регистрация / вход

Коммерческая деятельность фирмы

1. Введение. Совокупность предприятий в экономике образует свой сектор. Как известно в рыночной экономике данный сектор принимает форму сектора коммерческих организаций или предпринимательского сектора. Коммерческие организации представляют собой самостоятельные хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические ресурсы для осуществления своей коммерческой деятельности.

1. Введение.


Совокупность предприятий в экономике образует свой сектор. Как известно в рыночной экономике данный сектор принимает форму сектора коммерческих организаций или предпринимательского сектора. Коммерческие организации представляют собой самостоятельные хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические ресурсы для осуществления своей коммерческой деятельности.

Под коммерческой деятельностью понимается деятельность по производству товаров и оказания услуг для третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию коммерческую выгоду. Как известно прибыль – двигательная сила рынка. Именно прибыль определяет решение трех коренных взаимосвязанных проблем: что производить, как производить и для кого производить. Прибыль в общественном виде отражает результат хозяйствования, продуктивность затрат живого и общественного труда, и поэтому служит важной экономической характеристикой эффективности коммерческой деятельности предприятия. Как сказал экономист В. Богачев «Стимулирующая роль прибыли подобна морковке, подвешенной перед мордой осла: он все время тянется за нею, но не может достать и поэтому все время идет вперед. Как только морковка попадет в пасть осел остановится. Так же и рынок: если продавец сумеет поднять цену, превратить прибыль из желанной цели в свершившийся факт, возложить на покупателя оплату не только необходимых издержек, но еще и каких то дополнительных доходов, рынок перестает стимулировать производство. Конкуренция – это кронштейн, удерживающий морковку вблизи от морды, но не позволяющей ухватить ее зубами.» Конкуренция побуждает коммерческие предприятия выпускать высококачественную продукцию, максимально улучшать обслуживание покупателей и т.д.

Поэтому очень важно определить конкурентные преимущества предприятия, которые связаны либо с качественными характеристиками товара (услуги), либо с более низкими ценами на продукцию (услугу) предприятия. Конкурентное преимущество, можно сказать, определяет стратегию поведения предприятия на рынке. Стратегия – это основа для дальнейшего планирования, обеспечивающего устойчивое получение прибыли. Именно с помощью планирования коммерческой деятельности предприятия детально устанавливают, каким образом, какими методами оно получает запланированный уровень прибыли.

Планированию коммерческой деятельности предшествует анализ. В первую очередь необходимо провести анализ внешней среды, посредством которого контролируются внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы своевременно определить возможности и угрозы. Во вторых анализ возможностей данного предприятия прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности и риска. Внутренний анализ включает в себя анализ маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов и т.д. В итоге составляется планы по данным направлениям.

Именно бизнес-план предприятия объединяет всю вышеперечисленную информацию и описывает к чему стремится предприятие. Бизнес-план не гарантирует точное следование цели: цели могут быть скорректированы по мере поступления дополнительной информации и приобретения дополнительного опыта. Основная цель бизнес-плана – достижение компромисса между тем, что предприятие хочет и что может достичь.

В данной дипломной работе я попытаюсь оценить конкретное предприятие и эффективность его коммерческой деятельности.


2. Основная часть.


2.1 Классификация коммерческих предприятий.


Предпринимательский сектор национального хозяйства обычно насчитывает огромное количество предприятий, которые для целей экономического анализа группируются по ряду существенных признаков. Наиболее распространенными является классификация по формам собственности, размерам, характеру деятельности, отраслевой принадлежности, доминирующему фактору производства, правовому статусу.

По формам собственности предприятия подразделяются на:

  • частные, которые могут существовать либо как полностью самостоятельные, независимые фирмы, либо в виде объединений и их составных частей. К частным можно отнести и те фирмы, на которых у государства есть доля капитала (но не преобладающая);

  • государственные, под которыми понимаются как чисто государственные (в том числе муниципальные), где капитал и управление полностью принадлежат государству, так и смешанные, где государство обладает большей частью капитала или играет решающую роль в управлении.

По размерам предприятия подразделяются на малые, средние и крупные, исходя из двух основных параметров - численности занятых и объема производства (продаж).

В разных странах по-разному определяют малое предприятие. По закону «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. в России к ним относятся те, где средняя численность работников не превышает в розничной торговле и бытовом обслуживании - 30 человек, в оптовой торговле - 50 человек, в научно-технической сфере, сельском хозяйстве - 60 человек, на транспорте, в строительстве и промышленности - 100 человек.

Классификация фирм по характеру деятельности (производственная и непроизводственная) предполагает их деление на производящие материальные блага (потребительские или инвестиционные товары) и услуги. Данная классификация близка к классификации предприятий по отраслевой принадлежности, которая подразделяет их на промышленные, сельскохозяйственные, торговые, транспортные, банковские, страховые и т.д.

Классификация предприятий по признаку доминирующего фактора производства предусматривает трудоемкие, капиталоемкие, материалоемкие, наукоемкие предприятия.

По правовому статусу (организационно-правовым формам) в России различают, прежде всего, хозяйственные товарищества и общества; производственные кооперативы; государственные и муниципальные унитарные предприятия; индивидуальных предпринимателей. (см. рис. 1)

Рассмотрим наиболее распространенные типы предприятий.

  • Полное товарищество (ПТ). Полным признается товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам, принадлежащим им имуществом. Управление деятельностью ПТ осуществляется по общему согласию всех участников. Как правило, каждый участник полного товарищества имеет один голос. Участники ПТ солидарно несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества.

Полные товарищества характерны преимущественно для сельского хозяйства и сферы услуг; как правило, они представляют собой небольшие по размерам предприятия, деятельность которых достаточно легко контролировать.

  • Товарищество на вере. Товариществом на вере (коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по его обязательствам своим имуществом (полными товарищами). Имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Поскольку данная правовая форма позволяет привлекать значительные финансовые ресурсы через практически неограниченное число коммандитистов, она характерна для более крупных предприятий.

  • Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Таковым признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах размеров (стоимости) внесенных ими вкладов. Уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников. ООО не обязано публичной ответственностью.

Данная правовая форма наиболее распространена среди мелких и средних предприятий.

  • Акционерное общество (АО). Таковым признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники АО (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым. Такое АО вправе проводить подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом. Открытое АО обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым.

Учредительным документом АО является его устав. Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Высшим органом управления АО является общее собрание акционеров.

Преимуществами акционерной формы организации предприятий являются:

  • возможность мобилизации больших финансовых ресурсов;

  • возможность быстрого перелива финансовых средств из одной отрасли в другую;

  • право свободной передачи и продажи акций, обеспечивающее существование компаний, независимо от изменения состава акционеров;

  • ограниченная ответственность акционеров;

  • разделение функций владения и управления.

Правовая форма акционерного общества предпочтительна для крупных предприятий, где существует большая потребность в финансовых ресурсах.

  • Производственные кооперативы (ПК). Производственным кооперативом (артелью) признается добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. ПК является коммерческой организацией. Учредительным документом ПК является его устав, утверждаемый общим собранием его членов. Число членов кооператива не должно быть менее пяти. Имущество, находящееся в собственности ПК, делится на паи его членов в соответствии с уставом кооператива. Кооператив не вправе выпускать акции. Член кооператива имеет один голос при принятии решений общим собранием.

  • Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием называется коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, к тому же это имущество является неделимым.

  • Индивидуальные предприниматели. Если отдельный гражданин занимается предпринимательской деятельностью, но без образования юридического лица (например, организует свое фермерское хозяйство), то он признается индивидуальным предпринимателем. Фактически это тоже предприятие.


Юридические лица



Коммерческие

организации

Некоммерческие

Организации

(потребит. кооперативы, общественные и религиозные организации, объединения юридических лиц, фонды, учреждения )

Государственные и муниципальные

унитарные предприятия

На праве хозяйственного ведения

На праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие)

Хозяйственные товарищества


Полное товарищество

Товарищество на вере

Хозяйственные общества


Общества с ограниченной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью

Открытое АО

Закрытое АО

Акционерные общества

Производственные кооперативы (артели)


Индивидуальный предприниматель



Рис.1 Организационно-правовые формы осуществления коммерческой



деятельности1


Кроме организационно-правовых форм существуют организационно-экономические формы предпринимательства юридических лиц. К основным организационно-экономическим формам относят концерны, ассоциации, консорциумы, синдикаты, картели, финансово-промышленные группы. В этом случае объединение преследует экономические цели и чаще всего используется договорная форма сотрудничества. Такая форма договорных отношений не всегда предполагает потерю самостоятельности, а участники объединения договариваются о размерах производства, рынках сбыта, ценах, об условиях продаж или эти отношения сводятся к информационной деятельности и защите интересов предпринимателей. Кризис 17 августа показал, что ФПГ составляет костяк экономики (рис. 2). Если в 1993 году ФПГ была только одна, то к началу мая этого года официальный статус получили 84 группы объединившие на добровольной основе более 1500 промышленных предприятий, коммерческих банков и других организаций 2.

Региональные, нерегиональные, транспортные ФПГ, в %

П
о числу предприятий:

Рис. 2 (а)


По объему оборота:

Р
ис.2
(б)


2.2 Отрасли коммерческой деятельности

Коммерческие предприятия работают во всех отраслях экономики: производство, сельское хозяйство, строительство, предприятия платных медицинских услуг, оптовая и розничная торговля, кредитование, финансы и страхование и т.д.

Производственные коммерческие предприятия производят продукцию, товары, используя орудия и предметы труда, рабочую силу, для последующей продажи потребителям, покупателям, торговым организациям.

Финансовые предприятия продают и покупают ценные бумаги, (кредит) деньги. Прибыль возникает в результате получения процентов, прибавочного капитала.

Посреднические предприятия не производят и не продают товар, а выступают в роли посредника, связующего звена в процессе товарообмена, в товарно-денежных операциях.

Страховое предприятие за определенную оплату гарантирует страхователю компенсацию возможной потери имущества, ценностей, жизни в результате наступления страхового случая.

Коммерческие предприятия связи предоставляют различного рода услуги связи (проводной и мобильной). Прибыль возникает в результате получения абонементной платы, технического обслуживания, продажи оборудования связи. Например филиал Яртелекома Яртелекомсервис является коммерческим предприятием связи. Если говорить о перспективности той или иной отрасли экономики, то необходимо проанализировать количество занятых в данной отрасли, является ли данная отрасль реципиентом иностранных инвестиций, поддерживается ли государственными субсидиями и дотациями и самое главное средняя величина нормы прибыли.

Занятые по отраслям экономики3

Таблица №1


В среднем за 1990 г.
В среднем за 1997 г.
Отрасли

В % к итогу

Распределе ние по полу, %

В % к итогу

Распределе ние по полу, %
Жен. Муж. Жен. Муж. Жен. Муж. Жен. Муж.
Промышленность 29 32 48 52 19 27 39 61

Сельское и лесное хозяйство


10


17


39


61


9


18


32


68

Строительство 6 18 27 73 4 13 24 76
Транспорт и связь 5 11 32 68 5 10 32 66

Оптовая и розничная торговля, общественное питание


12


3


80


20


18


10


62


36

Жилищно-коммунальное хозяйство, непроизводственные виды бытового обслуживания населения


4


4


52


48


5


5


46


54

Здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение


9


2


83


17


12


2


81


19

Образование, культура и искусство

15


4


77


23


18


4


79


21

Наука и научное обслуживание


4


4


53


47


2


2


50


50

Кредитование финансы и страхование

1


0


90


10


2


1


72


28

Управление 3 1

67

33 4 4 50 50
Другие отрасли 2 4 34 66 2 4 24 76

Всего, %

100 100 51 49 100 100 47 53

Тыс. человек

38114 37211

30667 33972


«Отрасли российской экономики – реципиенты иностранных инвестиций в 1998 г.»4

Таблица №2

Отрасли

Всего

Млн. дол.

