регистрация / вход

Организация управленческого контроля 2

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Институт управления, экономики и финансов Кафедра экономика, финансы и бухгалтерский учет Курсовая работа
ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТИнститут управления, экономики и финансовКафедра экономика, финансы и бухгалтерский учет Курсовая работапо дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет»на тему «Организация управленческого контроля» Выполнила: студентка гр. БУз-431Храмова Е.В.Проверил: преподавательБоровицкая М.В. Тольятти, 2010 Содержание Содержание…………………………………………………………………………..2

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Понятие управленческого контроля, его сущность

1.1 Информационное обеспечение системы управленческого контроля………...5

1.2 Основные задачи, принципы, формы и виды контроля……………………….9

1.3 Субъекты и процедуры и характеристики эффективного контроля..............17

Глава 2. Организация управленческого контроля на примере предприятия

2.1 Общие сведения об исследуемом предприятии...............................................22

2.2 Организация управленческого контроля на предприятии…………………...26

2.3 Предложения по оптимизации затрат предприятия………………………….31

Заключение………………………………………………………………………….33

Список используемой литературы………………………………………………...35

Приложение А………………………………………………………………………36

Приложение Б………………………………………………………………………37

Приложение В………………………………………………………………………38

Приложение Г………………………………………………………………………40

Приложение Д………………………………………………………………………42

Введение

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Управленческий контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации. Контроль – это функция управленческой деятельности. Одной из задач управленческого контроля является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Цель курсовой работы – изучение понятия «управленческий контроль» и изучение непосредственной организации его на примере конкретного предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. Определение сущности управленческого контроля;

2. Изучение задач, форм, принципов и видов управленческого контроля;

3. Исследование организации управленческого контроля на предприятии.

Предметом исследования является управленческий контроль в целом. Объектом исследования является организация управленческого контроля на примере определенного предприятия.

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам, это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке. Контроль необходим для регулирования деятельности организации, для успешной управленческой деятельности, для достижения поставленных целей и т.д. В настоящее время все больше и больше организаций уделяют особое внимание управленческому контролю так, как управленческий контроль является залогом успеха всей компании. Единственным недостатком применения его организациями является разрозненность использования различных форм и видов контроля.

Глава 1. Понятие управленческого контроля, его сущность

1.1 Информационное обеспечение системы управленческого контроля

На деятельность орган из ации оказ ываю т влияние многочисленные факторы внеш ней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удаетс я. Планы не всегда выполняю тся так, как бы ло задума но. Люди не всегда принимают делеги­рованные им права и обяз анности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются усло вия окруж аю щей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется воз можность обнаружить собственны е ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли пос тавленные цели благодаря вы полнению функции контроля.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выпол­нении з аданий, измерении фактически достигнутых рез ультатов и проведени и корректировок в том случае, если достигнутые рез ультаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнени е менеджерами функции контроля начинается одноврем енно с выполнением функции планирования в п роцессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в лю бой о рганизации.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.[7,с.43] Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, есть возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Хорош о продуманны е план ы и организ аци он ные структуры не всегда м огут обеспечить достижение поставленны х целей и з-за и зменени я законов, технологи й, ус ловий кон куренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреаги ровать долж ны м образом на подобны е изменени я, организ ациям нужен эфф ектив­ны й механи зм св оевременной оценки воздейс тви я на ни х этих факторов перемен. Такой механизм может бы ть соз дан на основе контроля.

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие – неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

Управленческий контрольорганизации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности; в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин данных отклонений.[8]

В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля - информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом, в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную. [4,с. 359]

Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом, особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является: 1) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; 2) "обособленной" стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

Для того, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.

Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Эффективная система контроля предусматривает определенные цели.

Основными целями являются: а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации; б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде; в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.[9]

Таким образом, можно сказать что, управленческий контроль это составная часть системы управления организацией; управленческий контроль помогает определить слабые стороны производственной деятельности, а также найти сильные и развивать их. Управленческий контроль является базой эффективного существования организации.

1.2 Основные задачи, принципы, формы и виды контроля

Для достижения выше поставленных целей необходима реализация следующих задач, которые заключаются в достижении основных показателей эффективности управления организацией:

1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

3) сохранность ресурсов и потенциала организации;

4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы.

