Смекни!
smekni.com

Задачи и методы планирования производства (стр. 1 из 4)

Реферат выполнил Олег Семёнов

1998

Задачи и сущность планированияпроизводства

Всущности, планирование является одним из основных методов управления какнепосредственно производством, так и общеэкономической деятельностьюпредприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый механизм, которыйв общем случае может быть определён, как система средств, методов и формвоздействия на экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентацииих деятельности на повышение эффективности производства. При этом основойразвития и функционирования форм и методов являются объективные экономическиезаконы, осознанное использование которых осуществляет действительно научноеуправление.

Рассматриваянекую управленческую структуру в упрощённом виде, можно выделить дванаправления: стратегическое и оперативное. Основой первому служитстратегическое планирование, чья примарная задача может быть определена, какобеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так жеподготовка материальной базы для функционирования органа управления,осуществляющего стратегическое руководство предприятием.

Определяяважность последней из вышеупомянутых ступеней в иерархии управления будетуместным упомянуть точку зрения Роберта Е. Вуда, высказанную им в бытностьуправляющим директором фирмы "Sears, Roebuck and Company" : "Бизнес, с одной стороны, напоминает войну: еслиключевая стратегия определена правильно, то, несмотря на любое количествотактических ошибок, предприятие будет успешным". Другими словами,предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной оперативнойорганизацией производства и использованием внутренних ресурсов, имеябезупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей, вызванныхошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу,даже при условии наличия отлаженного механизма производственных отношений.Разумеетстя, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себячёткое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение ихприменения в практическом производстве.

Учитываясказанное, можно кратко сформулировать понятие стратегии, как задачи по анализупредназначения, миссии бизнеса, как результат поиска ответа на вопрос "Чтозначит наш бизнес, и чем он должен быть?". Последнее ведёт к постановкеконкретных целей, определения планов и путей их достижения, к принятиюсегодняшних решений во имя грядущих результатов. Несомненно, подобную функциюможет выполнять лишь орган, имеющий возможность обозревать данный бизнесвцелом, который в состоянии сбалансировать сформулированные цели и сиюминутныепотребности с потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к томуоптимальному распределению производственных ресурсов, которое приведёт кдостижению ключевых результатов. Более детально задачи высшего управляющегозвена определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, вкоторой он выделяет 14 основных ступеней:

Постановказадачи. Определение фундаментальных направлений и задач бизнеса, которые всостоянии направлять и характеризовать бизнес, например, постоянный рост. Какправило, охватывают широкий круг понятий и не имеют временных рамок.

Планированиестратегии. Развитие концепций, идей и планов, направленных на успешнуюреализацию задачи и достижение превосходства над возможными соперниками.Стратегическое планирование - часть генерального процесса планирования,включающая менеджмент и оперативное планирование.

Определениецелей. Определение более узких и конкретных направлений для более близкихпромежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже время, сформулированных,как подзадачи выполнения стратегических планов для решения самой задачи.

Формулировкафилософии компании. Утверждение ценностей, убеждений, неписанных правил,обрисовывающих "то, как мы это здесь делаем".

Утверждениепорядков. Решения по планированию действий, призваных координировать инаправлять производительность основных предприятий по достижению целей всоответствии с философией компании.

Планированиеструктуры организации. Развитие плана организации, своего рода упряжку,позволяющую персоналу продвигать предприятия в соответствии со стратегией,философией и порядками.

Подборкадров. Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую часть природныхталантов, дабы заполнить ячейки структуры оранизации.

Определениепроцедур. Фиксация и описание выполнения важнейших и наиболее частыхпредприятий.

Обеспечениеоборудованием. Обеспечение заводами, инструментом и физическимипроизводственными мощностями вообще, необходимыми для ведения бизнеса.

Обеспечениекапиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме,необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами.

Утверждениестандартов. Определение параметрических показателей, позволящих бизнесу достичьуспешного решения долгосрочных задач.

