регистрация /  вход

Отчетность как основной ресурс управления коммерческой организации (стр. 40 из 47)

Возможно, что в данном случае единая управленческая отчётность будет применяться только в отдельных структурных подразделениях. Однако следует разработать единый отчёт «Выхода» информации с различных филиалов, для того чтобы информация, в них представленная, была сопоставима.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От её построения зависит система управленческого учёта. Администрация принимает решение о предоставлении конкретных полномочий и распределении ответственности. Другими словами, организационная структура предприятия – это разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, для обеспечения достижения целей, стоящих перед предприятием в целом. Организационная структура предприятия бывает централизованной и децентрализованной [28, c. 29].

Централизованная – это иерархическая, пирамидальная, построенная по функциональному принципу структура: администрация, финансы, снаб-жение, производство, маркетинг. В основе управления лежат центры затрат.

Децентрализованная характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций, предусматривает распределение ответственности среди исполнителей и контроль за качеством их работы. Основное преимущество этой системы – свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Её успешное функционирование возможно только при соблюдении следующих условий:

- наличие высокопрофессионального управленческого персонала;

- согласованность целей и интересов организации в целом и её структурных подразделений.

Независимо от типа избранной организационной структуры ответственность за финансирование компании в целом лежит на высшем руководстве, следовательно, финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Предметом бухгалтерского учёта является производственная деятельность организации и её отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности. В управленческом учёте под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. Деление организации на сегменты определяется руководством. В основе классификации лежит критерий финансовой ответственности руководителей в рамках их полномочий и полноты возложенной на них ответственности.

В управленческом учёте выделяют следующие типы центров ответственности [28, с. 20]:

1. Центр затрат – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями. Он отвечает лишь за произведённые затраты. Система управленческого учёта измеряет и фиксирует затраты на входе в центр ответственности. Работа центра затрат ведётся в двух направлениях: получение максимального результата при определённом заданном уровне вложений; доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

2. Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несёт ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра – сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.

3. Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путём оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объёма выпускаемой продукции, её качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю – прибыли. Рост прибыли стимулируется правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения.

4. Центр инвестиций – структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решения по отдельным проектам. Руководитель центра обладает самыми большими полномочиями и несёт наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Для оценки эффективности деятельности структурных подразделений компании должен быть разработан справочник центров ответственности. Каждый образованный центр ответственности является элементом системы управления компанией. Центром ответственности может быть бизнес-единица, структурное подразделение бизнес-единицы или отдельный сотрудник. При постановке системы управленческой отчётности необходимо взвешенно подойти к разработке справочника центров ответственности: с одной стороны, излишняя глубина бесполезно «утяжелит» учётные функции, с другой – игнорирование детализацией не позволит контролировать деятельность того или иного менеджера/работника.

Для того чтобы распределить ответственность по иерархии предприятий, используется понятие центров ответственности. По мнению О.А. Шапорова, структура предприятия может рассматриваться как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. По этим линиям ответственности и составляется управленческая отчётность.

От статуса центра ответственности зависит форма представления информации, конкретное содержание отчётности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учёта.

При составлении управленческой отчётности центра затрат основным источником информации является смета. Плановые, стоимостные показатели сметы центра затрат устанавливаются по каждому определённому участку или центру, по которым закрепляется ответственность. Управленческая отчётность предполагает составление отчёта об исполнении сметы (плана) и выявлении факторов, оказывающих влияние на отклонения.

Таким образом, подробная информация о ходе производственного процесса и динамике затрат для принятия текущих решений содержится в отчётности по центрам затрат. Сметы и отчёты об их исполнении являются оперативными и составляются на первом (нижнем) уровне внутрихозяйственной управленческой отчётности, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учёта.

При формировании внутрипроизводственной отчётности о составе затрат по центрам ответственности могут быть использованы аналитические данные по носителям и местам затрат. Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат, кроме того, включает расходы, не имеющие чётко выраженные места формирования.

Совокупность кратких сведений об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий промежуток времени отражаются в сводке данных. Информационной базой такого вида отчётности является, прежде всего, оперативный учёт. При составлении сводок менеджеры соответствующего управленческого звена несут ответственность за реальность используемых данных.

Обобщается информация о контролируемых показателях данного центра ответственности в сводных отчётах. Как правило, отчётным периодом составления таких отчётов является месяц, но возможны и другие сроки, установленные вышестоящим управленческим звеном.

В большинстве организаций существует разделение ответственности менеджеров за вымещение тех или иных задач в общей структуре управления, достижение тех или иных намеченных результатов. Такое разделение ответственности часто имеет иерархическую структуру. Обычно в такой структуре условно выделяют три уровня, и менеджеры каждого из уровней имеют свои информационные потребности. Рассмотрим эти уровни [13].

Менеджер центра ответственности нижнего уровня должен быть ответственным за принимаемые оперативные решения в связи с разработкой, согласованием и выполнением производственного (рабочего) плана его подразделений. В связи с этим рекомендуется формировать отчёты для обеспечения менеджеров оперативной управленческой информацией начиная с нижнего уровня ответственности, где можно непосредственно влиять на результаты работы.

Планирование на нижнем уровне связано с получением подробной информации, которая имеет отношение к текущему времени, т.е. принимаемые решения являются краткосрочными по своей сути. Решения принимаются в отношении: дебиторской и кредиторской задолженности; заработной платы; выполнения графика (плана) работ; выявления и анализа отклонений фактических результатов от плановых.

На среднем уровне рассматриваются вопросы эффективности использования ресурсов для достижения более высоких результатов. Решения принимаются в отношении: закупок; месторасположения (хранения) запасов сырья, материалов и готовой продукции; продаж (по результатам проведённого анализа); прогноза потоков денежных средств.

Центры ответственности высшего уровня ориентированы на стратегическое планирование. По своей сути стратегическое планирование предполагает принятие решений в отношении всей организации в целом, оно направлено на долгосрочную перспективу и определяет направления развития организации в будущем. Решения принимаются в отношении: инвестиций в те или иные проекты; выхода на новые рынки (освоения потенциально возможных рынков); прогнозирования и бюджетирования.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта - спам опубликован не будет

Ваше имя:

Комментарий

Хотите опубликовать свою статью или создать цикл из статей и лекций?
Это очень просто – нужна только регистрация на сайте.