но поведение человека является не только функ­цией потребностей, оно является и функцией его ожи­даний, а также возможных результатов от выбранно­го им поведения [15, c. 138].

Таким образом, мотивы, цели, ожидание и пове­дение человека тесно связаны между собой, что можно представить следующим образом (рисунок 2).

Рисунок 2 – Взаимосвязи между мотивами, целями, ожиданием и поведением человека

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качест­ве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других лю­дей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что мо­жет быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному конт­ролю.

Мотивирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что мотивирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется мотивирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходи­мые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующе­го стимулирующего воздействия.

Осуществляя мотивацию, менеджер должен обес­печивать четкое соответствие между достигнутыми результатами и размером вознаграждения. В этом про­является его справедливость. Люди субъективно опре­деляют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями и затем сравнивают его с воз­награждением других людей, выполняющих аналогич­ную работу. Если сравнение показывает несправедли­вость, то человек начинает бороться за ее восстанов­ление, в том числе путем снижения интенсивности своей работы и даже ее прекращением.

Говоря об особенностях мотивирования сотрудников нельзя не упомянуть о внутренней мотивации [16, c. 111].

Внутренняя мотивация - это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности.
Таким образом предполагается, что каждый человек стремится к достижениям и автономии в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального мотивирования и т.п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.
В связи с теорией внутренней мотивации стоит упомянуть о теориях Х и У, выдвинутых Д.Мак-Грегором. Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников можно разделить на две основные группы:

- сторонники теории Х считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;

- сторонники теории У считают существенной задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.

Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих подчиненных, так он к ним и относится, и, в конечном итоге, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

В заключение хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то компания станет для сотрудников «вторым домом». В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе с компанией и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

Люди работают для удовлетворения своих потребностей и ради вознаграждения за свой труд. Вознаграждение может дать как сам процесс труда (удовлетворение от работы), так и субъект управления (руководство того предприятия (фирмы) на котором работает человек, если оно обладает достаточными для этого полномочиями). Вознаграждение за труд часто называют мотивированием.

Мотивирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что мотивирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в росте производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно сформировать правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности определяется формированием и мотивированием труда в обществе.

2. СТРУКТУРА МОИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Рассмотрение трудовой мотивации с системных позиций предполагает необходимость уточнения понятия мотивационной структуры личности. Данному понятию в научной литературе не уделяется достаточного внимания, хотя оно имеет принципиальное значение для объяснения трудового поведения. Под мотивационной структурой личности следует понимать состав и соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека. Мотивационная структура личности имеет индивидуальный характер и может быть описана с использованием следующих характеристик: широта, иерархичность и гибкость [3, c. 86].

Под широтой мотивационной структуры понимается качественное разнообразие мотивов. Чем больше у человека активных мотивов, тем шире его мотивационная структура. Иерархичность мотивационной структуры обуславливается тем, что мотивы могут находиться между собой в различных отношениях с точки зрения осознания человеком их значимости. В этом смысле можно говорить о мотивах, имеющих доминирующее, подчиненное или второстепенное значение.

Гибкость мотивационной структуры личности означает, что последняя не является статичным образованием, то есть подвержена изменениям под воздействием самых разнообразных факторов. Гибкость мотивационной структуры личности, с одной стороны, предопределяет сложности управления поведением человека с точки зрения возможностей предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий, а с другой, - создает возможности для изменения мотивационной структуры работника в позитивном направлении.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования сотрудников. При этом, как правило, неденежные мотиваторы не принимаются в расчет. Практика доказывает, что творческий подход к мотивированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, всевозможные эксперименты, как правило, вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Многие методы морального мотивирования и стимулирования труда, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными руководителями в силу некоторого предубеждения, непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Западные модели управления персоналом в России не срабатывают. Согласно опросам, так думает большинство российских управленцев. Исключение – развитые рынки труда и предприятия, с нуля построенные западным менеджментом. Но чаще даже западный менеджмент вынужден принимать местные правила игры и устанавливать соответствующие конкретной ситуации механизмы управления [4, c. 28].