Утверждениепрограмм менеджмента и оперативных планов. Разработка программ и плановиспользования ресурсов и координации предприятий, которые, при условиивыполнения их в соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурамии стандартами, обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей.

Предоставлениеконтрольной информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующимивыполнению им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющимисоотнести производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах.

Активизацияперсонала. Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждениедействовать в соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартамипри выполнении планов компании.

Всевышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в состав формальногообщего стратегического планирования. С другой стороны, функции менеджментараспространяются зачастую за рамки собственно планирования, но в то же время,как видно из вышесказанного, доминирующие функции менеджмента либо являютсячастью, либо в значительной степени зависят от стратегического планирования.

Существуютдва фундаментально отличающихся друг от друга способа формулированиядолгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на интуиции и дарепредвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором решений подобного родаявляется один человек, результатом их может быть (а может и не быть, как чащебывает) сводка планов в письменной форме; как правило, подобные планыохватывают сравнительно непродолжительные отрезки времени. Базируется сей методна личном опыте, "чутье" менеджера; несмотря на это его важность нельзянедооценивать. История знает немало примеров, когда компании, руководимыеподобными гениями, перерастали в транснациональные корпорации, достаточно будетупомянуть GeneralMotors, но повезло так отнюдьне многим. К тому же далеко не всегда решения интуитивного уровня оказываютсяверными на практике.

Сдругой стороны, формальное систематизированное планирование построено наопределённом наборе процедур, это система, в которой люди в каждый моментвремени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто создаются томаинструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и что произойдёт срезультирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную исследовательскуюподоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как основы решений, так ирезультирующие выводы, фиксируются документально, последние имеют вид сводапланов.

Впринципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой степени, разумеется,конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве интуитивныхрешений, как правило, без восторга воспринимает идею о применении формальнойсистемы, мало того, процесс выработки им этих решений зачастую конфликтует стребованиями систематизированного планирования . Взаимоисключающий подход крешению этой проблемы не совсем верен. Практика показывает, что довольно частооба метода совмещаются, и, хотя трения между ними неизбежны, результирующиерешения связаны между собой консенсуально; они могут и должны дополнять другдруга.

Принципиально,формальная система планирования отражает мыслительный процесс гениального добезупречности руководителя, и с этой позиции может являться стимулирующим иобучающим элементом в процессе наработки опыта рядовыми менеджерами, при"оттачивании" ими собственной интуиции, благо систематизация процессапланирования высвобождает для этого время. В свою очередь, абсолютизацияформальных методов и исключение интуитивных "инъекций" на всехуровнях управляющей системы не приведёт к достижению эффективных результатов,равно как и полное отрицание систематизации планирования высшим звеномруководства в пользу личного опыта и интуиции.

Определение процесса планирования

Проведённыймной анализ литературы показал, что чёткое дефинирование стратегическогопланирования отсутствует, что, в принципе, вполне объяснимо тем, что не можетбыть Универсальной Системы Стратегического Планирования, способнойудовлетворить требованиям любой фирмы любого бизнеса. В каждом отдельном случаенеобходима разработка уникальной системы, учитывающей все без исключениясуществующие нюансы данной организации. Равно как и, расценивая существующуютерминологию, не вполне корректно было бы поставить знак равенства междувыражениями "всесторонее корпоративное планирование","всесторонее управленческое планирование", "планированиеконечных результатов", "долгосрочное планирование","формальное планирование", "всесторонне-интегрированноепланирование", "корпоративное планирование","стратегическое планирование", и прочими возможными и встречающимисякомбинациями этих слов и их определениями, используемыми различными авторами,хотя в принципе, термин "формальное стратегическое планирование", какправило, может с успехом описать то, что собственно хотят сказатьвышеперечисленными словосочетаниями. Несомненно, для глубокого анализа процессапланирования необходим многосторонний комплексный подход, и в этом светехотелось бы отметить определение Джорджа А. Стейнера, выделившего впланировании четыре ключевых объекта, определяющих процесс вцелом. Имиявляются: