Содержание
Введение
Механизмы преодоления убыточности предприятий и обеспечения их финансовой устойчивости
Выводы
Литература
Введение
Одними из отрицательных последствий экономических реформ, проводящихся в Украине с 90-х годов, выступают появление и сохранение до сих пор большого количества убыточных и низкорентабельных предприятий, что служит серьезным тормозом на пути развития промышленного производства. В значительной степени это случилось потому, что программы реформ с самого начала концентрировались преимущественно на основных принципах и способах осуществления макроэкономической, главным образом финансовой, политики. Промышленная политика была нечеткой. Произошло сворачивание государственного централизованного планирования в пользу экономической свободы предприятий и частичной замены государственных планов государственными целевыми программами, которые дополнялись локальными инновационно-инвестиционными программами. Однако дефицитность государственного бюджета, усиливавшаяся низким уровнем организации управления целевыми программами, не позволила реализовать программный курс содействия развитию и подъему производства. Государственная функция управления по отношению к предприятиям была сведена к чисто фискальной. Даже методическая помощь предприятиям в осуществлении программ реформирования сводилась к самым общим методическим рекомендациям, абстрагированным от форм собственности, а главное - от реального финансово-хозяйственного состояния предприятий и особенностей организационно-правовых структур управления ими.
В работе обоснована необходимость ввода антикризисных инноваций в управлении предприятиями с целью преодоления их убыточности, а также обеспечение устойчивого развития каждого из них. Особенное внимание уделено финансовым инновациям и направлениям активизации роли государства в укреплении финансов предприятий.
Механизмы преодоления убыточности предприятий и обеспечения их финансовой устойчивости
В научных публикациях 90-х - начала 2000-х годов, посвященных проблемам управления на предприятиях в новых условиях, получившего название "антикризисного", сущность его чаще всего трактовалась как система мер по финансовому оздоровлению (восстановлению платежеспособности и достаточного уровня финансовой устойчивости) предприятий, находящихся в критическом состоянии, под угрозой банкротства или являющихся банкротами (независимо от того, признаны они банкротами в судебном порядке или нет). Иначе говоря, антикризисное управление определялось как тип управления, носящий временный характер.
Законом Украины "О восстановлении платежеспособности должника и признании его банкротом", принятым в 1992 г., установлены условия и порядок восстановления платежеспособности субъекта предпринимательской деятельности - должника или признания его банкротом и применения ликвидационной процедуры, а также полного и частичного удовлетворения требований кредиторов относительно государственных предприятий, в уставном фонде которых доля государственной собственности превышает 25%. Этим Законом предусматривалась санация предприятий (система мер, осуществляемых во время рассмотрения дела о банкротстве) путем кредитования, реструктуризации (изменения структуры) предприятия, долгов, капитала и (или) изменения организационно-правовой и производственной структур должника3. В течение длительного времени этот закон практически не действовал, поскольку не был разработан механизм его реализации. Опыт решения проблем банкротства только начинает формироваться, в силу чего эти процессы проходят противоречиво. Возникает ряд проблем социального, экономического, экологического и научно-технического характера, нуждающихся в решении.
В конце 2004 г. Фондом госимущества Украины был утвержден Типовой план реструктуризации и досудебной санации хозяйственных товариществ, которым определялись перечень показателей оценки финансового состояния предприятий и меры по их реструктуризации. Как свидетельствует анализ мер, проводившихся промышленными предприятиями Минпромполитики Украины с целью преодоления своей убыточности, большинство из них ограничивалось оперативными мерами, рекомендованными упомянутым планом. Наиболее распространенными среди них стали продажа избыточных активов (средств производства, материалов), объектов незавершенного строительства, а также увольнение излишней рабочей силы; ликвидация убыточных подразделений; сдача в аренду помещений; уценка и ускоренная реализация готовой продукции; списание (консервация) мобилизационных мощностей; передача незадействованных земельных участков и социально-культурных объектов в коммунальную собственность.
