регистрация / вход

Relationship marketing. Практика развития партнерских отношений юридической компании ЮРКОЛЛЕГИЯ

На вопрос о том, как увеличить лояльность клиентов отвечает маркетинг партнерских отношений (МПО) – направление в маркетинге, целью которого является упрочнение отношений с выбранными группами клиентов и поставщиков.

Герасимова Елена, Директор юридической компании ЮРКОЛЛЕГИЯ

Ученые подсчитали, что увеличение лояльности клиентов на 5% может увеличить прибыль компании от 25% до 85% процентов.

На вопрос о том, как увеличить лояльность клиентов отвечает маркетинг партнерских отношений (МПО) – направление в маркетинге, целью которого является упрочнение отношений с выбранными группами клиентов и поставщиков. Главным активом предпринимательской деятельности МПО считает не материальные и интеллектуальные активы компании, а партнерские отношения. МПО предлагает способы, как налаживать, поддерживать, развивать и прекращать отношения с клиентами и всеми, кто прилагает усилия для создания и развития долгосрочных отношений. Для того, чтобы определить привлекательность для себя каждого из своих клиентов, компания должна изучить своих клиентов. Кто они? Что они покупают? Почему они покупают именно у нас? Что им нравится? Что им не нравится? Что они ожидают? У каких конкурирующих фирм они покупают? Почему они не покупают у нас все, что им необходимо? Юридическая компания ЮРКОЛЛЕГИЯ создана в 1999 году. За время работы нами установлены прочные отношения с рядом российских компаний. Большое количество российских и иностранных компаний приобретают наши услуги с определенной периодичностью Мы, как и многие другие компании, осуществляли управление нашими клиентами. Однако, мы пришли к выводу, что для эффективного и полноценного управления, нам необходима единая система управления. Благодаря обучению автора в Институте экономики и финансов «Синергия» РЭА им. Плеханова по программе МВА и защите диплома по теме «Маркетинг партнерских отношений юридической формы», внедрила у себя систему управлении отношениями с клиентами. Такая система управления отношениями имеет целью упрочить отношения и повысить лояльность выбранных групп клиентов и перераспределить издержки компании по управлению клиентами в пользу выбранных клиентов. МПО предлагает способы, при помощи которых мы определяем для себя привлекательность каждого из наших клиентов. Мы оцениваем историю наших отношений клиентов, стабильность его бизнеса, лояльность, потребности в наших услугах. Нашей задачей является превратить выбранных нами потенциальных клиентов и клиентов, сделавших один заказ, в компании в постоянных клиентов. Не стоит говорить о том, что такая стратегия существенно снижает наши затраты на рекламу и маркетинг. Используя теорию МПО и нашу практику работы с клиентами, мы создали единую базу данных клиентов. База данных содержит всю значимую для нас информацию о наших клиентах, годе создания, бизнесе, об особенностях, историю наших отношений, предмет, характер и суммы заказов, рекомендации данные в компанию другим компаниям, характер, запрашиваемой информации, проведенные действия и мероприятия по управлению отношениями. Мы разделили всех наших клиентов на четыре группы, в зависимости от привлекательности клиентов для компании: группа «вознаграждать и вкладывать», «управлять», «взыскивать», «увольнять» и перешли с ориентации на заключение соглашений к стремлению налаживать отношения. Наша цель – стать более квалифицированным и оперативным партнером для отобранных клиентов, а в отдельных случаях - стратегическим партнером. Такое распределение клиентов про группам позволило нам перераспределить ресурсы по управлению клиентами в зависимости от приоритетности каждого клиента Мы смогли для лучших клиентов обеспечить следующие преимущества: обслуживание лучшими кадрами компании, выполнять заказы, как приоритетные, оказывать им дополнительные услуги и консультации за пределами порученных заданий, проявлять к ним максимум внимания и заботы, предоставлять им особые условия сотрудничества, увеличить количество предоставляемых им дополнительных услуг. Это также подтолкнуло нас к тому, чтобы отказаться от сотрудничества с клиентами, с которыми у нас нет будущего. По какому критерию проходило деление? Во-первых, по частоте обращений и привлекательности заказов, во –вторых, стабильности и прибыльности бизнеса клиентов, в –третьих, по истории наших взаимоотношений. К радости и удивлению, мы обнаружили, что в развитии отношении первостепенную роль играют психологические особенности людей и в самую значимую группу «вознаграждать и вкладывать» попали клиенты, которые имеют схожие с нами жизненные ценности и цели. В группу «управлять» попали клиенты компании, которые периодически или единожды сделали заказ в компании и по результатам оценки нашей компании выразили заинтересованность в сотрудничестве. В эту группу попали все клиенты, кто не являются на сегодняшний день для компании чрезвычайно привлекательными, но могут оказаться таковыми в будущем. Группа «взыскивать» - клиенты, которые, по причине не совершенной системы управления или не добросовестности, не во время выполняют взятые на себя обязательства, что увеличивает издержки компании по их обслуживанию. В отношении таких клиентов мы приняли следующие меры: устно и в документах декларировали правила и взаимные обязательства, выполняли их заказы после выполнения заказов для приоритетных клиентов, не вступали в отношения при наличии непогашенной задолженности перед нашей компанией. В последнюю группу «увольнять» вошли клиенты затраты на обслуживание которых превышают доход от проектов. От таких клиентов компания просто отказалась.Реализуя такое управление, мы отметили следующую тенденцию, клиенты из группы «взыскивать», стали перетекать в группу «увольнять» и по инициативе одной из сторон, сотрудничество было прекращено, а клиенты из группы «управлять», напротив, стали перетекать в группу «вознаграждать и вкладывать», тем самым возросла взаимовыгодность наших отношений. Таким образом, мы упрочили отношения с выбранными группами клиентов. По статистике причиной 68% ухода клиентов из компании является отсутствие внимания или интереса к клиенту со стороны компании, поэтому мы наладили обратную связь с клиентами, которая устанавливается сразу же после обращения клиента в компанию, начиная с выслушивания клиента и его задачи. Далее, клиенту предоставлена возможность контролировать весь ход оказания услуги. После выполнения услуги, клиенты оценивают нас по таким значимым показателям, как уровень качества оказания услуг, уровень отношений, уровень решение возникающих вопросов.

Компания увеличила степень своего участия в бизнесе выбранных клиентов через поддержку в поиске необходимых контактов. В этом нам помогает сеть партнерских организаций, состоящую из аудиторских, консалтинговых, риелторских компаний, адвокатских контор и даже наших конкурентов, а также общественных организаций, СМИ. Учитывая, что результат любой услуги – неосязаем, а для клиентов, особенно по значимым для них вопросам, крайне важно знать и понимать, какие действия и усилия мы предпринимаем, какие решения предлагаем и почему, мы увеличили частоту взаимодействия с клиентом в рамках текущих поручений, при помощи звонков с отчетами о совершаемых действиях и текущих результатах. Все важные решения клиент принимает самостоятельно, исходя из предложенных нами альтернатив. Д. Майстер в своей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» справедливо замечает, что «клиента надо обслуживать также хорошо, как его проблему... Организация, должна уделять клиенту столько же времени, сколько и выполнению технической части работы... Архитекторы влюблены в свои проекты, адвокаты в свои речи... Людям все равно, что Вы знаете, пока они не поймут, что Вы делаете для них. Клиент должен постоянно ощущать, что его помнят, что его проблемой занимаются...» После выполнения проекта, мы предоставили клиентам возможность обсудить результаты, достигнутые в ходе проекта, выяснить интересующие вопросы, вытекающие из достигнутых результатов. Особое внимание следует обратить на реакцию компании на жалобы клиентов. Любую жалобу мы рассматриваем, как способ улучшить отношения с клиентами. Даже если решение будет принято не в пользу клиента, его взаимоотношение с компанией может улучшиться, если кто-то из сотрудников потратил много времени, занимаясь его проблемой, и сообщил клиенту, что организация сделала в данной ситуации все возможное. При внедрении системы управления партнерскими отношениями, компании необходимо заранее обезопасить себя от возможных рисков: не быть назойливым в стремлении создать партнерские отношения с интересующим компанию клиентом, отношения, созданные по инициативе одной из сторон, обречены на провал, уметь отвечать повышенным требованиям клиентов, которые быстро привыкают к вниманию, обезопасить клиентов от возможного недобросовестного поведения партнеров компании, не отказываться от сотрудничества с клиентом, вклад которого в развитие компании на сегодняшний день не является значительным, но может быть весьма существенным завтра. Будьте благодарны Вашим клиентам и не бойтесь перестараться. Как говорит Д. Беквитт в своей книге «Продавая незримое», «Ваши постоянные клиенты просто святые. Они обратились к Вам и заплатили за Ваше право обедать в дорогих ресторанах... Они терпели Ваши ошибки (гораздо чаще, чем Вам кажется). Они рисковали своими деньгами, своей репутацией, своим спокойствием, более того, они часто рисковали своим бизнесом и хорошо отзывались о Вас другим людям... и теперь Вы спрашиваете: Должен ли я чувствовать себя перед ними в долгу? Должен ли я заботится о них и как часто? Чтобы Вы не делали, Вы не можете быть «слишком» благодарны и «слишком» ценить своих клиентов... После всего, что им пришлось пройти... ни одна благодарность не может быть слишком большой». Мы с радостью констатируем первые результаты внедрения системы управления отношения с клиентами:

Во –первых, перераспределение внимания и затрат по обслуживанию клиентов позволило повысить лояльность интересующих нас клиентов и увеличить заказы со стороны выбранных клиентов не только суммарно, но по видам деятельности (клиенты приобретающие услуги одного характера, стали приобретать и другие услуги, оказываемые компанией). Во–вторых, вдвое возросла прибыль компании от клиентов, обратившихся в компанию по рекомендациям клиентов.

В–третьих, мы повысили инициативу сотрудников в вопросах управления отношения с клиентами. В –четвертых, существенно увеличились обращение клиентов в компанию, с целью получения информации, совета, рекомендаций. Настоящей статьей автор выражает благодарность всем клиентам юридической компании «ЮРКОЛЛЕГИЯ», которые своим доверием и отношением способствовали нашему росту и развитию, институту экономики и финансов «Синергия» РЭА им. Г.В. Плеханова и научному руководителю к.э.н. Ивашковой Наталье Ивановне, благодаря которым была разработана и внедрена система управления партнерскими отношениями, позволившая нам стать полезнее и эффективнее для наших клиентов

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий