регистрация /  вход

Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности (стр. 1 из 4)

Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования, формирование бюджетов предприятия. 3

1.1 Основные составляющие бюджетирования. 3

1.2 Формирование бюджетов предприятия. 3

Глава 2. Контроль деятельности центров ответственности. 3

2.1 Определение центров ответственности. 20

2.2 Контроль деятельности центров ответственности…………………...22

Заключение. 3

Список использованной литературы.. 3

Введение

Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина «Бюджетирование».

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключени­ем самых мелких, составляют бюджеты.

В бюджете содержатся финансовые аспекты ожиданий относительно будущих прибылей, движения денежных средств и финансового положения организации.

Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. С помощью бюджетирования осуществляется оптимизация расходов и доходов предприятия, т.е. происходит экономия денежных средств и их оптимальное использование, что ведет к увеличению прибыли. Помимо этого, система бюджетов позволяет определять потребность в ресурсах и концентрировать их по главным направлениям. Кроме этого, бюджетирование позволяет связать и скоординировать деятельность различных подразделений, т.е. вся деятельность предприятия укладывается в общую картину. В данной курсовой работе будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Теоретическое определение бюджетирования, функции бюджета и его основные составляющие

2. Основы формирования бюджетов предприятия

3. Выделение центров ответственности

4. Контроль деятельности центров ответственности

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования, формирование бюджетов предприятия

1.1 Основные составляющие бюджетирования

Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования.

Соответственно бюджет (или смета) – это план.

Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

В бюджете отражаются такие показатели, как:

- планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;

- расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;

- каптал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п.

Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта работников бюджета.

Основные функции бюджета:

1) планирование видов деятельности, обеспечивающих достижение цели создания организации;

2) координация различных видов деятельности и отдельных подразделений для достижения наилучших финансовых результатов деятельности организации в целом;

3) стимулирование руководителей всех рангов в достижение целей своих центров ответственности;

4) контроль и оценка текущей деятельности.[1]

Бюджетирование – динамический процесс составления и реализации финансового документа, основными этапами которого являются:

1. Анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);

2. Составление бюджета на отчетный период;

3. Контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода;

4. Анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов);

5. Составление бюджета на следующий период и т.д.

Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организаций бюджета.

Основные этапы бюджетного цикла:

- планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений;

- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений);

- оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования;

- корректировка планов с учетом возможных изменений.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

А) генеральный и частный;

Б) гибкий и статический.

Частный бюджет – это тип деятельности конкретного направления деятельности (подразделении) организации.

Общий (генеральный) – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации.

Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов.

Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов. Бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его основными элементами являются сметы капитальных вложений, движение денежных средств и прогнозируемый баланс.

Схема (генерального) бюджета представлена на рисунке 1.[2]

Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, т.к. доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации.

Гибкий бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянные и переменные. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.


Общий (генеральный) бюджет


Рис.1. Схема общего (генерального) бюджета


1.2 Формирование бюджетов предприятия

Формирование оперативного бюджета

Для формирования оперативного бюджета необходимо использовать информацию о деятельности предприятия за предшествующий период, использовать данные балансовой отчетности. Такая информация дает представление об имеющихся активах и источниках их покрытия.

Бюджет продаж

Бюджет продаж составляется на основе прогноза продаж.

Смета продаж должна предусматривать объем продаж в натуральном и стоимостном выражениях, прогнозируемый индекс роста цен с учетом уровня инфляции.

Выручка от продаж в стоимостном выражении определяется по формуле:

В = Vпр × Ц × Jц,

где В – выручка от продаж,

Vпр – объем продаж в натуральных единицах;

Ц – цена реализации единицы продукта;

Jц – индекс роста цены продукции.

Примерная схема составления бюджета продаж показана в таблице 1.

Таблица 1

Составление бюджета продаж продукции (по периодам)

Показатель 1-й 2-й 3-й 4-й
1. Объем продаж (Vпр), ед.
2. Рыночная цена реализации на момент составления бюджета (Ц), руб.
3. Индекс роста цен
4. Индексированная цена (стр. 2 × стр. 3) (Цин.)
5. Прогнозируемая выручка (В) (стр. 1 ×стр. 4), руб.

Бюджет производства

Бюджет производства разрабатывается на основе бюджета продаж и учета производственных возможностей и технологии производства, определяется план выпуска продукции в натуральных показателях, может быть составлен и в стоимостном выражении.

Объем производства продукции рассчитывается по формуле:

V = Vпр. + Vsk – Vsn + Vn, V< Vmax

где V – объем производства;

Vпр. – объем продаж;

Vsk, Vsn – запасы готовой продукции на конец и начало периода;

Vn – потери от брака;

Vmax – потенциальные производственные возможности предприятия

Примерная схема бюджета производства продукции представлена в таблице 2

Таблица 2

Составление бюджета производства продукции (по периодам)

Показатель 1-й 2-й 3-й 4-й
1. Затраты на производство единицы продукции (ИЗ1), руб.
2. Стоимость хранения единицы продукции на складе (С1), руб.
3. Объем продаж (Vпр.), ед.
4. Запас готовой продукции на конец периода (Vsk), ед.
5. Запас готовой продукции на начало периода (Vsn), ед. (из данных за предшествующий период)
6. Объем производства продукции (V), ед.

Бюджет прямых материальных затрат