В том числе
Прямые

Портфельные

Прочие

Нивестиции всего

11773

3361 (38.5)

191

8221

В том числе:



Управление

2477

9 (0.4)

0

2468

Коммерческая деятельность по обслуживанию рынка


1426


253 (17.7)


0.6


1172

Финансовая банковская и страховая деятельность

900


66 (7.3)


11


823

Топливная

1880

307(16.3)

0.6

1572

Пищевая

1473

1192(80.9)

6

275

Торговля и общественное питание

1201

489(40.7)

8

704

Транспорт и связь

589

250(42.4)

146

193

Черная и цветная металлургия

527

97(18.4)

2

428

Машиностроение и металлообработка

305

127(41.6)

1

177

Деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная


240


112(46.7)


-


128

Строительство

237

108(45.6)

0.4

129


Как видно из таблицы в связи работают в основном мужчины, и имеет тенденции к увеличению количества. Это свидетельствует об укреплении отрасли и соответственно увеличению рабочих мест. Кроме того связь финансируется за счет иностранных инвестиций. В 1998 году данная отрасль получила 589 млн. долларов из них прямых 250 млн. долларов (см. таблицу №2). Инвестиции были направлены на расширение телефонизации, переоборудования телефонных станций и т.д.

Таким образом можно считать, что связь – это привлекательная отрасль для ведения коммерческой деятельности. Недостатком данной отрасли является то, что данная отрасль уже поделена между крупными операторами связи. Малых предприятий связи немного – порядка 3.7% от общего количества предприятий5.

Надо отметить, что новая продукция в данной отрасли появляется каждый год. Таким образом связь является капиталоемкой, трудоемкой и оборудоемкой отраслью экономики.


2.3 Принципы ведения коммерческой деятельности предприятия.

Итак существует огромное количество коммерческих предприятий, осуществляющих коммерческую деятельность в различных областях экономики.

Извлечение максимальной прибыли является конечной целью любой коммерческой деятельности. Вместе с тем ее достижение осуществляется через определение и реализацию набора целевых установок тактического и стратегического порядка, таких как:

  • увеличение объема продаж;

  • достижение более высоких темпов роста;

  • увеличение доли рынка;

  • увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;

  • увеличение дохода на акцию компании (если это акционерная компания);

  • увеличение рыночной стоимости акций (если это открытое акционерное общество);

  • изменение структуры капитала.


Характер целевых установок предприятия определяется состоянием экономики в целом, тенденциями развития конкретной отрасли, к которой относится его деятельность, а также стадией цикла жизни самого предприятия. Согласно теории жизненных циклов организации первую стадию цикла жизни предприятия характеризует активная экспансия, наращивание темпов роста. Накопление направлено на создание производственных мощностей, захват рынков. Второй стадии соответствует рост курсов акций и прибыли, увеличение доходов собственников капитала. Главное место занимает борьба за удержание своей доли рынка, рост производственных мощностей отходит на второй план по сравнению с сокращением издержек. На третьей стадии происходит снижение объемов продаж и вместе с ним сокращение прибыли, что стимулирует отток капитала из отрасли. На этой стадии единственной целью предприятия является выживание (сохранение жизнеспособности), т.е. продолжение его операций в течение определенного периода времени, часто не столько ради достижения определения уровня прибыли, сколько для минимизации убытков.

Минимизация убытков является оборотной стороной конечной цели деятельности предприятия, а именно максимизации прибыли. Эти два понятия неразрывно связанны между собой. Будучи ориентированно на высокий положительный результат, в краткосрочном плане предприятие может переживать менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую деятельность. Предпринимательский риск, собственно, и определяется как вероятность возникновения у фирмы финансовых потерь, к которым относится как недополучение прибыли по сравнению с прогнозируемой величиной, так и возникновение убытков.


Система ценностей.

Процветающее предприятие - это предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в международной теории и практике бизнеса концепций, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия. Владельцы (акционеры) предприятия, заинтересованы в постоянном и все более возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, в развитии с ним долгосрочных отношений, в благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене (рис.3).



рис.3


Создание ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличивать прибыль.


Основной рабочий инструмент в реализации целевой функции предприятия - это его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Конкурентное преимущество - это то, что отличает данное конкретное предприятие от его конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке. Конкурентные преимущества связаны либо с качественными характеристиками товаров (услуг), либо с более низкими ценами на продукцию предприятия. В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, предприятия должны продавать товары или предоставлять услуги либо по более, низкой цене, чем их конкуренты (конкурентно-способные цены), либо с такими качественными характеристиками, которые ставят их вне конкуренции (дифференциация продукта); либо, придав им особые свойства, которые удовлетворяют потребности узкого круга потребителей (глубокая специализация) (рис.2).



рис. 4


Руководство предприятия должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать соответственно одну из трех стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью производственных ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий, ведут к падению эффективности.

После того как конкурентная рыночная стратегия определена, следующим инструментом реализации целевой функции предприятия, обеспечивающим устойчивое получение прибыли, является планирование, т.е. систематическое составление плана действий, направленных на достижение целей предприятия.


Этапы планирования.

Первый этап планирования - анализ внешней среды:

  • экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности);

  • отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики);

  • рынка (изменения и тенденция развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены);

  • спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость);

  • ресурсов (доступность, заменяемость, изменение цен, воздействие на окружающую среду).

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей, время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

  • где сейчас находится предприятие;

  • где, по мнению высшего, руководства должно нахо­дится предприятие в будущем;

  • что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Второй этап планирования - оценка возможностей (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

С целью упрощения в оценку возможностей рекомендуется вклю­чить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.


Маркетинг


При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

  • доля рынка и конкурентоспособность;

  • разнообразие и качество ассортимента изделий;

  • рыночная демографическая статистика;

  • рыночные исследования и разработки;

  • предпродажное и послепродажное обслуживание кли­ентов;

  • эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

  • прибыли.


Финансы / Бухгалтерский учет


Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и внутренние потенциальные слабости на фирме, а также от­носительное положение фирмы в сравнении с ее конку­рентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны сильных внутренних и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.


Операции


Весьма важным для длительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

  • Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то поче­му?

  • Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного коли­чества поставщиков?

  • Является ли наше оборудование современным, и хо­рошо ли оно обслуживается?

