регистрация /  вход

Децентрализация управления учета (стр. 1 из 4)

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Децентрализация управления и ее роль в организации управленческого учета………………………………………………………………………………5

2. Организация управленческого учета по центрам ответственности………………………………………………………………….7

3. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности……………………………………………………………………….11

Заключение………………………………………………………………………….16

Список литературы…………………………………………………………………17

Ведение

Переход России к рыночной модели хозяйствования не только обусловливает полную самостоятельность предприятий как хозяйствующих субъектов, но и диктует необходимость изменений в области ведения бухгалтерского учета и представления отчетности. В настоящее время основу экономической системы России образуют хозяйственные товарищества и общества, которыми согласно 66 Гражданского кодекса РФ признаются “ коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом”. Акционерные общества являются доминирующими среди таких предприятий. С возрастанием количества и роли акционерных обществ в развитии экономики государства происходит усложнение хозяйственных процессов и методов управления ими. Новая система хозяйствования, в свою очередь, определяет качественно иную роль информационных ресурсов общества.

Наиболее важной информационной системой акционерных обществ является система бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Данная система позволяет получить основную экономическую информацию о предприятии, доступную для пользователей: акционеров, инвесторов, кредиторов, поставщиков, работников предприятия и т.д. В связи с этим возрастает уровень требований, предъявляемых к ведению учета и составлению отчетности, формам ее представления. К ним относятся требования по определению состава финансовой отчетности, дающей ответы на запросы приоритетных групп пользователей информации. Не секрет, что зачастую в свободном или консолидированном финансовом отчете руководство компании способно скрыть результаты убыточных направлений деятельности за счет более прибыльных. В этой связи нельзя забывать об интересах акционеров и инвесторов компании, которые осуществляют свою деятельность по различным направлениям и (или) в различных географических районах. Как правило, такая деятельность настолько неоднородна, что достоверную информацию о ней можно получить только по средством сегментарной отчетности. В этой связи особую актуальность приобретает требование о включении в финансовую отчетность многоотраслевых и многопрофильных организаций информации об операционных и географических сегментах деятельности.

Проблемы теории и анализа финансовой отчетности, в том числе по сегментам , всегда были объектом внимания ученых. Значительный вклад в их решение внесли такие отечественные ученые, как Ю. А. Бабаев, М. С. Бакаев, М. А. Вахрушина, В. Ф. Палий и многие другие, а также зарубежные исследователи: Л. А. Бернстайн, Дж. Рис, Г. Мюллер.

Однако до настоящего времени отчетность по сегментам рассматривалась российскими учеными и экономистами как часть внутренней отчетности организации. Понятие «сегмент бизнеса» подменялось понятием «центр ответственности». Не существовало и стандартов по составлению такого типа отчетности. В современных условиях от российских специалистов, занимающихся составлением финансовой отчетности, требуется иное понимание места и роли информации по сегментам. В международной практике сегментарная отчетность рассматривается, прежде всего, как часть финансовой отчетности, раскрывающая информацию о различных направлениях и регионах деятельности организации. Создание российского стандарта по сегментарной отчетности еще раз продемонстрировало актуальность представления дополнительной информации по сегментам деятельности организации для инвесторов и кредиторов. Такая отчетность не только отвечает потребностям пользователей, но и формирует имидж предприятия, приближает финансовую отчетность к формату, соответствующему международным стандартам.

Немаловажен и тот факт, что некоторыми российскими специалистами сегментарная отчетность рассматривается как отрицательный фактор, способный раскрыть секретную экономическую информацию об организации, существенно повлияв , таким образом, на ее конкурентное положение на рынке. Поэтому особую актуальность приобретает определение целей и задач составления сегментарной отчетности, которые могли бы наглядно продемонстрировать реальные возможности представления и анализа информации по сегментам, ее ценности, как для внешних, так и для внутренних пользователей.

1. Децентрализация управления и ее роль в организации управленческого учета

Наука и практика менеджмента доказали, что сосредоточение полномочий по принятию всех решений в руках руководителя даже небольшой организации не только физически проблематично, но и вредно с точки зрения управления ее деятельностью. Это делает необходимым делегирование полномочий по принятию некоторых решений работникам, и чем крупнее организация, тем больше полномочий передается на более низкие уровни управления. В связи с этим можно выделить два противоположных вида систем управления. В децентрализованных организациях полномочия по принятию решений не сосредоточены в руках нескольких высших менеджеров, а распределены по организации, переданы не только менеджерам низшего звена, но и простым работникам. В полностью централизованных организациях менеджерам более низких уровней управления предоставлена очень ограниченная свобода в принятии решений. Однако большинство организаций сочетают в себе эти два варианта.

Как и любое другое явление, децентрализация имеет свои преимущества и недостатки. Ее основными достоинствами являются:

  • делегирование полномочий по решению повседневных вопросов дает высшим менеджерам возможность сосредоточиться на более важных проблемах;
  • права по принятию решений передаются тем, кто имеет самую подробную и свежую информацию о текущих операциях;
  • устранение процедур согласования и утверждения дает возможность более быстро отзываться на требования потребителей и реагировать на изменения внешней среды;
  • менеджеры более низких уровней управления получают опыт и навыки, которые подготавливают их к работе на более высоких должностях;
  • повышается мотивация и удовлетворенность работников своим трудом.

Децентрализация имеет и определенные недостатки:

  • на более низких уровнях управления решения могут приниматься без полного представления всей картины событий;
  • могут возникать проблемы с координацией деятельности организации;
  • менеджеры более низких уровней управления могут иметь цели, отличающиеся от общих целей организации (например, менеджер может быть более заинтересованным в расширении своего подразделения, чем в повышении эффективности работы в целом);
  • может быть затруднено внедрение инноваций.

Децентрализованным организациям необходимы такие системы учета, в которых полномочия по принятию решений, переданные менеджерам более низких уровней управления, увязываются с их ответственностью за результаты реализации этих решений. Часть организации, в которой менеджер имеет контроль и несет ответственность за расходы, прибыль или инвестиции, называется центром ответственности. Выделяют три первичных типа центров ответственности: центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.

Менеджер центра затрат контролирует расходы и несет ответственность за них, но не за доходы или использование инвестиционных фондов. Обычно в качестве центров затрат рассматриваются обслуживающие подразделения, такие как службы учета, финансов, общая администрация, правовая служба и служба по персоналу. Часто в качестве центров затрат рассматриваются производственные подразделения. От менеджеров центров затрат ожидают минимизации расходов при обеспечении требуемого другими подразделениями организации уровня производства или услуг.

Менеджер центра прибыли контролирует доходы и расходы и несет ответственность за них, но не за использование инвестиционных фондов. Работа менеджеров центров прибыли часто оценивается путем сравнения фактической прибыли с ее плановой величиной.

Менеджер центра инвестиций контролирует доходы и расходы, а также инвестиции в своем подразделении и несет ответственность за них. Работа менеджеров центров инвестиций обычно оценивается с помощью показателей рентабельности инвестиций или остаточной прибыли.

Децентрализация требует подготовки сегментированной отчетности. Кроме отчета о прибылях и убытках организации в целом должны быть составлены отчеты для различных ее сегментов — подразделений или видов деятельности, по которым менеджерам необходимо иметь информацию. Такими центрами затрат, прибыли и инвестиций, рассматриваемыми как сегменты организации, могут быть территории продаж, магазины, сервисные центры, производственные предприятия, маркетинговые службы, отдельные потребители и продуктовые линии. Сегментирование может осуществляться одновременно по нескольким признакам.

Рассмотрим сегментированные отчеты о прибылях и убытках на условном примере компании, занимающейся разработкой программного обеспечения. Увеличение масштабов бизнеса привело к выделению в ней двух подразделений — «Бизнес-продукты» (софт для других компаний — первоначальная деятельность) и «Потребительские продукты» (компьютерные игры и графика — новый бизнес). После этого возникли проблемы оценки состояния дел в подразделениях, связанные с тем, что, хотя существующая система учета давала информацию о выручке от реализации и себестоимости продукции по каждому подразделению, она отражала их затраты не вполне объективно: руководители подразделений утверждали, что в себестоимость включаются некоторые постоянные расходы, которые в реальности не относятся к подразделению и не включаются некоторые действительно имеющиеся расходы.

Узнать стоимость написания работы
Оставьте заявку, и в течение 5 минут на почту вам станут поступать предложения!