Оптимизация бизнес-процессов предприятий автобизнеса (стр. 1 из 4)

Для предприятий автобизнеса (автодилеров, автомагазинов, автосервисов), как и для любых других коммерческих предприятий, актуальной становится проблема завоевания и удержания лидерства в своем секторе рынка. Иными словами, цель управления компанией можно сформулировать так: повышение эффективности бизнеса, создание сбалансированного производства с эффективной системой управления ресурсами. Как приблизиться к этой цели?

Процессный подход

Как правило, достижение цели затруднено из-за потерь времени, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности, из-за рассогласованности в принятии управленческих решений, особенно с учетом долгосрочной перспективы, отсутствия системы оперативного мониторинга показателей эффективности бизнес-процессов и управления ими.

Понятно, что для повышения эффективности затраты необходимо уменьшать. Один из способов их снижения заключается в умении управлять временем в ходе выполнения бизнес-процессов.

При этом руководители должны понимать, что:

- повышение эффективности оказывает влияние не только на финансовые показатели предприятия (рентабельность, выручку, прибыль и др.), но и на такие факторы, как удовлетворенность клиента, персонала, корпоративная культура работников компании;

- повышение эффективности проблематично или вовсе нереально без системы фиксирования состояния и хода существующих в компании бизнес-процессов, без определяющих их показателей, знания владельцами процессов состояния дел во временных промежутках. Улучшение состояния бизнеса невозможно без оперативного мониторинга ключевых показателей бизнес-процессов для ускорения процедур принятия управленческих решений и повышения управляемости в целом.

Исходя из опыта передовых компаний, эти проблемы решаются при организации работы на базе процессного подхода.

Система управления процессами компании включает:

- действия по преобразованию входов в выходы;

- систему сбора информации о показателях процесса;

- систему анализа этой информации и принятия управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса;

- систему непрерывного улучшения показателей процесса и корректирующих действий по устранению причин отклонений.

При этом показатели процессов должны быть интегрированы в общую систему управленческого учета компании.

Основные бизнес-процессы компании можно рассматривать как отдельные предприятия внутри компании с руководителями - владельцами процессов.

Повышения эффективности отдельных бизнес-процессов (и компании в целом) можно достичь с помощью их оптимизации в ходе реинжиниринга. Основной упор здесь должен делаться на процессы, эффективность которых в настоящее время недостаточна.

…все начинается с описания

Совершенствование бизнес-процессов обычно начинается с их описания. Уже на стадии подготовки графических схем можно увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, сотрудники часто вносят существенные предложения по улучшению имеющихся на предприятии бизнес-процессов. Последние моделируются таким образом, чтобы ход их выполнения был максимально ориентирован на достижение целей компании, в данном конкретном случае - на создание сбалансированного производства с эффективной системой управления ресурсами.

Рассмотрим в качестве примера сервисную мастерскую, оказывающую услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей. При условии, что необходимые запчасти для ремонта мастерская предоставляет сама.

ПРИМЕР

В процессе анализа деятельности сервисной мастерской выделено два основных бизнес-процесса. В свою очередь в первом из них - шесть подпроцессов, во втором - четыре. Определены входы и выходы, владельцы и ресурсы процессов (табл. 1).