Перечисленные меры носят единовременный характер, ориентируются, в основном, на достижение краткосрочных целей (обеспечение платежеспособности, временное снижение убыточности) и не гарантируют устойчивого финансового состояния в будущем (даже в ближайшем). Отдельные из них (например, продажа имущества) отбрасывают саму возможность выйти из финансового кризиса и восстановить уровень доходов, приемлемый как для самого предприятия, так и для его собственников (включая государство как акционера). В категорию избыточных могут попасть активы, которые составляют производственные мощности предприятия и являются лишними даже из расчета на объемы производства и продажи продукции, неконкурентоспособной на данный момент; они могут оказаться необходимыми при освоении новой продукции, пользующейся спросом. А поскольку кризис финансов предприятий связан с неблагоприятной конъюнктурой на рынках их продукции или покупных ресурсов, то подобные специальные активы вообще можно не продать или продать за сравнительно небольшие суммы, и для этого требуется много времени, в течение которого финансовый кризис на предприятиях будет углубляться. В ряде видов промышленной деятельности (металлургии, угольной промышленности и др.) экономия на текущих экономических затратах имеет технологические ограничения. К тому же в рыночных условиях главной является не минимизация, а оптимизация затрат. В свою очередь, критерием этой оптимизации должна выступать максимизация прибыли на единицу затрат в долгосрочной перспективе.
Убыточность является признаком кризисного состояния предприятий, то есть обострения противоречий, угрожающих их жизнедеятельности в окружающей среде. В последнее время в экономической литературе появляются работы, где исследуются кризисы развития предприятий и развивается современная концепция антикризисного управления на предприятии. При этом периодическое наступление кризиса на предприятии рассматривается как закономерный процесс, связанный с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации предприятий, а также с неблагоприятным влиянием внешней среды. Выделяются разные циклы развития предприятий. Одним из наиболее рациональных является пятиэтапный жизненный цикл развития предприятия: 1) зарождение; 2) становление; 3) зрелость; 4) упадок (старение); 5) деструктуризация (прекращение существования в прежнем виде) или банкротство.
Кризис на предприятии вызревает длительный период, прежде чем оно станет банкротом. Различают три типа кризисов: 1) кризис стратегии; 2) кризис результатов деятельности; 3) кризис ликвидности. Симптомы кризиса - это и состояние показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, и тенденции их изменения. При этом показатели могут оцениваться как относительно установленной для них нормативной величины (допусков изменения), так и относительно показателей других аналогичных предприятий (или средних по виду деятельности).
Так, кризис стратегии характеризуется снижением темпов производства, уменьшением доходов от реализации продукции, ухудшением взаимоотношений с экономическими агентами, утратой предприятием конкурентных преимуществ; кризис результатов деятельности - снижением показателей рентабельности, убытками по текущим операциям, нехваткой собственных оборотных средств, обесцениванием акций; кризис ликвидности - большей или меньшей неплатежеспособностью. Следовательно, опасность кризиса на предприятии существует постоянно, и потому управление им всегда должно быть в определенной степени антикризисным, то есть предусматривать опасность кризиса, анализ его симптомов, а также меры по ослаблению отрицательных последствий кризиса и использованию его факторов для дальнейшего развития предприятия.
Эффективность антикризисного управления предприятием зависит от качества механизмов, используемых при разработке и реализации соответствующих функциональных антикризисных стратегий (производственно-технологической, маркетинговой, финансовой и др.). Каждой функциональной сфере соответствует ряд антикризисных механизмов, детальная классификация которых приведена в научном издании коллектива авторов. Так, например, производственно-технологическая антикризисная стратегия включает 15 показателей, маркетинговая - 15, финансовая - 40, общекорпоративного менеджмента - 10, формирования и оптимизации организационной структуры предприятия - 10, внедрения информационных систем управления - 5.
Для преодоления убыточности предприятий и обеспечения их финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе необходимо переходить к наступательной тактике в антикризисном управлении, которое базируется на внедрении инновационных механизмов, которые бы обеспечивали нормализацию денежных потоков в направлении увеличения реализации продукции и экономии операционных затрат. Антикризисное управление, основанное на инновациях, является экономически, социально и финансово более эффективным способом преодоления убытков по сравнению с экономией на издержках и должно быть решающим в обеспечении безубыточного функционирования предприятий.