Смекни!
smekni.com

Антикризисное управление

Введение

Антикризисноеуправлениестало однимиз самых "популярных"терминов вделовой жизниРоссии. Однакоего содержаниерасплывчато.В литературене фиксируютсяпризнаки отличияантикризисногои обычногоуправления.Внимание, какправило, акцентируютне на "лечении"кризиса, а намерах по егонедопущениюи механизмебанкротства.Поскольку надостижениеэтой цели направленався управленческаятеория и практика,особое содержаниеантикризисногоуправленияне понятно.Создаетсявпечатление,что единственнымобоснованиемсуществованиятермина являютсяправительственныепостановления,создавшиеинститутантикризисныхуправляющих:антикризисноеуправление- это то, чемзанимаютсяантикризисныеуправляющие.
Однако,анализируяопыт реорганизациипредприятий,почерпнутыйв ходе консультационнойдеятельности,можно прийтик выводу, чтоантикризисноеуправлениеможет и должнообрести свою"нишу" в управленческойтеории ипрактике.
Необходимолишь корректноопределитьего отличиеот управленияв обычном режиме.Путь к этому,лежит черезуточнениепонятия "кризиспредприятия".

Кризис предприятия

Кризис в широкомсмысле, каксмена повышательнойтенденциипонижательной,неотъемлемаяхарактеристикарыночной экономики.Исходя из этогопосыла, любоеуправлениеявляетсяантикризисным,а содержаниеи методы эффективного(обычного) иантикризисногоуправленияне отличаются.Очевидно, что,отталкиваясьот него, сложнонайти специфическоеопределениеантикризисногоуправления.Следовательно,необходимо"заузить" понятиекризиса, длячего дифференцироватьего фазы.
Фазыкризиса, отличающиесясодержанием,последствиямии необходимымимерами по ихустранению.
Первая- снижениерентабельностии объемов прибыли(кризис в широкомсмысле). Следствиемэтого являетсяухудшениефинансовогоположенияпредприятия,сокращениеисточникови резервовразвития. Решениепроблемы можетлежать как вобласти стратегическогоуправления(пересмотрстратегии,реструктуризацияпредприятия),так и тактического(снижение издержек,повышениепроизводительности).
Вторая- убыточностьпроизводства.Следствиемслужит уменьшениерезервныхфондов предприятия(если таковыеимеются - в противномслучае сразунаступаеттретья фаза).Решение проблемынаходится вобласти стратегическогоуправленияи реализуется,как правило,через реструктуризациюпредприятия.
Третья- истощение илиотсутствиерезервныхфондов. На погашениеубытков предприятиенаправляетчасть оборотныхсредств и темсамым переходитв режим сокращенноговоспроизводства.Реструктуризацияуже не можетбыть использованадля решенияпроблемы, таккак отсутствуютсредства наее проведение.Нужны оперативныемеры по стабилизациифинансовогоположенияпредприятияи изысканиюсредств напроведениереструктуризации.В случае непринятиятаких мер илиих неудачикризис переходитв четвертуюфазу.
Четвертая- неплатежеспособность.Предприятиедостигло тогокритическогопорога, когданет средствпрофинансироватьдаже сокращенноевоспроизводствои (или) платитьпо предыдущимобязательствам.Возникаетугроза остановкипроизводстваи (или) банкротства.Необходимыэкстренныемеры по восстановлениюплатежеспособностипредприятияи поддержаниюпроизводственногопроцесса.
Такимобразом, длятретьей и четвертойфаз характернынестандартные,экстремальныеусловия функционированияпредприятия,требующиесрочных вынужденныхмер. Ключевыммоментом здесьявляется наступлениеили приближениенеплатежеспособности.Именно этаситуация, понашему мнению,и должна бытьобъектомантикризисногоуправления.Остановимсяна определениинеплатежеспособностиподробнее.
Экономическаяформула кризиса.Итак, здесьрассматриваетсякризис какнепосредственнуюугрозу выживанияпредприятия.Здесь имеетсядва аспекта- внешний ивнутренний.Внешний заключаетсяв способностипредприятиямобилизоватьнеобходимыйобъем оборотныхсредств длявыполнениясвоих обязательствперед кредиторами- выплаты иобслуживаниядолгов.
Внутренний- в способностиобеспечитьобъем оборотныхсредств, требуемыхдля веденияхозяйственнойдеятельности.Поддержаниевеличины оборотныхсредств насоответствующемуровне осуществляетсяза счет денежныхи эквивалентныхим ресурсовпредприятия.Таким образом,в экономическомсмысле кризисозначает, дефицитденежных средствдля поддержаниятекущей хозяйственной(производство)и финансовой(кредиторы)потребностейв оборотныхсредствах.
Текущаяфинансоваяпотребностьв оборотныхсредствах (ТФП)определяетсякак сумма предстоящихна момент расчетаформулы выплатпо возвратудолгов (включаяпроценты поним), а такжештрафов и пени(в случае просроченныхплатежей) запланируемыйпериод. Покрываетсяденежнымисредствамиили приемлемымидля кредиторовпо содержаниюи условиямвзаимозачетнымиоперациями.
Текущаяхозяйственнаяпотребностьв оборотныхсредствах(ТХП) представляетсобой разницумежду суммойпроизводственныхи непроизводственныхрасходов напланируемыйпериод, с однойстороны, и объемомпроизводственныхзапасов предприятияв пределахразмеров,предусмотренныхсметой, с другой.Иными словами,если по сметемесячный расходсырья А составляет10 млн. руб., тогдакак на складеего имеетсялишь на 8 млн.,то ТХП составляет2 млн. руб. Еслиже сырья наскладе на 12 млн.,то потребностьв оборотныхсредствахотсутствует("отрицательной"потребностипри этом невозникает).
Определениепороговогозначения ТХП,невозможностьобеспечениякоторого являетсякритическим,зависит ототраслевойпринадлежностии других особенностейпредприятия.Например, вхимии и металлургиисуществуетминимальныйтехнологическидопустимыйобъем производства,а для металлообработкинет. Объем постоянных(накладных)расходов такжене может служитьоднозначнымкритериемпороговогозначения потребностив оборотныхсредствах,поскольку можетбыть скорректирован.ТХП покрываетсяденежнымисредствамиили приемлемымидля предприятияпо содержаниюи условиямвзаимозачетнымиоперациями(т.е. поставкойв нужные срокипо приемлемойцене именнотех товарови услуг, на которыеи были бы потраченыденежные средствапредприятия).

Денежные средства- собственноденежные иэквивалентныеим средства(в настоящеевремя до 85% всехрасчетовосуществляетсявзаимозачетнымисхемами). Именносумма денежныхсредств являетсяпоказательнойдля определениякризисногосостоянияпредприятия.
Во-первых,каждая взаимозачетнаяоперация можетбыть достаточнолегко приведенак денежнойоценке (с учетомстоимостныхи временныхпотерь). Во-вторых,конкретныекраткосрочныеактивы сильноотличаютсяпо степениликвидности.Так, дебиторскаязадолженностьможет бытьбезнадежнойнезависимоот формальныхсроков и обязательствпо ее погашению,а запасы готовойпродукции -мертвым грузом.При этом ихналичие никакне обеспечиваетреальнойплатежеспособностипредприятия,которую в конечномитоге определяютименно денежныесредства.
Уточнимпонятие "денежныесредства" - этовеличина покрытияпотребностипредприятияв оборотныхсредствах законкретныйпериод временинеденежнымивидами краткосрочныхактивов предприятия.Например, еслипартия готовойпродукциистоимостью100 млн руб. будетв течение месяцапутем взаимозачетаобменена насырье дляпроизводствана сумму 90 млн.,то она являютсямесячным эквивалентомденежных средствв размере 90 млн.руб.
Такимобразом, стандартнаялогика экономическогои финансовогорасчета здесьнеприменима.При расчетеденежных иэквивалентныхим средствпредприятияпринципиальноезначение имеютдва фактора- структурапотребностейпредприятия(сырье, материалы,денежные средства)и время, в течениекоторого этипотребностидолжны бытьудовлетворены.
Факторвремени. Времявсегда имеетэкономическуюцену, однаков условияхкризиса онарассчитываетсяна совершенноиных основаниях,чем, скажем,при анализеинвестиционногопроекта. Так,просроченныйплатеж на сумму500 минимальныхразмеров оплатытруда (МРОТ)через 3 мес. можетобернутьсяобвалом всехобязательствпредприятия,даже тех, которыедолжны бытьпогашены черезнесколько лет.Это обстоятельствоопределяетцену каждогодня из этих 90,т.е. возникаетсвоего рода"релятивистскийэффект".
Ценавремени учитываетсяв стандартныхпроцедурахдисконтирования,применяемыхв финансовыхрасчетах. Этипроцедурыоснованы науменьшениивеличины будущегоденежногопотока на некоторуювеличину, находящуюсяв степеннойзависимостиот продолжительностиожидания поступлениясредств и ставкидисконтирования.Последняяучитывает темпыинфляции иплату за инвестиционныйриск. Ее величинаявляется ключевымаспектом факторавремени. Дляэкономик развитыхстран характерныдисконтныеставки в 5-7%.
Думается,что величинаставки дисконтированияв первую очередьсвязана с периодомвозможногопредвиденияэкономическойситуации. Чемон короче, темона выше. Условиестабильностипозволяетдостаточнодалеко прогнозироватьэкономическуюситуацию. Междутем для кризисногопредприятияпериод предвиденияограниченмоментом принятияарбитражнымсудом решенияпо процессуо банкротстве.Впрочем, вопросыцены времениявляются предметомотдельногорассмотрения.
Другойважный, в томчисле с психологическойточки зрения,аспект факторавремени в условияхкризиса заключаетсяв том, что у"падающего"предприятиянет будущего.Если через 3мес. предприятиеокажется ответчикомпо арбитражномупроцессу обанкротстве,то любые планыприобретаютабстрактныйхарактер. Еслипредприятиепреодолееткризис, тогдау него появитсябудущее, причемзначительноотличающеесяот "докризисного",которым необходимопожертвоватьдля спасения.

Причиныкризиса и направлениявыхода из него.

Кризис предприятиявызываетсянесоответствиемего финансово-хозяйственныхпараметровпараметрамокружающейсреды, что всвою очередьобусловленоневерной стратегией,неадекватнойорганизациейбизнеса и, какследствие,слабым адаптированиемк требованиямрынка.
Способомрешения подобныхпроблем илиустранениясамой возможностиих возникновенияявляетсяреструктуризацияпредприятия,проводимаяна основе тщательноразработаннойстратегии.Однако реструктуризациюв полном объеменеобходимои возможнопроводить лишьпри первыхпризнакахнадвигающегосякризиса (т.е.на первой, самоепозднее - второйфазах), тогдакак в зоне "ближнего"банкротствани времени, нисредств на нееуже нет. Следовательно,перед предприятием,стремящимсявыйти из кризиса,стоят двепоследовательныезадачи:
устранитьпоследствиякризиса - восстановитьплатежеспособностьи стабилизироватьфинансовоеположениепредприятия;
устранитьпричины кризиса- разработатьстратегиюразвития ипровести наее основереструктуризациюпредприятияс целью недопущенияповторениякризисныхявлений вбудущем.
Самареструктуризация- инструмент"нормального"управления,она построенана его принципахи слабо связанас собственноантикризиснойспецификой.Инструментомже антикризисногоуправленияявляется, внашем пониманиистабилизационнаяпрограмма.
Критериипринятия решенийв условияхантикризисногоуправления.В рамках "нормального"управленияданный критерийможно свестик достижениюстратегическихцелей развитияв долгосрочномаспекте имаксимизацииприбыли вкраткосрочном.При переходепредприятияв кризисноесостояниедолгосрочныйаспект теряетсвою актуальность("нет будущего"),а в краткосрочномаспекте критериемстановитсямаксимизацияили экономияденежныхсредств.
Приэтом максимизацияденежных средствможет и должнаосуществлятьсямерами, неприемлемымис позиций обычногоуправления.Антикризисноеуправлениедопускает любыепотери (в томчисле и будущие),ценой которыхможно добитьсявосстановленияплатежеспособностипредприятиясегодня.
Сущностьстабилизационнойпрограммызаключаетсяв маневре денежнымисредствамидля заполненияразрыва междуих расходованиеми поступлением.Маневр осуществляетсякак уже полученнымии материализованнымив активах предприятиясредствами,так и теми, чтомогут бытьполучены, еслипредприятиепереживеткризис.
Заполнение"кризиснойямы" может бытьосуществленои увеличениемпоступленияденежных средств(максимизацией),и уменьшениемтекущей потребностив оборотныхсредствах(экономией).Рассмотриммероприятиястабилизационнойпрограммы,обеспечивающиерешение этойзадачи.
Увеличениеденежных средствосновано напереводе активовпредприятияв денежнуюформу. Этотребует решительныхи нередко шокирующихобычного руководителяпредприятияшагов, так каксвязано созначительнымипотерями.
Методыопределенияприемлемогоуровня потерь(дисконта) вданной статьене рассматриваются,однако отметим,что потеринеизбежны.
Продажакраткосрочныхфинансовыхвложений -наиболее простойи сам собойнапрашивающийсяшаг для мобилизацииденежных средств.Как правило,на кризисныхпредприятияхон уже совершен.Еще одно замечание.В условияхфактическойстагнациифондового рынкадисконт припродаже ценныхбумаг бессмысленнорассчитывать- они идут потой цене, покоторой ихготовы купить.
Продажадебиторскойзадолженноститакже очевиднаи предпринимаетсяв настоящеевремя многимипредприятиями.Специфика этоймеры в рамкахстабилизационнойпрограммызаключаетсяв том, что дисконтыздесь могутбыть гораздобольше, чемпредставляетсяруководствукризисногопредприятия.В некоторыхслучаях расчетныйдисконт можетсоставлять100%, что, как и вслучае с краткосрочнымифинансовымивложениями,означает продажупо любой предлагаемойцене.
Продажазапасов готовойпродукциисложнее, таккак, во-первых,предполагаетпродажу с убытками,а во-вторых,ведет к осложнениямс налоговымиорганами. Однако,как уже отмечалось,суть стабилизационнойпрограммызаключаетсяв маневре денежнымисредствами.Убытки в данномслучае представляютсобой жертвованиечастью полученныхв прошлом денежныхсредств, а проблемыс уплатой налоговпри такой реализациизакрываютсяуменьшениемвозможныхбудущихпоступлений.
Продажаизбыточныхпроизводственныхзапасов. Наличиена складе сырьяА на месяц являетсяизбыточнымзапасом, еслисырья Б осталосьна одну неделю,а денег для егозакупки нет.Поэтому дляобеспеченияпроизводстванеобходимореализоватьчасть запасовсырья А, дажепо цене нижепокупной инесмотря нато, что черезнекоторое времяего опять придетсязакупать, вероятно,по более высокойцене. Это ещеодин примерманевра прошлымии будущимиденежнымисредствами.
Продажаинвестиций(деинвестирование)может выступатькак остановкаведущихсяинвестиционныхпроектов спродажей объектовнезавершенногостроительстваи неустановленногооборудованияили как ликвидацияучастия в другихпредприятиях(продажа долей).Решение одеинвестированиипринимаетсяна основаниианализа срокови объемов возвратасредств навложенныйкапитал. Приэтом стратегическиесоображенияне играютопределяющейроли - есликонкретныйинвестиционныйпроект начнетдавать отдачуза пределамигоризонтаантикризисногоуправления,он может бытьликвидирован.Сохранениедолгосрочныхинвестиционныхпроектов вусловиях кризиса- верный путьк банкротству.
Продажанерентабельныхпроизводстви объектовнепроизводственнойсферы наиболеесложна и предполагаетособый подход.Часть нерентабельныхпроизводственныхобъектов какправило, входитв основнуютехнологическуюцепочку предприятия.При этом встабилизационнойпрограмменевозможнокорректноопределить,какие из нихимеет смыслсохранить, акакие в любомслучае следуетликвидировать- это требуетдетальногоанализа, осуществимоготолько в рамкахреструктуризации.Та же проблемаприсутствуети при мероприятияхпо уменьшениюТХП.
Для тогочтобы минимизироватьриск от подобногошага, необходиморанжироватьпроизводствапо степенизависимостиот них технологическогоцикла предприятия.