ТАБЛИЦА 1

Бизнес-процессы сервисной автомастерской

№ процесса	Наименование процесса	Вход	Выход	Владелец	Ресурсы
1	Ремонт и обслуживание автомобилей	Предварительная заявка	Заказчик с автомобилем убыл	Директор ЦТО	ЦТО
1.1	Предварительная заявка	Звонок по телефону	Журнал предварительной записи заполнен (предварительная заявка), заказчик проинформирован	Мастер-приемщик	Диспетчер, компьютер
1.2	Подготовкак приему	Журнал предварительной записи заполнен (предварительная заявка), заказчик проинформирован	ЦТО готов к прибытию заказчика с автомобилем	Мастер-приемщик	Диспетчер, компьютер
1.3	Приемавтомобиля	ЦТО готов к прибытию заказчика с автомобилем	Заказ-наряд в электронном виде открыт, 3-й экземпляр заказа-наряда распечатан	Мастер-приемщик	Диспетчер, компьютер, слесарь
1.4	Выполнение работ	Заказ-наряд в электронном виде открыт, 3-й экземпляр заказа-наряда распечатан	Работы выполнены, заказ-наряд в электронном виде скорректирован	Мастер-приемщик	Слесарь, инструмент, специнструмент
1.5	Контроль качества	Работы выполнены, заказ-наряд в электронном виде скорректирован	Комплект документов передан на расчет	Мастер-приемщик	Слесарь
1.6.	Передача автомобиля, расчет	Комплект документов передан на расчет	Заказчик с автомобилем убыл	Мастер-приемщик	Диспетчер, компьютер, кассир
1.6.1.	Оформление заказа-наряда	Комплект документов передан на расчет	Документы на оплату сформированы	Диспетчер	Компьютер
1.6.2.	Расчет заказчика, передача автомобиля	Документы на оплату сформированы	Заказчик с автомобилем убыл	Мастер- приемщик	Диспетчер, кассир
2.	Обеспечение заказа запасными частями	Лист осмотра АТС заполнен	Заявка - статус "Закрыто"	Начальник ОЗЧ	ОЗЧ
2.1.	Уточнение листа осмотра	Лист осмотра АТС заполнен	Лист осмотра АТС дополнен	Менеджер по продажам	Кладовщик, компьютер
2.2.	Заказ запасных частей	Лист осмотра АТС дополнен	Заявка-статус "Заявка" сформирована и переведена в статус "В работе"	Менеджер по продажам	Кладовщик, компьютер
2.3.	Закупка запасных частей	Заявка-статус "Заявка" сформирована и переведена в статус "В работе"	ЦТО проинформирован о наличии запчастей, заявка переведена в статус "Стоянка"	Менеджер по поставкам	Кладовщик, водитель, бухгалтер
2.4.	Продажа запасных частей	ЦТО проинформирован о наличии запчастей, заявка переведена в статус "Стоянка"	Заявка переведена в статус "Закрыто"	Менеджер по продажам	Кладовщик, кассир

Определение показателей процессов производилось с учетом характерных особенностей деятельности предприятий автосервиса. Время - главный продукт, продаваемый компанией автосервиса, поэтому основное внимание при совершенствовании и оптимизации бизнес-процессов уделяется временным параметрам и показателям.

Анализ диаграммы Парето (рис. 1), отражающей усредненное время выполнения бизнес-процесса ремонта и обслуживания автомобилей по данным наблюдений и замеров временных параметров выполнения выделенных подпроцессов и функций в отдельности, показывает, что основное время (около 80%, или около 144 минут) от полного времени цикла ремонта и обслуживания (3 часа) занимает подпроцесс "Выполнение работ". Время выполнения остальных подпроцессов составляет 20% от времени цикла ремонта (36 минут).

Длительность цикла процесса ремонта и обслуживания автомобилей в 3 часа выбран для анализа потому, что в нем присутствуют все подпроцессы и функции, свойственные текущему ремонту средней сложности как наиболее распространенному для сервисов исследуемого уровня. Длительность циклов подпроцессов 1.1, 1.2, 1.3, 1.5 и 1.6, не добавляющих ценность, - величина относительно постоянная. Различную продолжительность может иметь только цикл 1.4 "Выполнение работ". Вышесказанное ни в коем случае не говорит о том, что последние подпроцессы не нуждаются в совершенствовании и оптимизации. Однако в первую очередь внимание следует уделить подпроцессу 1.4 "Выполнение работ", являющемуся основным по временным затратам. Кроме того, оптимизации по временным параметрам подлежит и подпроцесс 1.3 "Прием автомобиля".

Рисунок 1. Время выполнения отдельных подпроцессов бизнес-процесса "Ремонт и обслуживание автомобилей" при длительности цикла 3 часа

Это вызвано необходимостью снижения времени ожидания заказчиками приема автомобиля в ремонт, что особенно актуально в начале смены при одновременном прибытии автомобилей на все свободные посты обслуживания. Так, например, при наличии в центре обслуживания шести постов планируется в начале смены обычно принять шесть автомобилей. Если прием одного автомобиля занимает от 5 до10 минут, то образуется очередь, в которой шестому заказчику приходится ждать не менее 30-60 минут (1 час). Последнее отрицательно сказывается на удовлетворенности клиентов, повышает объем незавершенного производства, снижает вероятность заинтересованности клиентов именно в данном центре и наряду с другими факторами препятствует увеличению числа постоянных клиентов и прибыли.