Смекни!
smekni.com

Организационное поведение. (стр. 3 из 12)

Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вер­тикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управлен­ческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для коорди­нации их поведения. Однако и при равной численной величине ор­ганизаций, в них бывает разное количество иерархических уров­ней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются "длинными" (tall) организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими" организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в "длинных" органи­зациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наобо­рот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организаци­ях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" ор­ганизациях.

В большинстве организаций, управленческая деятельность под­чинена строгой иерархической структуре, так что каждый управ­ляющий имеет только одного начальника. Это называется скаляр­ной цепью подчинения. Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется матричной структурой. В мат­ричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух на­чальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении.

Широта контроля (span of control). Определяется через коли­чество подчиненных у одного начальника. Широта контроля за­висит от степени вертикальной дифференциации в организации. Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих - 4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами. Если у начальника слишком много под­чиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача. Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также при­водит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой.

Формализация. Формализация - это степень спецификации пра­вил и регулирующих положений, которые управляют рабочим пове­дением членов организации, а также степень распространения формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят через иерархическую цепь команд. Высоко формализованная орга­низация называется бюрократией. Формализация имеет свои преи­мущества и недостатки. К преимуществам относится то, что фор­мализация служит для координирования поведения членов органи­зации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить объективной мерой любого производимого действия. Но есть и от­рицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели для достижения которых эти правила были созданы.

Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принима­ет основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по приня­тию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то ор­ганизация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длин­ноты" организации.

СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ, ВОЗДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИИ. Необходимо рассмотреть отношения между структурными компонен­тами организаций, рассмотренными выше и (1) природой работы, выполняемой организацией и (2) внешней средой самой организа­ции.

Технология и структура. Различные характеристики работы, выполняемой в организации, в общем называются технологией ра­боты. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной стороны, и формальной структуры организации с другой. Эту вза­имосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу (Perrow)):

Мало исключительных Много исключительных случаев случаев

Неанализируемая

технология Ремесленничество Нерутинная работа

Анализируемая

технология Рутинная работа Инженерная работа

Другое исследование на тему отношений между технологией и структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только промышленными фирмами и разделила их на три категории:

1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары, большие объемы производства, низкая стоимость труда.

2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар, мелкие партии, высокая стоимость труда.

3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2. Производство как поточное, так и штучное, партии среднего раз­мера, средняя цена труда.

При этом было замечено, что организации первого типа являются "длинными", а организации третьего - "плоскими".

Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная организация. Эффективность в этом случае зависит от того, насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее среду.

В общем и целом, структура организации имеет значительное влияние не только на членов этой организации, но и на эффек­тивность ее функционирования. Организация с большей вероят­ностью будет функционировать успешно, если ее структура наи­лучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружаю­щей ее среде.

ЦЕЛИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Очевидно, что для понимания функциони­рования организации нам необходимо знать основные характе­ристики производимой работы. В дополнение к структурным харак­теристикам, целевые характеристики должны быть рассмотрены как второй важнейший элемент организационного окружения. Каждое задание, даваемое работнику, может быть сделано им множеством способов. Способ, которым выполняется это задание с большой вероятностью повлияет как на общую эффективность организации, так и на реакцию работников на свою работу.

Эффективность и постановка целей. Связь эффективности и экономии затрат в постановке работы рассматривалась Фредериком

В. Тейлором и получила название "научное управление". Сторон­ники этого метода утверждают, что существует единственный наи­лучший путь выполнения некоторого задания, причем этот путь заключается в тщательном изучении и последующей детальной стандартизации рабочих процедур и методов. Развитием "научного управления" является "промышленный инжениринг". Основное вни­мание в нем уделяется научной разработке процесса труда по ре­зультатам очень точного исследования затрат времени и движений работника. Общим в этих способах являются предположения о том, что (1) существует один лучший способ выполнения любой работы, (2) этот способ возможно определить путем тщательных исследо­ваний и (3) в мотивации людей главную роль играют финансовые факторы. Эти методы встречают существенные возражения. Напри­мер, способ достижения максимальной технологической эффектив­ности часто противоречит максимизации удовлетворения, получае­мого работниками от их работы. Кроме того, работники часто са­ми предпочитают принимать участие в принятии решений, а не по­лучать их в готовом виде. Таким образом, мы получаем противо­речие: при росте эффективности снижается мотивация и наоборот. Ни одна из этих ситуаций не является допустимой.

СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИЙ. Мы рассмотрели два важнейших элемента организационного окружения: (1) структурные характе­ристики и (2) характеристики целеполагания. Рассмотрим третью важнейшую составляющую организационного окружения - социальный аспект. Работать в организации означает работать с людьми, и люди, с которыми мы работаем, могут значительно воздействовать на наше поведение.

Хауторнские (Hawthorne) исследования. Целью этих исследова­ний, проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером (Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффект освещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторов на продуктивность фабричных рабочих. Результатом этих исследо­ваний стало открытие "хауторнского эффекта". Обследованные ра­ботники выделили шесть основных факторов, влиявших на их отда­чу (в порядке важности):

1. Маленькая величина группы

2. Тип руководства (supervision)

3. Заработок

4. Новизна ситуации

5. Заинтересованность в результатах эксперимента

6. Внимание к находящимся в тестовой комнате

Последние три фактора и составляют хауторнский эффект, то есть искажение результатов эксперимента под влиянием самого факта проведения эксперимента.

Еще одним результатом исследований было выявление зависимости производительности от идеологии, которой придерживалась группа наблюдаемых работников. В этой группе устанавливались собственные нормы производительности, и каждый ее участник придерживался их, а не официально принятых на фабрике. При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже официальных. Это позволило сделать следующие выводы:

1. Организация - это нечто большее, чем просто собрание инди­видуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и вра­гов, равно как свои надежды, страхи и стремления.

2. Уровень производительности зависит не только от управлен­ческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в каждой группе.