Ранжированиеввиду сжатыхсроков осуществляетсяпреимущественноэкспертнымметодом, с учетомследующихправил:
Впервую очередьпродаже подлежатобъекты непроизводственнойсферы и вспомогательныепроизводства,использующиеуниверсальноетехнологическоеоборудование(например,ремонтно-механическиеи строительно-ремонтныецеха). Их функциипередаютсявнешним подрядчикам.
Во вторую очередьликвидируютсявспомогательныепроизводствас уникальнымоборудованием(цеха подготовкипроизводства,отдельныеремонтныеподразделения).Отсутствиеэтих производствв будущем можнобудет компенсироватькак за счетпокупки соответствующихуслуг, так и ихвоссозданияв экономическиоправданныхмасштабах принеобходимости.
В третью очередьизбавляютсяот нерентабельныхобъектов основногопроизводства,находящихсяв самом началетехнологическогоцикла (литейныеи кузнечно-прессовыецеха). Их функциитакже передаютсявнешним поставщикам.В некоторыхслучаях объектывторой и третьейочередейцелесообразнопоменять местами.
Вчетвертую(последнюю)очередь отказываютсяот нерентабельныхпроизводств,находящихсяна конечнойстадии технологическогоцикла. Причемтакая мераскорее приемлемадля предприятий,обладающихне одной, анесколькимитехнологическимицепочками, атакже дляпредприятий,полуфабрикатыкоторых имеютсамостоятельнуюкоммерческуюценность. Особенноесли эти полуфабрикатыболее рентабельны,чем конечныйпродукт, чтонередко встречаетсяна химическихзаводах.
Ликвидацияобъектов основногопроизводствав жестких условияхантикризисногоуправлениявесьма нежелательнаи допустиматолько в качествекрайней меры.Оптимальнымбыло бы решениеих судьбы врамках реструктуризации,а не стабилизационнойпрограммы.Продажу основныхфондов скореевсего придетсяпроизводитьпо цене нижеих балансовойстоимости, аэто означаетпроблемы сналогообложениемв будущем.
УменьшениеТХП. Сущность- максимальнобыстрое и радикальноеснижениенеэффективныхрасходов.
Остановканерентабельныхпроизводств- первый шаг,который необходимосовершить. Еслиубыточноепроизводствонецелесообразноили его невозможнопродать, то егонужно остановить,чтобы немедленноисключитьдальнейшиеубытки. Исключениесоставляютобъекты, остановкакоторых приведетк остановкевсего предприятия.Критерии ранжированияпроизводствздесь те же,что и при ихликвидации.
Наданном этапе,как правило,совершаютсядве ошибки.Первая заключаетсяв том, что производствопродолжаютэксплуатировать,так как егопродукциянаходит сбыт,хотя и по ценениже фактическойсебестоимости.Это достаточнораспространеннаякартина напредприятиях,где есть возможностьискажениякалькуляциисебестоимостиотдельныхпродуктов.
Втораяошибка в том,что производствопродолжаютэксплуатировать,так как нетсредств на егоконсервацию.Консервация- мера, естественнаядля нормальныхусловий хозяйствования,но неприемлемаядля кризисных,посколькуявляется ещеодним выражениемзаботы о будущем.Если производствонеобходимоостановить,но нет возможностипровести консервацию,то оно должнобыть остановленобез нее (исключениесоставляютлишь те ситуации,когда даннаяакция можетвызвать аварию).При этом приходв негодностьоборудованияили затратына его ремонтв дальнейшемпредставляютсобой еще одинпример маневрасоответственнопрошлыми ибудущими денежнымисредствами.Причем восстанавливатьоборудованиепридется, толькоесли повторныйпуск производствабудет стратегическии экономическиоправдан.
Выведениеиз составапредприятиязатратныхобъектов являетсяеще одним способомснять непроизводительныеиздержки наобъекты, которыепока не удалосьпродать. Оноосуществляетсяв форме учреждениядочерних обществ.Всякое дальнейшеефинансированиевыведенныхобъектов исключается,что стимулируетпредпринимательскуюинициативуперсоналапоследних.Отметим, чтоналичие дочернихобществ можетпригодитьсяпредприятиюв случае арбитражныхисков. Это позволитвыиграть время,в течение которогоправа участияв данных обществахбудут описаны,переданы кредиторами затем реализованы(при условии,что ни денегна счету, нидебиторскойзадолженности,ни краткосрочныхвложений упредприятияуже нет).
УменьшениеТФП. На практикеоно осуществимотолько черезте или иныеформы реструктуризациидолговыхобязательств,что зависитот доброй воликредиторовпредприятия.Сама по себереструктуризациядолгов не являетсяспецифическиминструментомантикризисногоуправления,так как можетприменятьсяи при относительноблагополучномсостояниипредприятия- должника. Однакокризиснаяситуация, содной стороны,несколькооблегчаетреструктуризациюдолгов, а с другой- оправдываеттакие его формы,которые в нормальномсостояниинеудовлетворительны.
Выкупдолговых обязательствс дисконтом- одна из наиболеежелательныхмер. Кризисноесостояниепредприятия- должникаобесцениваетего долги, поэтомуи возникаетвозможностьвыкупить ихсо значительнымдисконтом.Тонкость данногорешения в рамкахстабилизационнойпрограммызаключаетсяв условиях, накоторых можнопровести выкуп.Вот, на наш взгляд,основные изних:
выкупаютсятолько те долги,которые непосредственноопределяютТФП, а не те, срокплатежа иливзыскания покоторым относительноудален во времени;
сумма, которуюможно потратитьна выкуп долгов,зависит отуровня ТХП,т.е. нельзя тратитьсредства навыкуп долговв ущерб хозяйственнойдеятельности;
допустимаяцена выкупадолгов обусловливаетсясобственнымдисконтомпредприятия,т.е. выкуп долговдолжен рассматриватьсякак инвестиционныйпроект.
Конвертациядолгов в уставныйкапитал - крайнеболезненныйшаг. Она можетбыть осуществленакак путем расширенияуставного фонда(при отсутствииформальныхограничений),так и черезуступку собственникамипредприятиячасти своейдоли (пакетаакций). Строгорегламентированныхметодов принятиятакого решениянет, все определяетсяво время переговоровс кредиторами.
Форвардныеконтракты напоставку продукциипредприятияпо фиксированнойцене могутстать еще однимспособомреструктуризациидолгов. Есликредиторзаинтересованв данной продукции,ему можно предложитьзасчитать долгпредприятияперед ним вкачестве авансана долгосрочныепоставки последней.При этом контрактнаяцена не должнабыть ниже некоторойпрогнозируемойсебестоимостипродукции.

Типы антикризисныхпроцессов иварианты действийв кризисныхситуациях

Действия собственникав кризиснойситуации поотношению кпредприятиюкак объектусобственностимогут исходитькак из правапользованияею, так и из правараспоряжения.Решения, основанныена праве распоряжениясобственностью,состоят в том,что предприятиеможно продать- как целое иличастями (например,отдельныекорпуса, цехи,представляющееценностьоборудование,участок земли,строения и т.п.).
Продажапредприятияв целом имеетсмысл антикризисногодействия тольков том случае,если новыйхозяин способенлучше использоватьсобственность.Как частныйслучай такойпродажи можнорассматриватьскупку акцийв количестве,превышающемминимальныйразмер контрольногопакета, субъектом,имеющим реализуемыеантикризисныепроекты.
Еслирыночная ценаотдельныхкомпонентовсобственностипревышаетсвязанные спродажей расходы(затраты нарасчисткутерритории,уничтожениенеликвидныхкомпонентови т. д., расходына поиск покупателей,а также затратына оформлениесделки, включаяналоги), то продажачасти предприятияявляется эффективнымспособом повышенияликвидностиактивов и созданияфинансовогопотенциаладля проведенияизменений воставшейсячасти.
Несмотряна то, что продажапредприятияв целом или егочасти частооказываетсявынужденнымдействием вкризиснойситуации, основныетипы антикризисныхпроцессов (втом числе ииспользуемыеновыми собственникамив случае продажи)основываютсяна праве пользованиясобственностью.В этом случаедля разработкии реализацииэффективнойантикризиснойпрограммынеобходимовыбрать типпроцесса измененияфункционирования.
Измененияв деятельностипредприятиямогут быть какколичественными,так и качественными.Теория позволяетвыделить 5 типовпроцессовизменений:
1- й тип - ростили сокращение,количественныеизменения безкачественныхтрансформаций.Многие руководителипредприятийныне жалуютсяна спад спросаи, соответственно,спад производства,рассматриваяэту ситуациюв чисто количественномаспекте, т. е.не предполагаяникаких качественныхизменений вдеятельностипредприятия.
Действительно,как известноиз экономическойтеории, в зависимостиот соотношенияусловно - постоянныхзатрат, переменныхзатрат и ценможет бытьрассчитан тотминимальныйобъем производства,при которомоно являетсябезубыточным(точка безубыточности).
Прибегая ктрадиционнымметодам снижениязатрат (например,путем сокращенияперсонала,сдачи в арендуизлишних площадейи т. д.), можно доизвестныхпределов сдвигатьточку безубыточностив сторону меньшихзначений объемапродаж и в каких- то случаях (ина какое - товремя) сделатьпредприятиеприбыльнымбез качественныхизменений:перепрофилированиядеятельности,измененияспособов сбытаи т. п.
Такимобразом, путьчисто количественныхизмененийнельзя отбрасыватьбезоговорочно.Тот эффект,который онимогут принести,в некоторыхслучаях можетв приемлемыйсрок улучшитьфинансовоесостояниепредприятиядо уровня,позволяющегоприступитьк качественнымизменениямдеятельностив планомерном,а не "аварийном"порядке.
2 - йтип изменений- устранениепрепятствийна пути ужепротекающихпроцессовфункционирования.Он применим,если предприятие"в принципе"рентабельно,но какие - товозникшиепрепятствия(во внешнихсвязях или вовнутреннейего среде) нарушилисложившеесяфункционированиеи привели кубыткам.
Устранениепрепятствий- традиционныйметод хозяйственногорегулирования,именуемый иначе"латанием дыр",- способно нанекоторое время(до появленияновых "дыр")восстановитьрентабельность.
Первые дватипа изменений,описанные выше,соответствуютобычному типумышления истереотипудействий "советского"руководителяпроизводства.
3 - й тип изменений- эволюция, т.е. качественныеизменения,происходящиебез активноговмешательствауправленцев,под влияниемтех естественныхпричин: творческойактивностиили, наоборот,стереотипов,- которые присущиданному коллективу.
Эволюцияможет бытьпродуктивнойтолько в небольшихколлективахна первых стадияхих существования,когда членыколлектива"заряжены"новыми идеями,реализуют ихв собственнойактивностибез прилагаемыхизвне усилий.Как только вданном коллективенарабатываютсяопределенныестереотипыдеятельности,творческоестремлениек новому уступаетместо консервациистереотипов.Коллективвступает встадию зрелости,и если на путидальнейшихэволюционныхизменений непоставленапреграда активнымиуправленческимидействиями,стадия зрелостипереходит встадию упадка,посколькунаработанныеи консервируемыестереотипыприходят внесоответствиес изменившейсявнешней средой.
Большие коллективы,имеющие болеежестко нормированнуюдеятельность,могут не проявлятьпродуктивныхэволюционныхизменений дажена ранних стадиях.В этом случае,в силу действияизвестногов кибернетикезакона возрастанияэнтропии,эволюционныеизменения будутстремитьсяразрушитьсуществующиеформальныеструктуры путемсоздания несовпадающихс ними и непредназначенных"для дела"неформальныхструктур; приотсутствииэнергичногоуправленческоговмешательстваконечной точкойтакой эволюцииявляется анархияи развал производства.
