- игнорирование рисков Проекта (отсутствие раздела по возможным рискам проекта и заложенным мерам по их снижению).
В связи с этим привожу следующие предложения и рекомендации (как избежать / минимизировать влияние ошибок) по выявленным отклонениям:
- переоценка доходов Проекта. Полноценный анализ рынка и выбор маркетинговой стратегии дают первичную информацию для планирования доходной части проекта. Необходимо определить емкость рынка, выбрать целевой сегмент, установить реалистичный объем продаж, оценить уровень цен для целевого сегмента в данном регионе, выявить тенденции изменений и факторы ценообразования. Зная емкость рынка, на которую может рассчитывать проект, и цены реализации, можно определить объемы продаж, используя нижнюю границу допустимого диапазона (принцип "доходы по минимуму"). При расчете физических объемов реализации стоит уделять внимание таким параметрам, как постепенный выход на планируемую мощность и сезонность (циклы деловой активности);
- максимальная загрузка мощностей. На разных этапах развития проекта в пределах общей мощности предприятия могут быть различные уровни производственной загрузки. В начальный период эксплуатации работа на полную производственную мощность чаще всего невозможна. В зависимости от отрасли для первого года нормальным считается уровень производства и продаж в размере 40 – 50 процентов общей производственной мощности. В последующие годы производство будет постепенно стремиться к той мощности, которая обеспечивает максимальный объем сбыта;
- расчет эффективности Проекта на основе общих денежных потоков. Проекты, реализуемые на действующем предприятии, предполагают получение дополнительной прибыли. Важный принцип подготовки данных для них - этапы "до" и "после" реализации проекта, поэтому необходимо проанализировать изменения доходов, текущих и инвестиционных затрат, источников финансирования с учетом дополнительной нагрузки;
- недооценка фактора времени при реализации Проекта. Необходимо составлять временной график, объединяющий различные стадии проекта в последовательную схему действий, согласованных друг с другом. Кроме того, следует установить контроль временных рамок реализации стадий, дабы предотвратить необъективное затягивание реализации проекта, которое влечет удорожание инвестиционной фазы;
- отсутствие причин (разъяснений, соответствующих приложений) относительно изменения базовых цен на реализацию продукции. Если при подготовке бизнес-плана достигнуты предварительные соглашения, подтверждающие заложенные в расчет объем реализации и цены на продукцию, необходимо оформить это приложением. Наличие таких документов является большим преимуществом бизнес-плана;
- игнорирование рисков Проекта. Необходимо проверить, все ли аспекты были изучены при подготовке проекта, указать источники информации, обосновать и объяснить заложенные допущения. На каждой стадии анализа инвестиционной идеи целесообразно отслеживать и идентифицировать возможные риски (формировать отдельный список). Риски, не поддающиеся моделированию, необходимо учесть экспертно и заложить в ставку дисконтирования (в качестве премии за риск), а риски, которые возможно предусмотреть, - оценить с точки зрения влияния на успешную реализуемость проекта (анализ чувствительности, запас прочности и прочие методы). Кроме того, необходимо заложить расходы на страхование от различных рисков, неизбежных при любом инвестиционном проекте, и определить возможности их контроля и управления.
Внутренний аудитор не принимает непосредственно участия в разработке самой стратегии или текущих планов, потому что он контролер, а не менеджер. Тем не менее, внутренний аудитор должен не только контролировать выполнение процедур формирования стратегического плана, но и оценивать возможность достижения заявленной стратегии путем оценки достоверности и адекватности исходных данных, предпосылок и предположений, заложенных менеджерами в процессе планирования.
Внутренние аудиторы не осуществляют постоянный анализ и контроль прогнозной финансовой информации, но контролируют соблюдение принятой методики и применяемого анализа силами экономистов и менеджеров, а периодические проверки совместно с ревизорами позволяют выявлять слабые места в методике расчетов и недостатки в работе экономистов при анализе прогнозов. Основными элементами системы контроля прогнозной информации являются:
- объекты контроля – прогнозная информация (бизнес-план, смета, бюджет и т.д.);
- предметы контроля – отдельные характеристик прогнозной информации (соблюдение расходов сырья, лимитов фонда оплаты труда и др.);
- субъекты контроля – структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль над соблюдением прогнозов;
- технология контроля – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений реальных показателей от плановых [41, с.56].