Помимо активных мотивирующих трудовую деятельность технологий в России отрицательная мотивация не менее значима для управления людьми. Стремление к успеху и избегание неудачи – два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. Успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать.

Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

Еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, управлять которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно) – это внутренняя мотивация. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно.

Нередко решающей причиной подобной ситуации в организации является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону – способна. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Основная задача – это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния.

Эффективная мотивация сотрудников играет ключевую роль в адаптации последних к рыночной экономике, определяет уровень их выживания и конкурентоспособности.

В организациях, с низкой мотивацией персонала, проявляется ряд типичных проблем: низкий уровень исполнительской дисциплины; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников; неудовлетворительный социально-психологический климат; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива роста карьеры; отражающаяся на рабочем настроении сотрудников; организационная неразбериха; недостаточное внимание к учебе и стажировки кадрового резерва (если такой формируется) и многие другие. Из-за неэффективной мотивации работа в некоммерческом секторе во многом потеряла престиж, не является социально значимой ценностью [7, c. 118].

Субъективная оценка работниками справедливости зарплаты является одним из важнейших аспектов влияния оплаты на отношение к труду. Это своеобразный «бумеранг», возвращаемый организации в ответ на недостатки в системе оплаты, недостаточную информированность и зыбкость критериев оценки труда.

Особенность влияния этого фактора на отношение заключается в том, что удовлетворенность справедливостью распределительных отношений не обязательно способствует повышению эффективности труда, но предупреждает ее «сдерживание». Интересен тот факт, что в абсолютном выражении справедливый уровень заработной платы и размер прироста к заработной плате варьируются в прямой зависимости от фактической величины заработка: уровень притязаний тем ниже, чем меньше сотрудник зарабатывает.

Продуктивной технологией является система мотивирующей оценки персонала, в которой человек мотивируется на работе двумя главными ориентирами: возможностью индивидуального продвижения по карьерной лестнице (т. е. повышения статуса и зарплаты), и взаимным сравнением, из-за чего работник оказывается удовлетворен или не удовлетворен своим положением не только сам по себе, но и в сравнении с другими сопоставимыми группами работников.

Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Это означает, что, прежде всего, необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения сотрудников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированного контроля.

На рисунке 3 представлен процесс формирования мотива деятельности.

Рисунок 3 – Процесс формирования мотива деятельности

Исходя из ценностной ориентации индивидуума, требований и ограничений его внутренней и внешней среды, у человека формируется интерес к какому-либо объекту (материальной, социальной, эмоциональной и др. стороне его жизни). Интерес к объекту формирует чётко ограниченную, сформулированную и определённую потребность в объекте, деятельности, ощущении и т.д.

Следует отметить, что без наличия интереса человека к данному объекту, не может быть и речи о возникновении потребности в нём. Потребность в свою очередь формирует мотив деятельности или бездействия, то есть путь или процесс удовлетворения интереса [2, c. 230].

Таким образом, мотивацию следует рассматривать как комплекс её различных форм (мотивация к труду, мотивация к развитию, мотивация к преобразованиям и т.д.) с определяющей ролью мотивации к труду.

3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА

В современных организациях руководство должно ориентироваться на системный подход к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей сти­мулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Данный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в за­висимости от стимулов - материальной и нематери­альной, денежной и неденежной [1, c. 54].

Мотивация персонала осуществляется на трех вза­имосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности:

1. На личностном уровне осуществляется долго­срочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминут­ная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работни­ка мотивация может быть эффективной, а в отноше­нии другого неэффективной. На данном уровне мотивации ситуационный фак­тор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результа­там, поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, диффе­ренцированный подход и связь с интересами работни­ка. Важнейшими факторами эффективной мотивации ра­ботника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

2. На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мо­тивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых воз­можно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль уп­равления. Принципами групповой мотивации являют­ся продуманность, доверие и открытость.

3. На организационном уровне мотивация персона­ла осуществляется с помощью экономических и поли­тических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления.

Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организацион­ной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников.

Основные особенности мотивации персонала на лич­ностном уровне определяются следующими факторами:

1) потребностями работников продать свои способ­ности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

2) потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения целей организации;

3) потребностями работника реализовать другие ожи­дания в рамках организационной деятельности и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников [5, c. 212].

Помимо нахождения баланса материальных интере­сов работника и работодателя, системный подход к мо­тивации на личностном уровне включает: обеспечение результативности деятельности ра­ботника и развития его уверенности в достиже­нии положительного результата; своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника; соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника [8, c. 24].

Эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в деятельность своей компа­нии и определяется следующими факторами:

– нахождением и поддержанием баланса матери­альных интересов сотрудника и работодателя;

– созданием и поддержанием условий для рас­крытия и рационального использования потен­циала сотрудника;

– созданием условий для роста и развития сотруд­ника.

Рассмотрим основные особен­ности мотивации персонала на групповом уровне. Груп­повое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (в частности, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и при­знания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации наме­ченных планов.

Эффективная организация групповой работы яв­ляется неотъемлемым условием мотивации на группо­вом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа ра­боты как оптимального в конкретной ситуации. Не­смотря на явную привлекательность групповой рабо­ты, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эф­фективный способ достижения целей. Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях:

1) задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению ко­торой посвящено задание, касается всех;

2) для принятия оптимального решения по про­блеме необходим большой объем разнообраз­ной информации, к поиску которой подключе­ны члены группы;

3) эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы;

4) последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы иденти­фицируют себя с групповым заданием;

5) большинство членов группы понимают смысл каждого этапа выполнения задания;

6) члены группы понимают целесообразность груп­повой работы и ценят взаимодополняющие спо­собности друг друга;

7) группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимо­действия, а условия позволяют решить проблему групповым способом.

Мотивирующими факторами групповой работы являются: проведение соревнования с другими группами; присутствие сотрудника, обладающего более вы­соким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы; присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членами группы [9, c. 228].

Усилению групповой мотивации способствуют сле­дующие условия:

1) задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации ра­ботники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый;

2) внешнее стимулирование включает особое поощ­рение развития групповой сплоченности и оказа­ния взаимной поддержки;

3) внешнее стимулирование (поощрение или нака­зание) обладает особой ценностью для членов группы.

Основной особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую эффективность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопони­мании, вызывают синергетический эффект, способ­ствуют эффективной групповой работе и усилению моти­вации к достижениям.

В контексте системного подхода к мотивации пер­сонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями как мотивиру­ющих групповую работу факторах. Во-первых, взаи­моотношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента со­здания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта кон­структивной коммуникации. Во-вторых, перед менеджером по персоналу встает задача увеличения открытости управления и увеличения объе­ма обмена информацией с персоналом. В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менедж­ментом средних показателей деловой и психологичес­кой безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая, безопасность работников ведет к падению мо­тивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах. В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы - это лидерство самих HR-менеджеров и линейных ру­ководителей.

Таким образом, эффективная мотивация на группо­вом уровне осуществляется посредством: создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей чле­нов группы; наличия четких критериев оценки вклада каждо­го члена группы и развития персональной ответ­ственности за результат; наличия особых стимулов, побуждающих ока­зывать другим членам группы помощь и под­держку; сплоченности и сотрудничества членов группы.

Эффективность мотивации персонала на организа­ционном уровне зависит от способности менеджеров по персоналу к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех катего­рий работников посредством выбора наилучших форм, способов и режима стимулирования с точки зрения свойств ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое мате­риальное стимулирование труда. В связи с этим глав­ной задачей является обслуживание баланса интересов различных категорий специалистов.

Данный уровень мотивации персонала определяет­ся организационной структурой и корпоративной куль­турой компании, что позволяет выявить подчинен­ность мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Наиболее важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регу­лярной коррекции действующей совокупности матери­альных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми организационными изменениями, неза­висимо от их характера и направленности.

Системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает: объединение всех категорий сотрудников на ос­нове единства интересов, гордости за свои компа­нию, профессию и результаты труда; поддержание ценности материальных и немате­риальных стимулов; изменение форм, способов и режимов стимули­рования как элемента любых организационных преобразований; поддержание баланса полномочий и ответствен­ности работников при выполнении ими должно­стных обязанностей [10, c. 26].

Изменение поведения и ожиданий работников как элемент системного подхода к мотивации персонала основано на положительном подкреплении любого по­ведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепле­ния, повторения и усиления. Данный элемент мотива­ции также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании.

Поведение и мотивация работника могут постепен­но меняться в результате нейтрального подкрепления. В данном случае отсутствие управленческой реакции на поведение работника или устранение факторов, способ­ствующих нежелательному поведению работника, зако­номерно ведут к ослаблению желания его повторять.

В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение зарплаты и вы­плата премий), но и нематериальные (поощрение ини­циативы, оказание доверия и поддержки, последова­тельность менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.) [13, c. 68].

Для того, чтобы изменять поведение сотрудников, менеджеру по персоналу организации необ­ходимо располагать следующими навыками и умениями: наблюдать и фиксировать все изменения в пове­дении работников и адекватно оценивать их по­следствия для организационной деятельности; своевременно и соразмерно вознаграждать работ­ников за их поведение; конструктивно критиковать работников; соизмерять управленческое воздействие с особен­ностями работника и ситуацией; личным примером демонстрировать эталонное поведение; обеспечить обучение работников желательному поведению; закреплять желаемое поведение в организацион­ной культуре (ценностях, действующих нормах и правилах).

Проанализировав различные теории мотивации, можно придти к выводу, что на сегодняшний день одной мотивационной модели для всех предприятий не может быть, так как нивелируются условия среды, индивидуальные характеристики руководства и особенности самого предприятия, что, в конечном счете, делает применение подобной «универсальной» системы мотивации неэффективной. В зависимости от уровня развития предприятия существует индивидуальная модель многоуровневой мотивации, приводящая к экономической стабилизации.

В итоге теоретического исследования необходимо отметить, что мотивационная модель является одним из ключевых инструментов при формировании эффективной системы управления. Результаты деятельности любого предприятия во многом определяются тем, какие сотрудники в нем работают, насколько они удовлетворены условиями работы и как полно могут раскрыть творческий потенциал отношений.

Система управления трудовой мотивацией персонала является неотъемлемым и важнейшим элементом всех современных зарубежных систем управления компаниями (организациями). Выбор той или иной системы управления мотивацией обусловлен выбором стратегии развития и главными целями организации

Система управления трудовой мотивацией в организации должна учитывать ее двойственный характер – конкретно-индивидуальный с одной стороны и коллективно-групповой с другой. Главная задача такой системы – увязать индивидуальные мотивы и потенциал каждого отдельного работника с целями организации таким образом, чтобы максимизировать интегрированный мотив к труду в организации и синергетический эффект в сфере трудовой мотивации.

Обязательным условием построения эффективной и рациональной системы управления трудовой мотивацией является комплексный подход руководства организации, основанный сформулированных в работе принципах и глубоком понимании механизма формирования трудовой мотивации, как отдельного работника, так и коллектива в целом, а также основных причинно-следственных взаимосвязей.

Системный подход к мотивации персонала содер­жит в себе регулярную перестройку работы и обогаще­ние ее содержания. Объединенный принцип заключа­ется в том, чтобы обеспечить заинтересованность ра­ботника в результативном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный эле­мент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат [11, c. 315].

Для усиления мотивации к трудовой активности ис­пользуются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объе­ма работы, изменение содержания посредством изме­нения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий. Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются:

1) обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: пла­нирования работы, выполнения заданий, анали­за и оценки ее результативности;

2) управление сотрудником своей работой посред­ством планирования и организации им своей рабо­ты и развития самоконтроля за ее выполнением;

3) обеспеченность работы ресурсами и создание ус­ловий для продуктивной работы.