В числе причин,порождающихэволюционныепроцессы, можнотакже назватьфизическийи моральныйизнос основныхфондов, инфляцию,изменениярыночной конъюнктурыи другие. Большинствоих них порождаетдеструктивныеизменения.
Перечисленные3 способа измененийпредставляютинтерес в томотношении, чтодля их реализации,как правило,не возникаетпотребностив крупныхинвестициях.
Мероприятияпо устранениюпрепятствийдля текущегофункционированияобычно реализуютсяза счет краткосрочныхвозвратныхвложений. Творческаяактивностьпри продуктивныхэволюционныхпроцессахнаправленана использованиесуществующихресурсов. Разумеется,не исключеновозникновениедостаточнораспространеннойпсевдо - активности(встречающейсяи в большихколлективах,и на стадияхих зрелостии упадка), когдавсе "творческие"предложениянаправленына требованиеновых ресурсов,новых инвестиций(лозунг "Дай!"),как правило,без четкогои детальнопроработанногопроекта ихиспользования.
4 - й тип изменений- так называемыепродуцированныеизменения. Приэтом за счетэнергичногоуправленческоговмешательства(принудительноевоздействиесо стороныруководствапри активнойпозиции владельцеви использованииконсультантов- экспертов поразличнымвопросам) создаютсяновые структуры,перепрофилируетсядеятельность,закладываютсяновые нормативныеосновы и новыестереотипы(в частности,путем интенсивногообучения персонала)- тем самымзапускаетсяновый процессфункционирования,эффективныйв тех условиях,в которых онбыл спроектировани запущен, и дотех пор, покаэти условиясохраняются.После измененияусловий необходимопродуцированиеновых изменений,т. е. вновьперепроектированиедеятельности,переобучениеперсонала изапуск новогофункционированияна очереднойпериод квази- стабильности.
Два основныхварианта этоготипа измененийразличаютсятем, предполагаетсяли сохранениесуществующеготехнологическогопотенциалаили его изменение.В первом случаепредусматриваетсяперепрофилированиепредприятияс использованиемдействующегопроизводственногопотенциала(возможно лишьего восстановление,в случае значительнойамортизации,или расширениебез качественныхизменений).
Характерпродукции приэтом может бытьсамый разнообразный.Оптимизацияперепрофилированиясвязана сширокомасштабнымимаркетинговымиисследованиями.Данный варианттребует совершенствованияорганизационнойструктуры,повышенияоргуправленческогопотенциала.
Необходимосозданиепрофессиональносильной и влиятельнойв структуреуправленияпредприятиеммаркетинговойслужбы, работающейв тесной связис технологическимиподразделениямии способнойоказать существенноевоздействиена номенклатурувыпускаемойпродукции, еесвойства,эффективностьпродвиженияпродукции нарынок. В целомданный вариантможет бытьохарактеризованкак изменениепроизводственнойориентацииорганизациина рыночнуюбез существенныхизмененийтехнологии.
Второй вариантпредусматриваетсущественноеперепрофилированиепредприятияс полной заменойпроизводственногоаппарата. Этотвариант требуеткрупномасштабныхинвестиций,радикальныхорганизационно- управленческихрешений и готовностик политическомупротивостояниюзначительнойчасти работниковпредприятия,интересы которыхсущественнозатрагиваютсяпроводимымиизменениями.
Продуцированиеизменений -излюбленныйспособ реорганизацийкак в "советский"период, так ив настоящеевремя. Этотспособ можетпотребоватьбольших инвестиций,эффективностькоторых зависитот соотношениясроков окупаемостии того временногоинтервала, прикотором сохраняетсяэффективностьзапущенногонового процессав изменчивыхусловиях внешнейсреды. Для оценкиэффективностипродуцированныхизмененийнеобходиморассматриватьразные вариантыпроектов, которыемогут иметьочень различающиесяпоказатели.По отношениюк каждому проектуодной из важнейшихявляется оценкареализуемости,определяемаяпо специальноразработаннойметодике.
5- й тип изменений- процесс развития,когда "ядро",инициирующееизменения,создается надобровольныхначалах внутриразвивающейсяорганизациии состоит изуправленцев- не толькоруководителей,но управленцевв самом широкомсмысле - людей,желающих иимеющих возможностьвлиять на ситуациюв организациилюбым способом:убеждением,в том числеубеждениемвладельцеви руководителей,авторитетоми т. д.
Это "ядро"разрабатываети реализуетвоздействияна протекающиепроцессы, исходяиз анализаситуаций,существующихв организациистереотиповдеятельности,наличия материальных,кадровых,интеллектуальных,финансовых,энергетическихи информационныхресурсов, возможногопротиводействияизменениямсо стороны техили иных лицили групп, возможныхпобочных(незапланированных)эффектов проводимыхмероприятийи других факторовреализуемостипринимаемыхрешений.
Организацияпроцессовразвития - наиболеесложный путьпроведенияизменений,требующийособого сочетанияформальныхи неформальныхструктур всистеме управленияи привлеченияконсультантовособого рода- так называемыхконсультантовпо процессу,но приводящийк созданиюорганизациинаиболее динамичной,приспосабливающейсяк изменчивойситуации иэкономной поиспользованиюресурсов, в томчисле, инвестиций.
В экономическиразвитых странаххорошо известно,что созданиединамичных,развивающихсяорганизацийпозволяетокупить затратына организациюэффективнымиспользованиеминвестиций.Однако, так какв этом вариантепредприятиев вопросахразвития приобретаетвысокую степеньавтономностии выбирает путидиверсификации,перепрофилирования,измененияорганизациии др. в процессесобственнойдеятельности(разумеется,согласуяпринципиальныерешения свладельцами),то рассчитатьзаранее эффективностьданного вариантав чисто экономическихпоказателяхневозможно.Можно лишьоценить возможность(реальность)создания потенциала,прежде всего,кадрового, дляпридания предприятиюсвойств развивающейсяорганизации.
Процесс развития,когда управленческое"ядро", инициирующееизменения ипроводящееих в жизнь, создаетсявнутри развивающейсяорганизации,требует особойорганизациии подбора кадров.Особенностьтакой группысостоит в том,что она не должнабыть штатнымформированием,частью оргструктуры,но должна объединятьна добровольныхначалах техсотрудников(и, возможно,сторонних лиц,например,консультантов),кому небезразличносостояниепредприятияи кто способенреально осуществлятьуправленческиеразработкии организовыватьих внедрение.Будучи введенав оргструктуру,группа развитиямгновенно"обюрокрачивается",перестаетзаниматьсяразвитием и,имитируя этудеятельность,делает всевозможное длясамосохраненияи, следовательно,для консервациисистемы предприятия.
Группа развитияможет включатьв себя представителейлюбых должностныхуровней. Включениев нее "по должности"недопустимо,за единственнымисключением- в группу долженвходить первыйруководитель.Работа группыосуществляетсяв "клубном"режиме, когдапроводитсясвободноеобсуждениелюбых вопросов,поднимаемыхчленами группы.Соблюдаетсяпринцип равенствавсех членов,независимоот должностей,возраста и иныххарактеристик.Первый руководительдолжен входитьв группу не дляруководства,не для "продавливания"своей позиции,а для "подхватывания"и реализацииуже силамиформальныхструктур всегоценного, чтонарабатываетгруппа; в группеон являетсярядовым членом.
В составегруппы должныбыть люди,выполняющиеособые роли,не совпадающиес их профессиональнойнаправленностью:генератор идей,разработчикидей, выдвинутыхгенератором,методолог,аналитик, критики др. Что касаетсяпрофессиональногосостава, тожелательноприсутствиеспециалистовпо маркетингу,экономике,финансовомуменеджменту,технологиипроизводства.
Необходимыефункциональныеспециалисты:финансисты,маркетологии др. - еслисоответствующиеспециалистыпредприятияне вошли в группу,приглашаютсясо стороны; но,как правило,по вопросам,требующимпрофессиональнойпроработки,директор даетсоответствующиепорученияспециальнымслужбам илизаказы сторонниморганизациям.
Наиболеесложный моментв организацииработы группыразвития - этоорганизацияпродуктивногообщения, в частности,исключающегобесплодныедискуссии.Существуютспециальныеметоды организацииработы в группе.За рубежомпринято дляорганизациитакой работыприглашатьспециалистовособого рода- так называемыхконсультантовпо процессу.
Решение осозданииразвивающейсяорганизацииможет бытьпринято с наибольшимриском, таккак, с однойстороны, потенциальныевозможноститакой организации- наибольшие,но, с другойстороны, достоверностьих предварительногооценивания- наименьшаяпо сравнениюс остальнымитипами изменений.Особого родариск создаетсятем обстоятельством,что процессразвития, охватываявсю организацию,трансформируети инициирующееего "ядро"; врезультатетакой трансформациисам процесснепрерывноизменяется- и в случаенедостаточностиуправленческогопрофессионализмачленов "ядра"этот процессможет разрушитьсам себя.
Поэтомунеобходимоспециальноеобучение членов"ядра" управленческимтехнологиям.Если исследованияситуации ипроектированиев финансовой,маркетинговой,технологическойи других специальныхобластях выполняютспециалисты,то такие процедуры,как формулированиепроблем, поискрешений, определениекритериев,стратегическихориентирови т. п., члены группывыполняютсамостоятельно,для чего имнужна достаточновысокая управленческаяквалификация.
Еще болееважным, чемсобственноуправленческиезнания и навыки,является уровеньинтеллектуальныхвозможностейчленов группы:мышления, способностипонимать ситуациии продуктивностроить коммуникациюкак друг с другом,так и с внешней,по отношениюк данной группе,средой, заниматьрефлексивнуюпозицию, действоватьв соответствиис пониманиемситуации и т.д. При всем том,что может внестив организациюработы группыконсультантпо процессу,необходимопроведениедля членовгруппы не толькоучебных, но вшироком смыслеслова образовательныхмероприятий,среди которыхнаиболее эффективнытакие, какорганизационно- деятельностныеигры, инновационныеи рефлексивно- аналитическиесеминары и т.п.


Заключение

Итак, антикризисноеуправление,действительноотличаетсяот управленияв обычном режиме.Если весь арсеналподходов иметодов последнегонаправлен наразвитие ивыживаниепредприятияв долгосрочномаспекте (чтовключает всебя, в том числе,и недопущениекризиса), тометоды первогонацеленыисключительнона преодолениеуже назревшегокризиса, обеспечениевыживания вкраткосрочномаспекте. В такойтрактовкеантикризисноеуправлениеобретает реальныйсмысл.

Были выделеныдве большиегруппы причинкризиса напредприятии:внешние и внутренние.Однако большинствокризисов напредприятияхвозникают из-затакого внутреннегофактора каккризис управления.Антикризисныйуправляющийв своей деятельностидолжен в основномисправлятьошибки допущенныеменеджерамипредприятия.

Критериипринятия решенийв антикризисномуправлениидолжны отличатьсяот критериянормальногоуправления.В рамках «нормального»управленияданный критерийможно свестик достижениюстратегическихцелей развитияв долгосрочномаспекте имаксимизацииприбыли вкраткосрочном.При переходепредприятияв кризисноесостояние вдолгосрочномаспекте цельюявляется полнаяфинансоваястабилизация,а в краткосрочномаспекте критериемстановитсямаксимизацияили экономияденежных средств.Исходя из этогокритерия истроит своюработу антикризисныйуправляющий.

Программаантикризисногоуправлениядолжна состоятьиз трех этапов:

  1. устранениенеплатежеспособности;

  2. восстановлениефинансовойустойчивости;

  3. обеспечениефинансовогоравновесияв длительномпериоде.

В рамкахпервого этападолжно происходитьустранениенехватки денежныхсредств длярасчетов понеотложнымобязательствамза счет ликвидации«лишних» активовпредприятия.Причем такаяликвидациядолжна зачастуюосуществлятьненормальнымс точки зренияобычного управленияспособом, т. е.не взирая навозможныепотери как ужеполученныхи материализованныхв активах предприятиясредств, таки тех, что могутбыть получены,если предприятиепереживеткризис.

На следующимэтапом должнопроизойтимаксимальнобыстрое и радикальноеснижениенеэффективныхрасходов.

Добившисьвременноговосстановленияфинансовойустойчивостипредприятияпутем продажи«лишних» активовпредприятияи уменьшениемиздержек,антикризисныйуправляющийдля закреплениядостигнутогоэффекта наболее продолжительныйсрок долженпредпринятьмеры по увеличениюденежногопотока от основнойдеятельностипредприятияи в первую очередьобратить вниманиена маркетинг.

Для проведениямаркетинговыхмероприятийантикризисныйуправляющийдолжен серьезноисследоватьхарактеристикиосновных ивспомогательныхрынков и ихсегментов, накоторых работаетпредприятие,их размеры,важнейшиетенденции иожидаемыеизменения.Кроме того,средствакоммуникации,ориентиры дляцен и валовойприбыли, циклпокупок. Исходяиз такогоисследованияи составляетсякомплекс мерантикризисногомаркетинга.


Список использованнойлитературы

  1. Антикризисноеуправление/ под. ред. КоротковаЭ. М. — М.: ИНФРА-М,2000.

  2. Оценкабизнеса /под.ред. проф. ГрязновойА. Г., проф. ФедотовойМ.А. — М.: Финансыи статистика,1999.

  3. Е. Таркановский.Антикризисноеуправление.«Хозяйствои право», 2000, № 1.

  4. З. Айвазян,В. Кириченко.Антикризисноеуправление:принятие решенийна краю пропасти.«Проблемытеории и практикиуправления»,2002, № 4.

  5. И. Зыбин. В райпо короткомупути. «Ведомости»,2002, № 54 (136).




23



ФИНАНСОВАЯАКАДЕМИЯ ПРИПРАВИТЕЛЬСТВЕРФ


КАФЕДРАОЦЕНОЧНОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИИ АНТИКРИЗИСНОГОУПРАВЛЕНИЯ


Реферат натему:

" Причиныкризиса и направлениявыхода из него"


Выполнил:студент гр


Проверила:


Москва2003 г.