В связи с этим в целях повышения эффективности процессов руководства, контроля и управления рисками при принятии решений по целесообразности и эффективности инвестиционных решений рекомендую разработать Положение (Регламент) по оценке эффективности прогнозной информации предприятия, с указанием зоны ответственности каждого подразделения предприятия. Данный документ можно применять не только к инвестиционной деятельности, но и к любой финансовой информации прогнозного характера.
В данный документ необходимо включить выполнение мероприятий, которые можно сгруппировать по следующим признакам:
- деятельность, связанная с непосредственным анализом финансовой информации;
- организационная и контрольная деятельность.
К первой группе можно отнести выполнение следующих мероприятий:
- проверка необходимого перечня инвестиционных затрат в составе бизнес-планов. В бизнес-планах должны быть учтены такие расходы, как покупка земли, подготовка участка; возведение зданий и сооружений (строительно-монтажные работы); машины, оборудование и другие активы (производственное и вспомогательное оборудование); нематериальные активы (приобретение патентов, лицензий, торговых марок, ноу-хау); расходы будущих периодов (прединвестиционные расходы).
Стоимость технологий, оборудования, проектирования можно узнать у конкретных поставщиков оборудования, в специализированных проектных компаниях, через предварительные тендеры, а также используя некоторые общие соотношения. В оценку затрат обязательно должны быть включены расходы на поставку, транспортировку и монтаж оборудования.
Прединвестиционные (организационные) расходы характерны почти для каждого проекта до начала коммерческой эксплуатации (затраты на организацию юридического лица, привлечение финансирования, а также на подготовительные исследования: разработку бизнес-плана, оплату услуг консультантов, производство образцов; расходы на содержание команды проекта; расходы на пусковые испытания, пуск и ввод в эксплуатацию). При определении стоимости организационных процедур целесообразно учитывать реальные расходы, а не официальные тарифы;
- анализ обоснованности и приемлемости использованных принципов и методов расчета основных показателей инвестиционного проекта, влияющих на его эффективность, как текущие и инвестиционные затраты, выручка от реализации продукции, налоговые выплаты;
- определение методов расчета денежных потоков и ставки дисконтирования (в постоянных или текущих ценах). При расчетах в текущих ценах следует использовать номинальную (с учетом инфляции) ставку дисконтирования, а при расчетах в постоянных ценах - реальную (номинальную ставку, очищенную от инфляции);
- ознакомление с действующими нормами, нормативами в части обоснованности плановых отпускных цен на выпускаемую продукцию;
- составление прогнозных сводок по выполнению плана выпуска продукции, расходованию материалов на производство.
Материальные затраты переменного характера будут меняться с учетом постепенного выхода на проектную мощность и сезонности производства. Коммунальные расходы, вспомогательные материалы и прочие ресурсы, участвующие в производственном процессе, должны быть отражены в прогнозе прямых производственных расходов постоянного характера. Общезаводские расходы, то есть затраты на общее обслуживание и организацию производства, должны быть описаны с использованием информации об аналогичных производствах с поправкой на масштаб. Административные расходы (затраты на организацию и управление предприятием) нужно описать как можно более подробно, по возможности сравнивая с аналогичной компанией.
Отдельного внимания требуют затраты на персонал: организационная структура и штатное расписание позволят правильно оценить потребность в трудовых ресурсах. В расчете должна быть отражена конкурентоспособная зарплата для данного региона, иначе может возникнуть нехватка трудовых ресурсов;
- определение коммерческих расходов в рамках формирования стратегии и комплексного плана маркетинга, а именно: оценить способы продвижения, эффективные для данного рынка; стоимость мероприятий на протяжении реализации проекта (у потенциальных поставщиков услуг) и учесть их в текущих или инвестиционных затратах;
- анализ уровня рентабельности, объемов производства, изменений в уровне получаемой прибыли в зависимости от изменений факторов, анализа сбалансированности производства и реализации в бюджетном периоде.
К организационным и контрольным мероприятиям можно отнести:
- анализ прогнозной информации до ее вынесения на рассмотрение Советом директоров Общества, включая проведение оценки ее полноты и степени соответствия информации, оценка применения надлежащих принципов бухгалтерского учета и финансового анализа, предоставления соответствующих заключений Совету директоров;