  • Рассчитаны ли закупки на снижение величины матери­альных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материала­ми и выходящими изделиями?

  • Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

  • Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не мо­гут обслуживать наши конкуренты?

  • Обладаем ли мы эффективной и результативной систе­мой контроля качества?

  • Насколько эффективно мы спланировали и спроекти­ровали процесс производства? Может ли он быть улучшен?


        1. Человеческие ресурсы


Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если фирма обладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущую деятельность фирмы.


Культура и образ предприятия


Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприя­тие по сравнению с другими в этой отрасли?

В последние годы в хозяйственную жизнь фирм стремительно внедряется понятие бизнес-плана. Этот документ почти всегда готовится для использования внешних источников финансирования инвестиций: заемных финансовых средств от кредитора (банковских и других кредитов, облигационных займов), привлеченных финансовых средств инвестора (от продажи акций, паевых и иных взносов), бюджетных инвестиционных ассигнований. Существует и другая функция бизнес-плана - планирование всей хозяйственной деятельности фирмы. В идеале один и тот же бизнес-план должен выполнять обе названные функции, но на практике бизнес-план, ориентированный на получение внешнего финансирования, и бизнес-план для внутреннего использования имеют существенные различия, как по структуре, так и по содержанию.


2.4 Бизнес-план, как документ планирования коммерческой деятельности предприятия.


Структура бизнес-плана


Бизнес-план состоит из следующих разделов:

  1. Возможности фирмы (резюме).

  2. Виды товаров (услуг).

  3. Рынки сбыта товаров (услуг).

  4. Конкуренция на рынках сбыта.

  5. План маркетинга.

  6. План производства.

  7. Финансовый план.

  8. Стратегия финансирования.


  1. Возможности фирмы


Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту — предельная простота и минимум специальных терминов.

Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть.

В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: “Что они получат при успешной реализации данного плана?” и “Каков риск потери ими денег?”.


Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам.


В разделе “Возможности фирмы (резюме)” определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.


В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.


  1. Виды товаров (услуг)


В этом разделе бизнес-плана описываются все товары и услуги, которые производит фирма.

Написанию данного раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы.

В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:

  1. Какие товары (услуги) предлагаются фирмой? Опишите их.

  2. Наглядное изображение товара (фотография или рисунок).

  3. Название товара.

  4. Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые товары, услуги?

  5. Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?

  6. Дорогие ли эти товары (услуги)?

  7. Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства?

  8. На каких рынках и каким образом они продаются?

  9. Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки?

При ответе на данный вопрос целесообразно составить следующую таблицу на каждый товар и услугу.


Преимущества по сравнению с аналогичными товарами конкурентов

Недостатки

Меры по преодолению недостатков











  1. Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых товаров (услуг) или технологии их производства и представления?

  2. Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство? Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)?

  3. Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?

  4. Имеет ли данный товар фирменную марку?

  5. Как организовано послепродажное обслуживание данных товаров, если это технические изделия?

и другие.


  1. Рынки сбыта товаров (услуг)


Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.

Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы:

  1. На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой?

  2. Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)?

  3. Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям?

  4. Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?

  5. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков?

  6. Как предполагается реагировать на эти изменения?

  7. Каким образом происходит изучение потребностей и спроса?

  8. Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?

  9. Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков?

  10. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?

  11. Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?

После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана необходимо представить:

  • Оценку потенциальной емкости рынка.

  • Оценку потенциального объема продаж.

  • Оценку реального объема продаж.


  1. Конкуренция на рынках сбыта


Здесь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентно-способными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары (услуги).

Следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественная. Желательно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений. Для каждого из целевых рынков надо сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов по указанным в таблице позициям:



Рынок А

Рынок Б

Область

Вы

Конкуренты

Вы

Конкуренты

Сравнения


1

2

3


1

2

3

Реклама









Размещение









Продукция









Услуги









Цены









Имидж










Ранг фирмы и главных конкурентов указывается по 5- или 10-балльной системе.

Для каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и имидже фирм.


  1. План маркетинга


Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.

Предприниматель должен подготовит такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но “продать” бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.

Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей — от менеджеров до членов совета директоров.

История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области.

В зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке с точки зрения состояния спроса, различают несколько типов маркетинга:

  • Конверсионный маркетинг. Связан с наличием негативного спроса, т.е. с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или услугу. Задача в этом случае состоит в разработке такого плана маркетинга, который бы способствовал зарождению спроса на соответствующие товары (услуги).

  • Стимулирующий маркетинг. Связан с наличием товаров, на которые нет спроса по причине полного безразличия или не заинтересованности покупателей. План маркетинга должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению.

  • Развивающий маркетинг. Связан с формирующимся спросом на новые товары. Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Задача маркетинга состоит в превращении потенциального спроса в реальный.

  • Поддерживающий маркетинг. Используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п.

  • Демаркетинг. Применяется при чрезмерном превышении спроса над предложением. Чтобы у потребителей не создалось негативного представления о возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен, свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по увеличению выпуска продукции пользующейся чрезмерно высоким спросом.

  • Противодействующий маркетинг. Используется для снижения спроса, который с точки зрения общества расценивается как иррациональный (e.g. на спиртные напитки, табачные изделия и т.п.)

Некоторые виды бизнеса требуют маркетинга, а потому ясного и убедительного плана маркетинга. Для других маркетинг менее важен и нет необходимости в столь тщательной проработке посвященного ему раздела.

Вообще, маркетинг применяется при следующих условиях:

  • Насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом (рынок покупателя);

  • Острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя;

  • Свободных рыночных отношений, т.е. возможности без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.;

  • Полной самостоятельности предприятий в выборе целей фирмы, управленческих структур, окладов, в распределении средств по статьям бюджета и т.д.

Однако при любом бизнесе требуется поддержание объема продаж на уровне, способном обеспечить его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе:

Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли.

Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствующей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороших источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литература по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов.

Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха

После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психологии.

Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и все остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. Какие рынки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное значение меняться с течением времени.

Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность фирмы будут оказывать влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция.

  1. Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса.

  2. Будущие источники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового продукта или услуги, когда велика вероятность появления “подражателей” в новой отрасли.