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. По времени осуществления выделяют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль (упреждающий, превентивный) осуществляется до начала деятельности с целью предупреждения неверных или необоснованных решений. Он направлен на идентификацию и предотвращение отклонений прежде, чем они произойдут. Например, оптимальность разработанных планов проверяется посредством моделирования будущей деятельности.
Предварительный контроль может быть диагностическим и терапевтическим. Диагностический контроль, используя такие категории, как эталоны, различные показатели и сигналы, позволяет установить, что в организации происходят какие-то нарушения и отклонения от намеченных планов. С помощью терапевтического контроля возможно не только выявить отклонения от стандартов и нормативных показателей, но и принять меры по их устранению.

Предварительный контроль применяется к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации принятых решений от начала деятельности до момента получения результатов. Его основная цель - обнаружение отклонений от намеченных стандартов, нормативов, правил и руководящих положений по выполнению рабочих заданий и поведению сотрудников. Он реализуется менеджментом организации в виде мониторинга текущей работы персонала организации. Технологически текущий контроль может быть выполнен в момент окончания работ, в момент 50% готовности или производиться регулярно через равные промежутки времени.
Заключительный контроль необходим после осуществления решения для проверки правильности его исполнения. Иногда его называют контролем по результатам, поскольку основное внимание менеджмента концентрируется на результатах деятельности.

В зависимости от целей контроля выделяют стратегический и оперативный контроль.

Стратегический контроль акцентирует внимание эффективности стратегии организации на достижении целей. Он предусматривает учет, оценку и анализ результатов стратегий организации. Объектом этого вида контрольной деятельности выступают ключевые аспекты политики организации: маркетинг, управление человеческими ресурсами, научно-техническое прогнозирование.
Оперативный контроль направлен на текущий учет и анализ осуществляемых процессов. Основная его цель - обеспечение выполнения принятых планов. Объектом контроля могут быть рабочие задания, качество выполняемых работ, сроки выполнения работ, ресурсы и связанные с деятельностью затраты.

В зависимости от предмета контроля выделяют финансовый и административный контроль.

Финансовый контроль связан с контролем финансовых ресурсов по мере их притока в организацию, движения в организации и оттока из нее. Он ориентирован на конечные экономические результаты деятельности. Объектом финансового контроля могут быть прибыль, издержки, объемы производства и продаж, финансовое состояние организации.

Существует ряд средств, которые могут быть использованы для финансового контроля. Это может быть анализ финансовых отчетов, анализ коэффициентов (аудит).

Административный контроль распространяется на процессы деятельности и управление ими. Он имеет иерархическую структуру. Объектами такого контроля являются производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные составляющие, выполнение плановых заданий, сроки поставок, ситуация в рабочих группах.

По масштабу контроль может быть полным и выборочным.

Полный контроль предполагает наличие целостной, постоянно функционирующей в рамках принятой организационной структуры системы контроля.
Выборочный контроль осуществляется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер, например, соблюдение нормативных требований, правил дисциплины труда.

По форме осуществления контроль может быть внутренним и внешним.
Внутренний контроль предполагает наличие в организации собственной системы контроля.
Внешний контроль осуществляется внешними контрольными органами (вышестоящими, государственными, независимыми частными органами).
С точки зрения подхода к контролю выделяют традиционный бюрократический контроль и децентрализованный контроль. В современных организациях, как правило, существуют определенные аспекты и бюрократического, и децентрализованного контроля, при этом один из них, в зависимости от корпоративной культуры и собственных воззрений руководителя относительно методов контроля, является доминирующим.

Вне зависимости от вида системы контроля в процессе контроля существует четыре основных этапа.

1. Установление стандартов и нормативных показателей. На первом этапе процесса контроля происходит установление стандартов и критериев оценки деятельности объекта управления. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей, которые выбираются из целей и стратегий развития организации.

2. Измерение показателей деятельности. На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса - выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения стоящих определенных целей.

3. Сравнение достигнутых результатов с нормативными показателями. Третьим этапом процесса контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных стандартов, во время которого происходит определение интервалов допустимых отклонений от установленных стандартов и выявление существенных отклонений, требующих принятия корректирующих мер.
4. Осуществление корректирующих действий. Заключительным этапом процесса контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения, касающиеся корректирующих действий, требуют особых аналитических и диагностических навыков управляющего.

Контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам. Это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принципов:

  • всеохватность;
  • централизованность (руководитель должен первым знать о всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы;
  • адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации);
  • контроль должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, отвечающим за выполнение соответствующих планов);
  • стратегическая направленность (отражение общих приоритетов организации и их поддержка);
  • объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым всеми членами коллектива);
  • гибкость (приспособление к происходящим изменениям);
  • контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение);
  • нацеленность на решение проблемы, а не на ее выявление и констатацию;
  • простота (обеспечивает лучшее понимание целей и инструментов контроля, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации);
  • приоритетность мониторинговых точек (руководителю нет необходимости проверять все до мелочей, достаточно сосредоточить внимание на узловых моментах деятельности, по которым можно проверять ход выполнения работ);
  • постоянство (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);
  • стандартизированность (критерии эффективности работы должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих четкое и однозначное представление о результативности деятельности);
  • своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры);
  • экономичность (преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование);
  • автоматизация (должен осуществляться автоматически при минимальном вмешательстве руководителя);
  • адекватность системы контроля личности руководителя (система контроля должна выбираться индивидуально для каждого руководителя с учетом его личностных особенностей);
  • ориентация на человеческий фактор и т. д.

Помимо разнообразных видов и принципов управленческого контроля также выделяют формы контроля. Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу).

Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в "зачаточном" состоянии.Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.

Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим: а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности; б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

1.3 Субъекты, процедуры и характеристика эффективного контроля

Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

· принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;

· принятых методик организации функции контроля;

· системности и комплексности осуществления функций контроля;

· инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;

· полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Итак, контроль должен быть:

· действенным;

· гибким;

· систематическим;

· комплексным;

· экономичным;

· гласным;

· своевременным;

· понятным.[2,с. 55]

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства – управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.

Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:

а) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;

б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;

в) определение "точек контроля" для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление "критических" точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;

г) выбор типов и методов проведения контроля.

Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей, либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

1) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

2) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);

3) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);

4) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);

5) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).[11]

Таким образом, в заключении необходимо отметить что, управленческий контроль обладает большим количеством характеристик, которые необходимы для эффективности его проведения. Управленческий контроль очень широкое понятие, которое можно рассматривать в различных аспектах. Теоретические знания должны быть подкреплены знаниями практического ведения управленческого контроля на предприятиях.

Глава 2. Организация управленческого контроля на примере предприятия

2.1 Общие сведения об исследуемом предприятии

ООО «ВолгаСтройЭкология» одно из крупнейших торгово-производственных предприятий отрасли промышленной трубопроводной арматуры, насосов и котлов. Местонахождение общества: Самарская обл., г.о. Самара, ул. Самарская, д. 25.

Компания является действительным членом Научно-Промышленной Ассоциации Арматуростроителей. Номенклатура продукции, предлагаемой ООО «ВолгаСтройЭкология», исчисляется несколькими тысячами наименований. География поставок охватывает множество регионов России, стран СНГ.

Сфера деловой активности ООО «ВолгаСтройЭкология» обширна. Компания выполняет проекты самого различного масштаба, от комплексного обеспечения предприятий жилищно-коммунального хозяйства, до поставок оборудования для магистральных трубопроводов и атомных электростанций.

ООО «ВолгаСтройЭкология» работает на рынке трубопроводной арматуры с 1990 года. Деятельность компании началась с поставок продукции Душанбинского арматурного завода им. Орджоникидзе, в прошлом крупнейшего в стране производителя в этой отрасли.

В 2001 году ООО «ВолгаСтройЭкология» начинает самостоятельный выпуск производственной арматуры.

В этом же году компания ООО «ВолгаСтройЭкология» организовала совместное производственное предприятие, специализирующееся на изготовлении металлоконструкций, бытовой техники, мебели.

В 2002 году в составе компании ООО «ВолгаСтройЭкология» начинает действовать цех по производству промышленной трубопроводной арматуры.

ООО «ВолгаСтройЭкология» осуществляет оптово-розничную торговлю промышленной трубопроводной арматурой, обеспечивая своих клиентов следующими услугами:

· продажа товаров со склада;

· комплектация заказов;

· консультации по подбору и применению предлагаемой продукции;

· организация доставки автомобильным, железнодорожным и иными видами транспорта.

Обеспечение широкого ассортимента и наличия товара на складе всегда являлось одной из приоритетных задач компании. Также особое внимание уделяется качеству поставляемой продукции, оперативности и полноте выполнения заказов.

Организационная структура предприятия представлена в приложении А.

ООО «ВолгаСтройЭкология» располагает следующими собственными производственными мощностями:

1. Цех по выпуску задвижек и клапанов.

Основная номенклатура завода – стальные литые задвижки класса «А» рассчитанные на давление 16 атм., пользующиеся повышенным спросом. В проекте – изготовление регулирующих и обратных клапанов различных типоразмеров.

2. Цех по выпуску шаровых кранов.

Особенности ООО «ВолгаСтройЭкология» – это наличие в ассортименте выпускаемой продукции стальных шаровых кранов высокого качества, которые в настоящее время получают все большее применение как самостоятельные виды арматуры и как замена стальных и чугунных задвижек.

3. Цех по производству тяжелой промышленной арматуры.

Основной профиль деятельности цеха – производство арматуры и комплектация комплексных заказов по всему ассортименту трубопроводной арматуры. Кроме того, освоен выпуск профнастила, черепицы, теплоизолирующих «сэндвич-панелей» и доборных элементов для этих изделий. Основными преимуществами цеха является высокоразвитая научно-техническая база, оптимальный размер производственных мощностей, изготовление нестандартного оборудования и изделий для строительной индустрии.

4. Цех по производству арматуры.

В настоящее время цех занимается производством газовых кранов, соковыжималок, отдельных деталей для канализационных систем. Большую долю в выпускаемой продукции составляют шары помольные из высокопрочного чугуна и цильпебсы. Имеются все необходимые здания, сооружения и оборудование для приема, переработки и хранения шихтовых материалов. Завод до последнего времени специализировался на выпуске запорной арматуры из серого чугуна. Освоен выпуск стальной запорной арматуры – задвижек с диаметрами прохода от 50 до 400 мм. и рабочим давлением от 16 до 40 атм. Такие задвижки используются в нефтегазовом секторе.

Имея партнерские отношения с основными производителями арматуры, ООО «ВолгаСтройЭкология» предлагает своим клиентам большой ассортимент трубопроводной арматуры, насосов и котлов. Собственный складской комплекс с испытательным участком и цехом предпродажной подготовки позволяет постоянно иметь на складе тысячи наименований продукции высокого качества. Компания быстро и четко осуществляет комплектацию и отгрузку заказов.

Производственные предприятия ООО «ВолгаСтройЭкология» выпускают следующую продукцию:

· Вентили

· Задвижки

· Затворы

– Затворы чугунные

·Клапаны

· Конденсатоотводчики

· Краны

· Указатели уровня

· Фланцы

· Прокладки

– прокладка

·Котлы паровые

– котлы паровые

·Котлы водогрейные

– котлы водогрейные

·Транспортабельные котельные установки

– транспортабельные котельные установки

·Фитинги

· Метизы

· Электроприводы

– Электроприводы

·Радиаторы чугунные

– Радиаторы чугунные

·МИМ

· Насосы

– МИМ

·Чугунные вентили;

· Металлочерепица;

· Профнастил;

· Сэндвич-панели;

· Металлоконструкции;

· Нестандартное оборудование

Основные экономические показатели предприятия представлены в приложении В.

Из приложения В видно, что в 2008 году произошел рост всех основных экономических показателей предприятия. Товарооборот, валовая и чистая прибыль выросли, издержки обращения – снизились

2.2 Организация управленческого контроля на предприятии

Теперь рассмотрим организацию управленческого контроля на данном предприятии, для начала проанализируем затраты, рассмотрим статьи расходов, выделим центры финансовой ответственности. А также проведем анализ для определения удельного веса групп расходов в общей сумме затрат, проведем сравнения. Выявим экономию или перерасход по каждому из элементов.

Проанализируем постоянные и переменные затраты предприятия по методу «директ-костинг».

«Директ-костинг» - метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов.[1,с.485]

На предприятии ООО «ВолгаСтройЭкология» ведется учет расходов по следующим статьям:

· «Транспортные расходы»;

· «Расходы на оплату труда»;

· «Отчисления на социальные нужды»;

· «Расходы на аренду и содержание знаний»;

· «Расходы на амортизацию основных средств»;

· «Расходы на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд»;

· «Расходы на сырье и материалы»

· «Расходы на рекламу»;

· «Расходы на тару»;

· «Управленческие расходы».

На статье «Транспортные расходы» учитывается:

· оплата транспортных услуг сторонних организаций за перевозки продукции;

· оплата услуг организаций по погрузке и выгрузке товаров;

· плата за экспедиционные операции и другие услуги;

· стоимость материалов, израсходованных на оборудование транспортных средств (щиты, люки, стойки, стеллажи и т.д.) и утепление (солома, опилки, мешковина и др.);

· плата за временное хранение грузов на станциях, пристанях, в аэропортах в пределах установленных сроков в соответствии с заключенными договорами;

· плата за обслуживание подъездных путей и складов, включая плату железным дорогам согласно заключенным с ними договорам.

Расходы на перевозку, погрузку и выгрузку порожней тары при возврате ее поставщикам или отправке тарособирающим организациям и тароремонтным предприятиям учитываются на статье «Расходы на тару».

На статью «Расходы на оплату труда» бухгалтерская служба ООО «ВолгаСтройЭкология» относит:

· затраты по оплате труда основного торгово-производственного персонала предприятия с учетом премий за производственные показатели,

· стимулирующие и компенсирующие выплаты (включая компенсацию по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах, предусмотренных законодательством норм),

· компенсации женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми до определенного законодательством возраста,

· затраты по оплате труда работников несписочного состава, занятых в основной деятельности.

Отчисления на социальные нужды производятся от расходов на оплату труда работников предприятия, включаемых в издержки обращения и производства по статье «Расходы на оплату труда» в соответствии с установленным законодательством порядком.

На статье «Амортизация основных средств» отражаются суммы амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных средств.

Средства на амортизацию основных средств ООО «ВолгаСтройЭкология» начисляются исходя из норм амортизационных исчислений.

Статья «Расходы на топливо газ и электроэнергию для производственных нужд отражает:

· фактическую себестоимость различных видов топлива, потребленных на технологические и иные производственные нужды (приготовление пищи, подогрев воды и т.п.);

· стоимость электроэнергии, газа и пара, израсходованных на технологические цели, на приведение в движение оборудования и механизмов.

На статье «Расходы на рекламу» учитываются расходы ООО «ВолгаСтройЭкология» на рекламу и продвижение продукции.

В статью «Расходы на тару» ООО «ВолгаСтройЭкология» также входят:

· амортизация (износ) тары и оборудования,

· расходы на ремонт тары - оборудования,

· стоимость тары, списанной из-за естественного износа,

· расходы на перевозку, погрузку и выгрузку тары, осуществляемую сторонними организациями при, возврате ее поставщикам или сдаче тарособирающим организациям,

· расходы на очистку и обработку (дезинфекцию) тары,

· и другие расходы на тару.

На предприятии ООО «ВолгаСтройЭкология» можно выделить следующие центры финансовой ответственности:

1) Бюджетный центр – разработка бюджетов: начальники производственных цехов, коммерческий директор; утверждение – генеральный директор;

2) Центр затрат – начальники производственных цехов, коммерческий директор;

3) Центр прибыли – генеральный директор;

4) Центр инвестиций – генеральный директор.

Общие данные по расходам ООО «ВолгаСтройЭкология» представлены в приложении С.

Из приложения С видно, что большинству позиций отмечалось снижение и постоянных и переменных издержек. В тоже время произошел незначительный рост транспортных расходов и расходов на сырье и материалы. Значительно возросли управленческие расходы.

Определим удельный вес каждой группы расходов в общей сумме затрат, произведем динамические сравнения по суммам и по удельному весу. Выявим экономию или перерасход по каждому из элементов и определим элементы с наибольшим удельным весом (см. приложение Г).

Таким образом, для увеличения объёма продаж предприятие закономерно могло увеличить сумму издержек на 38 тыс. руб. Но фактически предприятие снизило издержки обращения в общем объёме на 161 тыс. руб. В результате достигнуто снижение уровня затрат в отношении к товарообороту на 5,71 % и получена экономия издержек в сумме 199 тыс. руб. относительно роста товарооборота.

Рассчитаем влияние расходов следующих групп на изменение товарооборота:

транспортные расходы,

содержание основных средств,

управленческие расходы всех уровней,

товарные запасы.

На основании данных таблицы (см. приложение В) составим таблицу (см. приложение Д)

Для расчетов используем следующие формулы:

∆Итр = ∆ТР х ТР/Т,

где ∆Итр – влияние транспортных расходов;

∆ТР – изменение транспортных расходов;

ТР – транспортные расходы в базисном периоде (2008 год);

Т – товарооборот в базисном периоде.

Исо = ∆СО х СО/Т,

где ∆Исо – влияние содержания основных средств;

∆СО – изменение содержания основных средств;

СО – содержание основных средств в базисном периоде (2008 год);

Т – товарооборот в базисном периоде.

∆Итз = ∆ТЗ х ТЗ/Т, (2.3)

где ∆Итз – влияние товарных запасов;

∆ТЗ – изменение товарных запасов;

ТЗ – товарные запасы в базисном периоде (2008 год);

Т – товарооборот в базисном периоде.

∆Иу = ∆У х У/Т, (2.4)

где ∆Итз – влияние управленческих расходов;

∆У – изменение управленческих расходов;

У – управленческие расходы в базисном периоде (2008 год);

Т – товарооборот в базисном периоде.

Получим следующие значения:

∆Итр = 9 х 431/6230 = 0,62 тыс. руб.

∆Ио = -41 х 650/6230 = -4,28 тыс. руб.

∆Итз = -42 х 307/6230 = -2,07 тыс. руб.

∆Иу = ∆У х У/Т = 97 х 202/6230 = 3,14 тыс. руб.

Проведенный анализ показал, что доля изменения транспортных и управленческих расходов в издержках обращения велика относительно изменения содержания основных ресурсов и товарных запасов.

Итак, проведенный анализ показал, что, несмотря на снижение расходов предприятия, возросли его транспортные и управленческие расходы.

2.3 Предложения по оптимизации затрат предприятия

Транспортные расходы имеют большой удельный вес в общей сумме издержек обращения. Поэтому их анализ важен при оценке затрат. Эта статья относится к переменным издержкам и увязывается с изменением товарооборота. В анализе расходов по этой статье выделяют влияние следующих факторов:

· объём товарооборота;

· структура товарооборота;

· среднее расстояние перевозок;

· изменение тарифов на транспортные услуги;

· организация доставки товаров.

Влияние большинства факторов на транспортные расходы измеряют традиционными методами.

Проведенный анализ показал, что объем транспортных издержек в общей доле расходов предприятия растет, несмотря на их общее сокращение. Предприятию необходимо оптимизировать логистическую деятельность в области распределительной логистики.

Распределительная логистика – обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса.[5,с.56] Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями.

Для решения задач по оптимизации распределения необходимо осуществлять полный контроль над системой перемещения грузов.

На предприятия управленческие расходы также возросли. Для оптимизации управленческих расходов необходимо улучшение системы менеджмента предприятия.

Одним из способов снижения общих расходов предприятия является оптимизация центров финансовой ответственности. Нужно чтобы решения о финансовых расходах принимались непосредственно ближе к тем уровням, на которых они будут производиться. В связи с этим предприятию предлагается:

1) разработку бюджетов производить на уровне цеховых подразделений, директора по маркетингу, начальника отдела снабжения; утверждение крупных расходов (более 100 тыс. руб.) производить на уровне генерального директора, прочих – на уровне начальников цехов и коммерческого директора;

2) переместить центр затрат на сумму менее 100 тыс. руб. с уровня коммерческого директора на уровень директора по маркетингу и начальника отдела снабжения.

Эти меры будут способствовать оптимизации, как переменных, так и постоянных расходов ООО «ВолгаСтройЭкология».

Заключение

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности. Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным.

В данной курсовой работе мы ознакомились с типами управленческого контроля: предварительный, текущий и заключительный; со множеством форм контроля это: стратегический, оперативный, финансовый, административный, технический, полный, выборочный и т.д. Более подробно ознакомились с двумя видами управленческого контроля: внутренним и внешним аудитом. Выделили ряд принципов, необходимых для более эффективного ведения управленческого контроля. Определили классификацию субъектов контроля различных уровней.

Также в курсовой работе мы провели исследование конкретного предприятия – ООО «ВолгаСтройЭкология». Рассмотрели на нем организацию управленческого контроля и провели анализ предприятия. А также составили предложения для оптимизации затрат на предприятии.