Перестройка работы и обогащение ее содержания предполагают наличие следующих управленческих на­выков и умений: анализ работы и определение на этой основе тре­бований к компетентности работников; выявление рабочих циклов и на их основе опреде­ление автономности работы; оценка значимости результата работы и определе­ние индикаторов достижения результатов; обеспечение поддержки усилий по достижению положительного результата работы со стороны подчиненных и руководителей; достижение успеха и фиксирование внимания ра­ботников на положительных изменениях; согласование ожиданий работников с объемом и характером работы.

Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учет специфики мотивации работников на личностном, групповом и организационном уров­нях. Системный подход к мотивации персонала вклю­чает совокупность взаимосвязанных элементов: управ­ление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройку и обогащение содержания работы.

Обобщая все вышеизложенное, отметим, что мотивация персонала – одна из основных функций менеджмента и управления персоналом. Мотивация она рассматривается с двух точек зрения: с одной стороны, выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение. Внедрение системного подхода к мотивации пер­сонала позволит оптимизировать управление челове­ческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. Кроме того, при системном подходе к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и моти­вация к достижениям менеджеров всех звеньев уп­равления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

4. Совершенствование системы мотивации персонала организации

4.1. Оптимизация оплаты труда

Индивидуальные заработки работников организации должны быть поставлены в зависимость от результатов труда, то есть определяться их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не должны ограничиваться. Система оплаты труда может складываться и базовой части и переменной части, зависящей от различных коэффициентов (рисунок 4).

Рисунок 4 – Оптимизированная система оплаты труда персонала

Премирование работников необходимо осуществлять ежемесячно с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Показателем премирования может является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

Основным условием начисления премий работникам должно являться безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии отдельных категорий работников может составлять:

– для продавцов – от 15 до 80% от оклада и сдельного заработка;

– для служащих – от 15 до 70% должностного оклада;

– для руководителей высшего звена управления – от 15 до 100% должностного оклада согласно заключенным договорам.

Вместе с тем работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

– неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

– совершение дисциплинарного проступка;

– причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

– нарушение технологической дисциплины;

– выпуск бракованной продукции;

– нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии должен определяться руководителем предприятия и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

4.2. Реализация карьерной стратегии и разработка системы комплексного стимулирования труда персонала

Карьерная стратегия, целенаправленное, долгосрочно ориентированное планирование и организация карьерных процессов, в которые включается персонал.

Существуют общие для любого карьерного процесса принципы реализации карьерных целей:

1. Принцип непрерывности. Ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной или служить поводом для остановки.

2. Принцип осмысленности. Любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно целям индивидуальным и общим.

3. Принцип маневренности. Гибкость в построении линии карьерного движения.

4. Принцип соразмерности. Нужно двигаться в группе, не отставая, но и не вырываясь далеко вперед.

5. Принцип заметности. Необходима презентация успехов.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично на рисунке 5.

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Предложенная модель разрешает: исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника; поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования; обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Рисунок 5 – Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида

Как видно из представленной схемы перспектива карьерного роста напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой на предприятии его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия имеет отрицательное значение.

Также следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников (рисунок 6).


Рисунок 6 - Классификация материальных и нематериальных стимулов

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в необходимо применять следующие дополнительные меры поощрения персонала:

– объявление благодарности;

– выдача премии;

– награждение ценным подарком;

– вручение грамоты;

– представление к званию «Лучший по профессии».

Поощрения должны объявляться приказом и доводиться до сведения коллектива. Сведения о поощрениях работника заносятся в его трудовую книжку.

Итак, можно выделить следующие направления совершенствования системы мотивации труда персонала организаций: создание системы морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к сотрудникам; улучшение условий труда, предоставление возможностей карьерного роста.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективного функционирования системы российского менеджмента в настоящее время приоритетное значение приобретают такие факторы, как повышение результативности и производительности труда, улучшение качества работы и развитие творческой инициативы персонала, что на практике означает необходимость создания действенной модели мотивации, определение способов целенаправленного воздействия на человека через понимание мотивов его деятельности. Менеджеру невозможно добиться мастерства в стимулировании подчиненных без знания современных общетеоретических подходов, концепций и практических способов и механизмов мотивации людей, а также изучения проблем ее реализации в своей организации. Как следствие в России заметно возрос интерес к мотивационной функции управления, которая помогает руководству любого предприятия заинтересовать исполнителей работать наиболее эффективно в направлении достижения поставленных стратегических, тактических и оперативных целей.

Повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые предприятия несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы предприятия, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.

Таким образом, мотивация персонала – одна из основных функций менеджмента и управления персоналом. Мотивация рассматривается с двух точек зрения: с одной стороны, выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение.

Системный подход к мотивации персонала предполагает учет специфики мотивации работников на личностном, групповом и организационном уров­нях. Системный подход к мотивации персонала вклю­чает совокупность взаимосвязанных элементов: управ­ление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройку и обогащение содержания работы. Внедрение системного подхода к мотивации пер­сонала позволит оптимизировать управление челове­ческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. Также при системном подходе к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и моти­вация к достижениям менеджеров всех звеньев уп­равления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию. Для совершенствования системы мотивации персонала организации необходимо внедрить в практику премиальные выплаты с учетом повышающих и понижающих коэффициентов, тринадцатой зарплаты, а также различного рода удержаний (за прогул и т.д.), что позволит поставить заработок работника в зависимость от качества труда работников и финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом. Данная система оплаты труда даст возможность моде­лировать, реализовывать собственные модульные блоки и разви­вать динамичную систему хозяйствования на перспективу.

Для устранения слабых сторон мотивационной политики предприятия необходимо усилить нематериальное стимулирование труда и прежде всего за счет создания возможностей карьерного роста, реализации профессиональных способностей сотрудников.

Карьера является одним из самых мощных мотиваторов, так как реализует потребности в достижении, самореализации и хорошо вписывается в теорию ожиданий. Организованное с помощью современных методов, с учетом внешних и внутренних факторов планирование карьеры в организации способствует развитию персонала, повышению эффективности деятельности компании.

БИБЛИОГРАФИЧЕКИЙ СПИСОК

1. Васильева М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / М.Г. Васильева // Управление персоналом. 2009. № 10. С. 54-56.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. М.: Юристъ, 2008. 256 с.

3. Владимирова Л.П. Экономика труда: Учеб. пособие. М.: Издат. дом «Дашков и К», 2010. 578 с.

4. Долинина Т. Внутрифирменная политика оплаты труда / Т. Долинина // Человек и труд. 2009. № 4. С. 28-31.

5. Кутулинский Е.Д., Зубкова А.Ф., Румянцев Б.Г. Регулиро­вание трудовых отношений в рыночной экономике. М.: НИИ труда, 2008. 330 с.

6. Нацентова Е.Е. Мотивы и стимулы для производительного труда / Е.Е. Нацентова // Российское предпринимательство. 2009. № 4. Ч.1. С. 90-95.

7. Скляренко В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М, Прудников. М.: ИНФРА-М, 2010. 528 с.

8. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов / В.А. Спивак. СПБ, Питер, 2009. 416 с.

9. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. М.: Инфра-М, 2009. 520 с.

10. Сурков С. Зарплата как средство самоутверждения работников: действия менеджеров / С. Сурков, Е. Трофимова // Управление персоналом. 2008. № 7. С. 23-27.

11. Тебекин А.В, Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. М.: КНОРУС, 2010. 624 с.

12. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: Инфра-М, 2009. 476 с.

13. Федотова С.В. Антикризисная мотивационная программа для персонала организации / С. В. Федотова, Е. В. Елисеева // Бухгалтерский учет. 2009. № 8. С. 67-70.

14. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. Б. Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 270 с.

15. Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2007. 280 с.

16. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ; Изд-во ЧеРо, 2009. 155 с.

17. Экономика труда: Учебник / Под ред. П.Э. Шлендера и Ю.П. Кокина. М.: Юрист, 2009. 259 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