Стратегия маркетинга. Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетинга объясняющая, как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения, желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании.

Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить, как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники?

В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению товара является сравнительно несложным делом и требуется осветить лишь основные моменты. В других же дать более подробное описание.

При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции персонал должен обладать соответствующими знаниями.

Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции.

При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из:

  • себестоимости продукции;

  • цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;

  • уникальных достоинств товара;

  • цены, определяемой спросом на товар.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам.

На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен

Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль.

Если разработан детальный прейскурант, и он может помочь рецензенту разобраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении.

Реклама, связи с общественностью, продвижение товара. Многие начинающие или находящиеся на ранней стадии развития фирмы не обладают значительными средствами для рекламы, если вообще их имеют. Предприниматели, например, могут устанавливать контакты с местными средствами информации, которые часто пишут о новом бизнесе в округе. Таким образом, можно получить бесплатную рекламу.

При наличии службы связей с общественностью (public relations) ее задачами являются:

  • Систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения;

  • Осуществление торговых презентаций;

  • Проведение институциональной рекламы;

  • Оказание консультационных услуг.


  1. План производства


Этот раздел готовится только теми предпринимателями, которые готовятся заняться производством товаров. При написании следует ответить на следующие вопросы:

  1. Где будут изготавливаться товары — на действующем или вновь создаваемом предприятии?

  2. Насколько удачно выбрано месторасположение фирмы, исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т.д.?

  3. Какие производственные мощности потребуются и как они будут вводиться год от года?

  4. Какие основные средства потребуются для организации производства? Какова динамика их изменения на перспективу? Данную информацию целесообразно представить в виде следующей таблицы:



Физическое состояние

Существующие возможности

Недостатки или дополнительные потребности и меры по их удовлетворению

Земля



Здания и сооружения




Оборудование













  1. Какие возможны затруднения при организации производства?

  2. Где, у кого и на каких условиях закупается сырье?

  3. Схема производственных потоков.

  4. Предусмотрена ли охрана окружающей среды?

  5. Каковы будут издержки производства? Динамика их изменения?


    1. Финансовый план


Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных документов:

  • Оперативный план (отчет).

  • План (отчет) доходов и расходов.

  • План (отчет) движения денежных средств.

  • Балансовый отчет (план).

Подобный перечень документов не совсем привычен для российских предпринимателей, но он соответствует требованиям мировой практики, которая опирается на несколько иную систему бухучета.


Оперативный план (отчет) отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков по каждому товару и рынку. Этот документ должен разрабатываться службой маркетинга.


План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы по каждому из товаров.


План (отчет) о движении денежных средств показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности фирмы. Он разрабатывается финансовой службой фирмы.


Балансовый отчет подводит итоги экономической и финансовой деятельности фирмы за отчетный период. Он обычно разрабатывается бухгалтерией.


В указанных планово-отчетных документах отражаются планируемые и фактические величины показателей за отчетный период. Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год.

3. Характеристика коммерческой деятельности Яртелекомсервиса за 1997 и 1998 годы.


Яртелекомсервис является филиалом ОАО Яртелеком. Данный филиал занимается:

  • реализация оборудования проводной и мобильной свзяи, а так же компьютерных сетей;

  • организация постоянного потока клиентов с целью заключения договоров;

  • поставка аксессуаров проводной и мобильной связи и запчастей к нему;

  • изучение коньюктуры рынка и проведение информацинно-рекламных акций.

Таким образом можно сказать, что Яртелекомсервис – мощная сервисно – сбытовая служба Яртелекома.


Организационная структура управления Яртелекомсервиса.

Цели и задачи, стоящие перед Яртелекомсервис, определили его структуру. Филиал имеет два основных отдела: технико-сервисный и отдел организации продаж. Начальники этих отделов подчиняются непосредственно директору и первому заместителю директора. Так как Яртелекомсервис имеет дело с огромным количеством клиентов, проблемы которых необходимо оперативно решать, у директора есть второй заместитель по работе с клиентами. Финансовый отдел занимается разработкой планов работы филиала на определенный период времени (год). Кадровый отдел занимается отбором и наймом персонала. Административно-хозяйственный отдел снабжает отделы материалами и оборудованием. Правовые вопросы входят в компетенцию юрисконсульта. Структура представлена на рис.5 Работа отделов филиала находится в тесной взаимосвязи. Например отдел организации продаж ежеквартально составляет прогноз сбыта на предстоящий период.

Эти данные необходимы для расчета размера закупок оборудования технико-сервисной службы и т.д. (см. рис.5)


Директор


Заместитель по работе с клиентами

Заместитель

директора

Юрисконсульт




Отдел организации продаж



Технико-сервисная служба

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Кадровый отдел

Административно-хозяйственный отдел



- закупка

- склады

- техническое обслуживание

- транспорт

- Планирование деятельности филиала

- контроль

- учет

- отбор

- найм

- обучение

- реклама

- поддержка продаж

- исследование рынка

- обслуживание клиентов

- планирование сбыта

- прогнозирование сбыта

- контроль сбыта

- внешняя служба





Рис 5. Организационная структура управления Яртелекомсервиса.


Надо заметить, что Яртелекомсервис активно открывает свои представительства на территории Ярославской области. Таким образом его сеть охватывает достаточно большую территорию. Поэтому целесообразно пересмотреть организационную структуру управления; а именно введение нового отдела, обеспечивающего контроль работы представительств.


Функции управления, процесс управления филиалом.


Планирование

Ежегодно составляется план работы филиала, в котором намечаются основные направления работы филиала. Для оперативности в выполнении поставленных задач начальники отделов составляют перспективный (квартальный) план работы. Например согласно финансовому плану в 1998 году на рекламу выделялось 60 000 000 руб., а на конец 1998 года, согласно плану маркетинговой деятельности филиала, заложено исследование эффективности рекламных затрат.


Организация

Маркетинговое исследование эффективности рекламных затрат проводит отдел организации рекламных продаж. Начальник отдела назначает ответственное лицо, четко ставит цель исследования и устанавливает сроки исполнения.


Руководство

Начальник отдела может промежуточный отчет о проделанной работе. Если необходимо дает дополнительные указания по источникам сбора и методам обработки информации.


Мотивация

Материальное поощрение по итогам квартала.


Анализ

В результате исследования эффективности рекламных затрат выдаются рекомендации по их объему: необходимо увеличить, уменьшить, оставить на прежнем уровне. Рекомендации подтверждаются документально с финансовыми расчетами.


Корректирующие действия.

Утверждение директором филиала нового объема продаж рекламных затрат.


Планирование

Составление планов работы филиала с учетом рекомендаций.


Персонал филиала.


Штат сотрудников определяет штатное расписание, утвержденное директором филиала. Прием и увольнение сотрудников осуществляется на основании приказов директора филиала.

На данном предприятии сложилась следующая схема отбора персонала:

  1. Дается запрос в службу занятости г. Ярославля или в рекрутские службы такие как Кадровый Центр «Поиск», возможна вербовка в учебных заведениях, объявления в средствах массовой информации. К кандидатам на вакансии предъявляются определенные необходимые требования: возраст, опыт работы, ранее занимаемая должность.

  2. Обратившиеся кандидаты записываются на собеседование. Кроме этого они предоставляют резюме, копию диплома.

  3. Собеседование проводит директор (зам. директора) и начальник отдела, в котором есть свободная вакансия.

  4. Если кандидат подходит по всем параметрам, его берут с испытательным сроком (3 месяца).

  5. Прием на работу, приказ директора филиала.


Схема отбора представлена на рис. №6


свободная вакансия


запись на собеседование

резюме


собеседование отказ


испытательный срок отказ


найм на работу


Отбор персонала проводится довольно тщательно. Это можно судить по структуре сотрудников филиала. Так на данный момент в филиале работает 48 человек. Из них примерно 50% - женщины и 50% мужчины. Это говорит о том, что пол сотрудника не является определяющим фактором при приеме на работу. 64% сотрудников имеет высшее образование (техническое, педагогические, экономическое). Надо заметить, что все ответственные посты по правилам филиала должны занимать люди с высшим образованием. Возраст сотрудников имеет широкий диапазон, но надо заметить, что акцент делается на молодежь.


Информационное обеспечение управления филиала Яртелекомсервиса.


Как известно информационное обеспечение – это техническая платформа и программный продукт, разработанный на предприятии или купленный у фирмы-разработчика.

В Яртелекомсервисе установлены компьютеры IBM Pentium. D 1996 году филиал приобрел готовый программный продукт концерна «Податi» - СБИС. С его помощью автоматизируются:

  • бухгалтерский учет со всеми счетами, с формированием оборотных ведомостей, главной книги и баланса;

  • расчет налогов (например НДС) с распечаткой баланса;

  • расчет заработной платы;

  • складской учет;

  • ведение банковских и кассовых операций.

Например клиент приобрел сотовый телефон (см. рис7). На складе ставится выдача телефона, по кассе проходит информация о получении денег, автоматически составляются проводки. В итоге все эти данные по каналам сети поступают на центральное устройство – ПК главного бухгалтера, который аккумулирует всю бухгалтерию предприятия. Таким образом можно получить баланс предприятия на любую сумму, что очень важно для принятия различных финансовых решений.


Главный бухгалтер

(бух. информация, баланс)





Касса

(принятие денег, проводка)

Склад

списание телефона, проводка



Рис.7 Информационное обеспечение бухгалтерии


Кроме того предприятие использует в своей работе электронную систему Консультант+. В ней можно найти все свежие нормативные и законодательные акты, что позволяет быть в курсе событий в этой области.

Модно сделать вывод, что информационные системы позволяют повысить оперативность обработки данных и достоверность деловой информации, а следовательно принимать более активные управленческие решения.


Управленческое решение.


Основой управления является принятие решений. Выработка и принятие решений – это творческий процесс руководителя любого уровня.

Можно отметить ряд особенностей принятия решений на данном предприятии:

  • процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Кроме того линейный руководитель (например руководитель отдела организации продаж) несет персональную ответственность за работу отдела, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами.

  • Директор или начальник отдела до принятия решений выслушивает мнение не только непостредственных подчиненных, но и отдельных работников.


Стиль руководства.


Стиль руководства – это совокупность методов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителя и подчиненных. На данном предприятии используется демократические методы руководства. Это означает, что руководитель задает основные параметры работы и заранее создает необходимые условия, предопределяющие конечный результат, а подчиненные «самостоятельно» ищут пути реализации поставленных задач. Контроль проводится в виде проверки результатов и поощрению имеющихся успехов. Таким образом можно сказать, что при этом стиле руководства подчиненные, хотя и не полностью, но в значительной степени находятся в «зоне доверия» руководителя, который постоянно консультируется с ними и консультирует их. Сотрудники в целом удовлетворены подобным подходом к руководству персонала, несмотря на то, что большинство решений принимается на «верхних этажах» управленческой иерархии.


Анализ финансовой деятельности Яртелекомсервиса.


Финансовый анализ основан на данных бухгалтерского учета и отчетности, прежде всего балансов и приложений к ним, и базируется на расчете различных финансовых показателей, их изучении и интерпретации.6 По большому счету финансовые показатели не дают готовых ответов, а являются материалами для анализа, предполагая новые, более тонкие вопросы.

Основными критериями оценки эффективности коммерческой деятельности предприятия является прибыль.

В 1997 году Яртелекомсервис получил чистую прибыль в размере 451509 руб., а в 1998 году 671179 руб. Таким образом прирост чистой прибыли составил 219670 руб. Как видно цифры говорят сами за себя: эффективность коммерческой деятельности возросла в 1,48 раза.

На величину чистой прибыли влияет размер затрат. Очень важно знать сколько денежных затрат приходится на одну денежную единицу реализованной продукции.


себестоимость проданной продукции

Коэффициент рентабельности продаж (К1) =

Выручка от реализации


К1 1998 = 1368776 / 2975600 = 0.46

К1 1997 = 1041600 / 2082920 = 0.5


Как видно данный показатель снижается что свидетельствует об увеличении себестоимости продукции в 1998 году.

Яртелекомсервис владеет капиталоемким оборудованием и значительными оборотными средствами. Поэтому необходимо определить коэффициент рентабельности активов (К2)

Чистая прибыль

К2 =

Активы

К2 1997 = 451509 / 945815 = 0.47

К2 1998 = 671179 / 1111206 = 0.60


Данный коэффициент показывает, что в 1997 году на 1 рубль активов пришлось 47 копеек, а в 1998 году – 60 копеек. Таким образом данный коэффициент подтвердил увеличение себестоимости реализованной продукции.

Яртелекомсервис имеет солидный акционерный капитал и другие источники собственных средств. Для анализа необходимо рассчитать коэффициент рентабельности собственного капитала (К3)


К3 = чистая прибыль / собственный капитал


К3 1997 = 451509 / 654060 = 0.53

К3 1998 = 671179 / 813503 = 0.4


Можно сделать вывод, что на 1 рубль собственного капитала приходится 58 копеек в 1997 году и в 1998 году – 40 копеек.

Если сопоставить К2 и К3, то видно что в 1998 году возрасла роль собственного капитала предприятия в получении прибыли.

Важными показателями эффективности коммерческой деятельности Яртелекомсервиса является коэффициент текущей ликвидности (К4).


К4 = текущие активы / краткосрочные обязательства


К4 1997 = 634544 + 55749 + 53743 + 8991 + 13789 / 175655 + 707446 = 766816 / 242810 = 3.1


К4 1997 = 647558 + 65653 + 10810 + 5763 +18796 / 152333 + 50477 =

= 748580 / 202810 = 3.6


Согласно общепринятым стандартам, считают, что этот коэффициент должен быть не менее 2-ух.

Яртелекомсервис имеет К4 на уровне 3-х. Это говорит о том, что предприятие в любой момент может рассчитаться со своими краткосрочными долгами. Но, с другой стороны, данное значение слишком завышено и говорит о нерациональной структуре Яртелекомсервиса: наличие дорогостоящих финансовых средств (акционерного капитала). Надо заметить, что если сопоставить кредиторскую и дебиторскую задолженность, что Яртелекомсервис должен больше, чем ему должны другие дебиторы.



Дебиторская

кредиторская

1997

53743

146401

1998

10810

102810


Размер кредиторной задолженности характеризует насколько эффективно предприятие собирает деньги со своих должников. Ситуация с 1997 года по 1998 года, как видно из таблиц не изменилась.

Но несмотря на это оборот Яртелекомсервиса возрос, о чем свидетельствует увеличение валютообмена.

Тем не менее каждое коммерческое предприятие должно стремиться к увеличению прибыли, а прибыль как известно зависит т дохода и затрат: Прибыль = Доход – Затраты. Чтобы увеличить доход необходимо больше продавать, а чтобы больше продавать необходимо производить рекламные затраты. Таким образом интересна связь объема продаж и рекламных затрат.

В процессе работы я получил данные за 1998 год по привлекаемым средствам массовой информации, по затратам на рекламу и по по количеству проданных сотовых телефонов. Эту информацию я сгруппировал в таблицу, по данным таблицы построил графики, иллюстрирующие влияние рекламных затрат на продажи.

Как видно из табл. №3 всего за год филиал потратил на рекламу 51 123 918 руб. и продал 346 сотовых телефонов.

Следовательно, чтобы продать 1 телефон необходимо в среднем .по данным за год затратить 147 756, 98 рекламных рублей. Самый дешевый в этом отношении был март – на 1 телефон пришлось 75 240 руб., а самый дорогой – июль – на 1 телефон пришлось 700 935, 18 рекламных рублей.

Рекорд продаж был в сентябре, тогда было продано 55 телефонов и на 1 телефон пришлось 94 423, 87 рекламных рублей. Минимальный объем продаж был в мае, тогда было продано 9 телефонов при нулевых рекламных затратах.

На рисунках 8 и 9 хорошо видна закономерность: после крупных продаж идет резкое падение, что свидетельствует о насыщенности рынка, а затем снова наблюдается пик продаж и т.д.

Таким образом можно сделать следующие выводы:

  1. Если филиал не тратит средства на рекламу, то он в месяц продает только 9 телефонов и соответственно за год 108 телефонов.

  2. но за 1998 год филиалом были произведены значительные рекламные затраты, поэтому дополнительно было реализовано 238 телефонов (346 - 108). Следовательно можно сказать, что рекламные затраты увеличили объем продаж в 2 раза.

  3. Рекламная кампания филиала на протяжении года имела положительный результат, что оправдывает проведение затрат.


Влияние рекламных затрат на продажу сотовых телефонов в 1998 году.

Таблица 3


Месяц


СМИ


Стоимость рекламы


ИТОГО

Кол-во проданнх телефонов

Абсол. Прирост

Относит. Прирост.

январь

0 0

Февраль Элис

3600 000

3600 000 45 45
Март Элис 1881 000 1881 000 25 -20 -44%
Апрель Элис 6050 000 6050 000 23 -2 -8%
Май

0 9 -14 -61%
Июнь

Яр. Неделя

Рико-пресс

Золотое кольцо

2 604 287

2 750 000

2 356 000


7 710 287


11


2


22%

Июль

Элис

Европа+

Яр. Неделя

840 000

1 935 000

1 473 333


4 248 333


38


27


245%

Август

Европа+

Ностальжи

Рико-пресс

2 050 000

2 484 000

2 190 000


6 724 000


34


-4


-11%

Сентябрь

Европа+

Рико-пресс

Яр. Неделя

900 000

2 435 000

1 858 313


5 193 313


55


21


62%

Октябрь

Европа+

Ностальжи

Экон. И жизнь

1 479 750

1 512 000

350 000


3 341 750


31


-24


-44%

Ноябрь

Европа+

Ностальжи

4 394 250

2 052 000


6 446 250


25


-6


-19%

Декабрь

Ностальжи

Европа +

Я.р. неделя

Губ. Вести

Зол. Кольцо

2 482 105

1 145 700

1 696 700

214 080

390 400


5 928 985


50


25


100%

Итого за 1998 год


51 123 918


346





Затраты на рекламу по месяцам (х100 000)






продажи





Рис5 Влияние рекламных затрат на продажи сотовых телефонов в 1998 г.




Рис 6 Влияние рекламных затрат на продажи сотовых телефонов в 1998г.


Реализация новых видов телефонов имеет важное значение для Яртелекомсервиса как средство расширения ассортимента и устранение зависимости от одного вида товара. Надо заметить, что в электронной промышленности новая продукция появляется каждый год. Поэтому Яртелекомсервису постоянно приходится пересматривать свой ассортиментный перечень и вносить коррективы. На основании табл.3 можно сказать, что самым популярным в 1998 году был телефон Nokia-450, его покупали 74% клиентов. (см. рис. 6) Сейчас Яртелекомсервис выводит на рынок Nokia-720, который превосходит своих предшественников и по мощности, и по приемлемости в цене. На данный момент Nokia-720 составляет 16% всех продаж. В этом году Яртелекомсервис хочет увеличить реализацию N-720 до 30% всех продаж.

Как видно на рисунке Nokia-440 на этапе начала ухода с рынка, но Яртелекомсервис в 1999 году хочет дополнительно простимулировать продажу N-440 путем разработки рекламного обращения.


  1. Выводы и предложения

На основе вышесказанного логично сделать следующие выводы:

  1. Коммерческую деятельность может вести любой хозяйственный субъект экономики в том числе индивидуальные частные предприниматели

  2. Коммерческая деятельность осуществляется во всех отраслях народного хозяйства. Надо отметить, что каждая отрасль имеет свой уровень прибыльности (доходности) на который может рассчитывать коммерческое предприятие данной отрасли.

  3. Конечная цель коммерческой деятельности предприятия является прибыль и существует различные пути ее достижения.

  4. Устойчивую прибыль можно получить только через осознание и наиболее полное удовлетворение существующих потребностей т.е. через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев предприятий, потребителей его продукции и персонала предприятия

  5. Планирование – залог успешной коммерческой деятельности предприятия. Поэтому сейчас очень широко используется бизнес-планирование.

  6. Бизнес-планирование охватывает маркетинг, финансы (бух учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а так же культуру и образ руководства предприятия.

  7. Рассмотренное в данной дипломной работе коммерческое предприятие Яртелекомсервис относится к отрасли связи.

  8. На основании произведенного финансового анализа коммерческой деятельности предприятия хочется отметить, что:

  • Яртелекомсервис успешно ведет свою коммерческую деятельность. Это подтверждает увеличивающийся размер прибыли, не смотря на то, что в 1998 году произошло увеличение себестоимости реализуемой продукции. Кроме этого Яртелекомсервис постоянно увеличивает объем продукта за счет дополнительных рекламных затрат. Финансовый анализ показал ,что данное предприятие обладает высоким уровнем платежеспособности, а так как данный показатель завышен, то необходимо пересмотреть структуру капитала Яртелекомсервиса. Следовательно если скорректировать все ошибки в управлении предприятием, то можно предположить, что предприятие получит еще больший уровень прибыли.

Тем самым увеличивается чистая прибыль, которая направляется на формирование различных фондов, обеспечивающих устойчивость предприятия на рынке.


1 А.Я. Малышева, Ю.В. Кемарский «Малое предпринимательство и торговля» учебное пособие Иваново 1998г.

2 О. Сосковец «ФПГ: проверка на прочность» - газ. Экономика и жизнь май 1999 года, №9

3 По данным Госкомстата РФ – Экономика и жизнь №10, март 1997г, стр.32

4 В зеркале статистики – Экономика и жизнь, №13 март, 1998г. стр. 27

5 П. Я. Малышева, «Малое предпринимательство и торговля» учебные пособия Иваново, 1998 стр. 58

6 В.Д. Марков, Н.А. Кравченко, Бизнес-планирование: практическое пособие. Новосибирск. ЭКОР, 1994, С52.


Содержание


  1. Введение.

  2. Основная часть.

    1. Классификация коммерческих предприятий.

    2. Отрасли коммерческой деятельности.

    3. Принципы ведения коммерческой деятельности предприятия.

    4. Бизнес-план, как документ планирования коммерческой деятельности предприятия.

  3. Характеристика коммерческой деятельности предприятия (Яртелекомсервис).

  4. Выводы и предложения.


Список литературы

  1. Герчикова И.Н., «Менеджмент и международно-коммерческое дело», Москва, 1990г.

  2. Макконел К.Р., Брю С.Л. «Экономикс», Москва, «Республика», 1992 г.

  3. Райзберг Б.А. «Экономическая энциклопедия для детей и взрослых», Москва, 1995г.

  4. «Основы предпринимательского дела» / под ред. Осипова Ю.М.

  5. «Менеджмент организаций» / под ред. д.э.н. Румянцевой З.П.

  6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М., Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования. 1996г. – 472стр.

  7. В.О. Маркова, Н.А. Кравчеко. Бизнес-планирование. Учебное пособие «ЭКОР» Новосибирск 1994г.

  8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник 2-е издание, перераб. и доп. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1995г. – 480стр.

  9. Е.С. Яхонтова (к.ф.н.д.) Психология деловых отношений. Учебно-практическое пособие для систем дистанционного образования. Москва 1997г.

  10. Джон Ф. Лита Основы менеджмента. Что же хотят ваши потребители. Надежный способ это выяснить. Ростов Н/Д: «Феникс», 1997г. – 400стр.

  11. В.Н. Кузнецов (к.э.н. доцент) Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для системы дистанционного образования., Москва 1996г.

  12. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворенной структуры баланса. Экономика и жизнь (газета №44 октябрь 1994г. 4-5 стр.)

  13. Малое предпринимательство и торговля: учебное пособие (А.Я. Малышева, Ю.В. Кенчарский; Иван. Гос. Энерг. Ун-т.,Иван. Филиал Моск. Гос. Ун-та коммерции - Иваново, 1998г. 96 стр.)


Ивановский филиал Московского Государственного

Университета Коммерции


Дипломная работа на тему


«Коммерческая деятельность фирмы»


Выполнил:

студент 3-го курса

Коротков А.В,

Проверил:

Кемарский Ю.В,


Иваново 1999г.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий