Мотивация персонала и эффективность деятельности руководителя (стр. 6 из 12)

Соотношение гигиенических факторов и мотиваторов графически представлено на рис. 2.1.

Удовлетворенность

(У) – гигиенические факторы

Отсутствие неудовлетворенности Рост производительности труда (при наличии факторов гигиены)

(Х) – мотиваторы

Неудовлетворенность Неудовлетворенность

Рис. 2.1. Соотношение гигиенических и мотивационных факторов.

Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избегание страданий и психологического роста. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличие гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью введения мотиваторов. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие гигиенических факторов. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как должное и не оказывает мотивационного воздействия. Удовлетворенность работой – это порождение труда, неудовлетворенность – порождение условий труда. С целью увеличения положительной мотивации персонала администрация должна заботиться о благоприятном воздействии и тех и других факторов, но главным образом мотиваторов. Исследования, проведенные в соответствии с теорией Герцберга во многих странах, показали, что среди всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, более 80% - мотиваторы; из факторов, влияющих на неудовлетворенность 70% - гигиенические. Роль различных мотиваторов труда существенно зависит от имеющихся в данное время общественных отношений, выполняемой деятельности, направленности личности, половых и социальных различий субъектов труда [8]. Теория Герцберга подверглась критике за «излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности».

Другой подход предложил С.Адамс в теории справедливости [15]. Он утверждал то, что социальное взаимодействие в организации происходит подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой вклад – это труд, опыт, управление, образование, возраст, что является «входом» в систему взаимодействия. «Выходом» из системы становиться оплата труда. Удовлетворенность трудом, социальные услуги, безопасность труда - это все предоставляет работодатель. Работник оценивает свое положение, задавая себе вопросы: «Что я даю?» и «Что я получаю по сравнению с такими же, как я?». В своей оценке он стремиться к равновесию между «входом» и «выходом». В этом главным критерием оценки является сравнение показателей «входа» и «выхода у других работников, выполняющих аналогичную работу. Нормальные трудовые взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются, когда есть распределительная справедливость: вознаграждение \ вклад сотрудника А = вознаграждение \ вклад сотрудника Б. Каждый сотрудник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения определяет, была ли проявлена по отношению к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты, приводящее к возмущению работника, так и в форме переплаты, порождающей чувство вины. Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение вызывает у работника определенное поведение, направленное на устранение неравенства и несправедливости. Выходом из создавшегося положения может быть то, что: сотрудник уменьшит или увеличит свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости; он постарается изменить свой доход (приработок на стороне, разговор с начальством); работник постарается переоценить соотношение вклада и отдачи; постарается подействовать на работника, выбранного в качестве эталонного сравнения; исполнитель работ выберет другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется в его пользу; просто уволиться.

Руководству следует учитывать главную роль системы взаимоотношений сотрудников, затраты работника, выявлять большее количество возможных реакций работников на переживаемое чувство несправедливости.

Э. Мейо, Ротлизбергер предложили теорию человеческих отношений [15], которая базируется на следующих положениях:

- трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

- важнейший мотив высокой эффективности деятельности является удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста, ориентацию руководителей в своей деятельности на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

- важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями компании.

Б. Скиннер разработал теорию усиления мотивации [15, 19], основывающеюся на том, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Работники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегает тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Формирование будущего поведения происходит по следующей цепочке:

стимулы > поведение > последствия > будущее поведение.

Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки. Руководитель должен предвидеть психическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать позитивный психологический эффект.

В процессуальной теории Симона о стимулах и вкладах [15, 19] основным стимулом для того, чтобы работник трудился на предприятии, выступает заработная плата. С помощью ее работник может удовлетворить свои потребности. Заработная плата является основным, но не достаточным стимулом для труда работника. Степень удовлетворенности индивида от труда зависит от того, насколько высоко оценивает он стимулы по сравнению со своим трудовым вкладом. Чем выше оценка стимулов по сравнению с трудовым вкладом, тем больше удовлетворенность работника. Чем ниже, тем больше работник не удовлетворен своим трудом. В результате привыкания между стимулом и вкладом устанавливается определенное равновесие. При нарушении равновесия у работника возникает стремление к его восстановлению. Существует два исхода этой ситуации: дисбаланс расценивается как неизбежное и непоправимое. Реакцией работника будет: снижение производительности труда, увольнение с предприятия, снижение запросов (приспособление); работник старается повлиять на руководство (успех зависит от положения работника на предприятии).

Развитие теорий мотивации имело эволюционный, а не революционный характер. Систематическое изучение мотивации не позволило определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дали некоторые общие объяснения мотивации и позволили создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации «породили» наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указали как на приоритет в системе потребностей работников, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.

Как видно из теорий мотивации труда, эффективное воздействие руководителя на подчиненных не возможно без оценки потребностей и мотивов работников. Отсюда мы делаем вывод, что оценка мотивов и потребностей подчиненных является одним из критериев успешности руководителя как управленца.

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ ОЦЕНКОЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ МОТИВОВ ПОДЧИНЕННЫХ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ТРУДОМ РАБОТНИКОВ

3.1. Описание выборки

Для изучения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работников трудом было проведено тестирование среди коллективов и их руководителей на базе 5 организаций.

Организация №1 детская больница, отдел контроля качества оказания врачебной помощи. Отдел контроля качества оказания врачебной помощи был образован в 2001г., состав коллектива с тех пор не менялся. В отделе работают 5 человек из них 4 женщины и 1 мужчина. Возрастной состав от 20-50 лет. 3 человека имеют высшее образование, 2 чел. неоконченное высшее образование. Руководитель отдела женщина, имеет высшее экономическое образование, в своей должности находиться все 5 лет существования отдела. Возраст руководителя – 42 года. За время работы конфликтов (со слов респондентов) между сотрудниками и руководителем не было.

Организация №2 кадровое агентство. Работают на рынке уже более 10 лет. В агентстве работают 11 женщин. Возрастной состав от 20 до 40 лет. Образование: 8 человек - высшее образование, 2 – средне специальное, 1 – неоконченное высшее экономическое. Свой первый год в фирме работают 6 чел., 4 чел. работают 2-ой год, 1 чел. – 6 лет. Руководитель женщина, 45лет, имеет высшее педагогическое образование, является президентом агентства 10 лет. Конфликтов с руководителем у подчиненных (со слов респондентов) не было. Основной причиной ухода с работы коллег называют малые объемы работ, низкий уровень заработной платы. Большинство рассматривает работу в агентстве как базу накопления опыта, «перевалочным пунктом».