Назовем типовые принципы, на которых основывается проектирование иерархических структур управления:
1. Четкие вертикальные линии распределения прав, идущие сверху вниз (цепь команд);
2. Единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя;
3. Соответствие прав и обязанностей каждого звена;
4. Абсолютная ответственность руководителей за действия своих непосредственных починенных;
5. Делегирование полномочий как можно ниже по управленческой вертикали;
6. Специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника;
7. Ограничение сферы контроля (масштаба управляемости).
Одной из основополагающей позиций теории управления является формирование бюрократических структур управления. Концепцию такой структуры управления, сформировал Макс Вебер.
Главное положение его теории заключается:
· необходимость для эффективного управления формирования нормативной модели рациональной бюрократии;
· иерархическая структура основывается на власти, на способности получения эффективных результатов путем применения комбинаций угроз и санкций; права менеджера трактовались как способность получать результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и обоснованными, они как бы соглашаются выполнять требования руководителя в обмен на получение определенных выгод, т.е. у работников должна сформироваться вера в порядок и правила.
Так же можно выделить основные принципы, лежащие в основе его концепции (бюрократической):
· осуществление руководства на непрерывной и постоянной основе; необходимость четкого разделения труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных сотрудников по каждой должности;
· иерархичность, многоступенчатость управления при котором нижестоящий уровень подчиняется и координируется вышестоящим, т.е. иерархическая структура представляет собой служебную лестницу переход по которой четко и жестко формализован, последователен;
· наличие формальных правил, шаблонов поведения каждого звена управления, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих функций и задач;
· дух формальной обязанности с которым руководители выполняют свои обязанности;
· необходимость организации найма на работу и поиска соответствующих специалистов.
Бюрократические структуры управления представляют собой стержень, основу любого государственного устройства, так как они обеспечивают преемственность, повторяемость, верифицируемость, проверяемость. Однако бюрократические структуры управления становятся неэффективными в коммерческих динамических организациях.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
21. Формирование органических (маркетинговых) структур управления.
Данный подход характерен для изучения и выявления связей организаций с внешней средой и ее изменениями. В современном менеджменте предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического и его тайной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. При таком подходе отпадает необходимость глубокого разделения труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые определяются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому в основе данного подхода лежат следующие принципы:
1. Ориентация на проблемы и возможности.
2. Снижение до минимума иерархии.
3. Полицентризм, т.е. множественность лидеров деятельности в зависимости от решаемых проблем.
4. Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.
5. Ориентация на культуру взаимоотношений, на кооперацию, взаимную информированность, самоуправление и самоорганизацию персонала.
Маркетинговый подход предполагает изучение динамики внешней среды в зависимости от которой формируется соответствующая структура управления.
Органические структуры наиболее эффективны для малого бизнеса (венчурные фирмы).
Для современных управленческих структур необходимо сочетание иерархических моделей (контроль, управляемость) и органических (удовлетворение потребностей рынка, экономичность структур, повышение организационной культуры).
Процесс существования органической системы -это процесс непрерывного самоотрицания, т.е. отрицания системой тождества с собой. Именно поэтому органическая система оказывается способной к изменениям в направлении целостности. Она воспроизводит себя в каждый следующий момент своего существования отличной от себя же самой в прошлом, т.е. отрицает тождество с собой или самоотрицается. Это основание ее изменений, ее развития.
22. Уровень централизации и децентрализации.
Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления.
Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизация решений в сложных (больших) организациях не дает возможности быстрого приспособления к изменениям внешней среды, меняющимся потребностям клиентов.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на изменения внешней среды, т.е. к управленческому решению привлекается большее число
участников, что повышает качество управленческого решения.
Способы объединения людей, а также усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему, представляют собой механизмы координации и кооперации, что является важнейшими функциями менеджмента;
В настоящее время кооперация чаще всего достигается в результате описания задач и работ, составления планов, формирования групп, подразделений, назначения координаторов.
23. Основные виды организационных структур
1 .Линейная структура.
Сущность линейной структуры управления является прямое подчинение работников руководителю, решающему все проблемы группы, т.е. прямое подчинение, которое осуществляется в виде прямых управленческих решений. При этом труппа сотрудников или работников м.б. как однородной, так и разнородной, при этом они равны между собой. Наиболее распространена данная структура в сфере деятельности небольших организаций с законченным циклом трудового процесса и численностью работников не более 15 человек. При большем количестве работников трудно осуществлять управление ими.
Сущность линейного руководства заключается еще и в том, что руководитель несет полную ответственность за своих сотрудников. В этой связи предъявляются высокие требования к личности руководителя, его уровню профессионализма и компетентности.
Достоинства и недостатки линейной структуры.
Достоинства: высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту, оперативность принятия управленческого решения; четкость в осуществлении функций контроля; влияние руководителя на социальные и социально-психологические отношения в группе.
Недостатки: высокие требования к руководителю (трудно найти такого руководителя, уровень профессионализма дается только большим опытом); трудность перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя управленческими решениями; низкая адаптивность организации (компетентности) к внешней среде; отсутствие эффективных механизмов участия работников в принятии решения.
2. Обладает всеми достоинствами и отсутствием недостатков линейной структуры Линейно-штабная структура. При руководителе создается штаб, задачей которого является подготовка предварительных решений группой специалистов, профессионалов по разным сферам деятельности организации (руководитель не обязан быть «глубоким» специалистом в отдельных вопросах). Пример - военная структура.