В заключении необходимо отметить, что организация управленческого контроля на предприятии – это очень сложный процесс, он требует концентрации сил и внимания, но с другой стороны - управленческий контроль - это наивысшая система управления предприятием и залог успеха данного предприятия.

Список используемых источников

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд. и пер. – М.: Омега – Л, 2003. – с. 528.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Из-во ТРТУ, 2003. – с.150.

3. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. М.: Юнити-Дана, 2003.

4. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. – с.484.

5. Миротин Л.Б., Сергеев В.И. Основы логистики. – М.: Инфра - М, 2000. – с.200.

6. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. – М.: Бератор-Пресс, 2003.

7. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: Эксмо-Пресс, 2004. – с.359.

8. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования. Менеджмент в России и за рубежом. 2001 №6.

9. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. Менеджмент в России и за рубежом. 1999 №5.

10. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. – М., 1997.

11. Скуба Р.В. Формирование системы управленческого контроля на промышленном предприятии. Internet resource: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=86

12. Аверчев И. Введение в управленческий учет (2005) // Internet resource: http://gaap.ru/articles/49854/?sphrase_id=31755

Приложение А

Организационная структура ООО «ВолгаСтройЭкология»

Приложение Б

Основные экономические показатели деятельности предприятия в 2008-2009 гг.

Показатель, тыс. руб. 2008 2009 Абсолютные изменения, тыс. руб. Относительные изменения, %
Товарооборот 6230 6310 80 101,28
Издержки обращения 3649 3488 -161 95,59
Валовая прибыль 2581 2822 241 109,34
Чистая прибыль 1614 1950 336 120,82

Приложение В

Аналитические данные по группам и статьям издержек обращения ООО «ВолгаСтройЭкология», тыс. руб.

Статьи издержек 2008 г. 2009 г.

Группы расходов

2009 года

переменные постоянные
1. Транспортные расходы 431 440 440
2. Расходы на оплату труда 1622 1472 472 1000
3. Отчисления на социальные нужды 224 211 70 141
4. Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря 219 209 209
5. Амортизация основных средств 293 280 280
6. Расходы на ремонт основных средств 117 101 101
7. Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов и других малоценных и быстро изнашивающихся предметов 65 47 47
8. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд 21 19 19
9. Расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку товаров 72 51 51
10. Расходы на рекламу 38 29 29
11. Расходы на сырье и материалы 110 116 116
12. Потери товаров и технологические отходы 161 162 162
13. Расходы на тару 74 52 37 15
14. Управленческие расходы 202 299 205 94
Итого: 3649 3488 1629 1859

Приложение Г

Анализ расходов ООО «ВолгаСтройЭкология»

Наименование показателей 2008 год 2009 год Абсолютная экономия

Темп роста,

%

Объём розничного товарооборота, тыс. руб. 6230 6310 80 101,28
Сумма издержек обращения, тыс. руб.

3649

3488 -161 95,59
Уровень издержек обращения, % к товарообороту 58,57 55,28 -3,29 94,38
Сумма постоянных издержек, тыс. руб. 1690 1629 -61 96,3
Сумма переменных издержек, тыс. руб. 1959 1859 -100 94,9
Уровень материальных затрат в % к товарообороту 9,47 8,59 -0,88 90,7
Уровень затрат на оплату труда в % к товарообороту 26,04 24,91 -1,13 95,69
Уровень отчислений на социальные нужды в % к товарообороту 3,6 3,34 -0,26 93
Уровень амортизации в % к товарообороту 4,7 4,44 -0,26 94,35
Управленческие затраты в % к товарообороту 3,2 4,7 1,5 1,5
Сумма издержек, скорректированная по прошлому году 3687
Скорректированный уровень издержек обращения по прошлому году, % к товарообороту 58,43
Относительная экономия издержек:
по сумме, тыс. руб. 199
по уровню, % к товарообороту 5,71
Влияние изменения объёма товарооборота:
по сумме 38
по уровню -0,14

Приложение Д

Анализ влияния различных групп расходов на товарооборот ООО «ВолгаСтройЭкология» в 2008-2009 гг., тыс. руб.

Наименование показателя 2008 г. 2009 г.

Абсолютное

изменение

Товарооборот 6230 6310 80
Транспортные расходы 431 440 9
Содержание основных средств 650 609 -41
Управленческие расходы 202 299 97
Товарные запасы 307 265 -42
ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 1.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Другие видео на эту тему