Смекни!
smekni.com

Экономический анализ филиала предприятия "Медицинская техника" (стр. 1 из 9)

Содержание

1. Общая характеристика предприятия

2.Организационная структура управления

3. Основные показатели деятельности предприятия

4. Анализ финансового состояния предприятия

5. Организация труда

6. Информационное обеспечение управления

7. Характеристики фондов и ресурсов

8. Анализ сбытовой деятельности

9. Анализ ценовой политики

10. Основные достижения и неудачи в деятельности

Список использованных источников


1. Общая характеристика предприятия

Филиал «Медицинская техника» УП «Белмедтехника» образован 28 апреля 2004 года в результате реорганизации, проведенной по приказу Министерства Здравоохранения РБ от 4.09.2003 года № 146, путем слияния УП «Оптика» и УП «Медицинская техника» и присоединения к УП «Белмедтехника».

Филиал является предприятием государственной формы собственности.

Филиал не является юридическим лицом, имеет баланс, являющийся составной частью баланса УП «Белмедтехника», имеет субсчет в белорусских рублях, а также банковские счета в иностранной валюте (российские рубли, евро, доллары США) для расчетов с поставщиками за товары.

Филиал наделен имуществом без права распоряжения им.

В своей работе филиал руководствуется действующим законодательством и нормативными документами Республики Беларусь, приказами, указаниями Министерства здравоохранения и Предприятия.

Филиал осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая торговля фармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами;

- розничная торговля фармацевтическими, медицинскими и ортопедическими товарами, другими товарами народного потребления;

- изготовление и ремонт очковой оптики;

- контактная коррекция зрения.

Основной вид деятельности – оптовая реализация изделий медицинского назначения и медицинской техники.

Целью деятельности филиала является обеспечение медицинской техникой и изделиями медицинского назначения лечебно-профилактических учреждений и населения г.Минска и Минской области и получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива филиала.

2.Организационная структура управления

Филиал «Медицинская техника» входит в состав УП «Белмедтехника», находящегося в подчинении Министерства здравоохранения Республики Беларусь.

Организационная структура филиала представлена на схеме №1. Действующая структура управления на данный момент является оптимальной для решения задач, стоящих перед филиалом.

Ожидаемая списочная численность работников филиала на конец 2006г.- 221 человек, в том числе в социальном отпуске находится 13 человек. Ожидаемая среднесписочная численность – 174. Средний возраст работающих на предприятии составляет 40 лет.

Руководителей верхнего уровня управления – 10 человек, из них высшее образование имеют 9 человек.

Руководителей среднего уровня управления – 44 человека, из них с высшим образованием – 13 человек.

Всего на филиале работает специалистов и служащих– 58 человек, из них с высшим образованием – 28 человек.

Рабочих– 96 человек.

В 2007 году филиал будет проводить мероприятия по совершенствованию структуры штатного расписания, основанные на экономически обоснованной потребности в работниках, в том числе пересматривать численность, профессиональный и квалификационный состав персонала в разрезе отделов, секторов, магазинов и конкретных должностей, исходя из объема, структуры выполняемых задач, существующего разделения труда, а также результатов аттестации специалистов.

В плане предусмотрено создание новых рабочих мест. По мере роста объемов реализации предполагается введение дополнительных ставок зав. пунктом, продавцов и техников.

Основные виды деятельности филиала – розничный и оптовый товарооборот, а также услуги по изготовлению очков. Торговыми, складскими и производственными площадями предприятие обеспечено в достаточной мере. Площади используются эффективно. Лишние площади сдаются в субаренду.

Технологическим оборудованием для производства очков в объемах, имеющих спрос, предприятие обеспечено полностью. В целях наиболее эффективного использования оборудования в г. Минске создана централизованная мастерская по производству очков, реализуемых , прежде всего, без заказа населения. Учитывая специфику работы филиала, в г. Минске станки загружены в полной мере, а в точках, расположенных в городах Минской области загрузка оборудования не полная. В дальнейшем загрузка будет увеличиваться , поскольку принятый планом рост объемов услуг потребует роста количества изготавливаемых очков.

Учитывая изменение типов оправ, предлагаемых покупателю, филиалом закупаются новые виды станков (для изготовления очков на винтах и леске) и осваиваются новые технологические процессы. Так в декабре 2006 года приобретено 5 таких станков (в дополнение к 6 уже имеющимся), освоение которых будет в 2007 году. Кроме того, планом на 2007 год предусмотрена закупка двух станков по производству очков на сумму 68 млн. руб.

Имеющийся в наличии автопарк обеспечивает необходимые для торговой деятельности объемы перевозок и используется эффективно.

Компьютерная техника используется эффективно. У филиала имеется значительная потребность в компьютерах, прежде всего для улучшения учета в розничной сети. Постепенно такое оснащение будет происходить, так бизнес-планом на 2007 год предусмотрена закупка 5 компьютеров на сумму 7 млн.руб.

Приобретение станков и компьютеров предусмотрено за счет фонда накопления.

Анализ технической оснащенности показывает, что основная масса оборудования и транспортных средств имеет срок службы более 5 лет и , следовательно, нуждается в обновлении. Финансовое состояние предприятия не позволяет единовременно произвести обновление и закупку всего необходимого, процесс перевооружения будет происходить поэтапно.

3. Основные показатели деятельности предприятия

Таблица 1

ПОКАЗАТЕЛИ ЕД. ИЗМ. 2005г (факт) 2006г (ожид) 2006гв% к 2005г
1 Объем реализации (выручка):
в действующих ценах ВСЕГО млн.руб. 24 756 35 787 144,6
в т.ч.
розница Млн.руб 3 937 6 315 160,4
услуга млн.руб 1 133 1 516 133,8
опт млн.руб 19 677 27 940 142,0
прочий млн.руб 9 16 177,8
2 Валовой доход ВСЕГО млн.руб 3 265 4 300 131,7
в т.ч.
розница млн.руб 1 100 1 679 152,6
услуга млн.руб. 447 574 128,4
опт млн.руб 1 709 2 031 118,8
прочий млн.руб 9 16 177,8
3 Затраты (издержки обращения) млн.руб 2 053 2 700 131,5
4 Прибыль от реализации млн.руб 871 1 000 114,8
5 Рентабельность % 42,4 37,0
6 Чистая прибыль (балансовая) млн.руб 850 1 063 125,1
7 Среднеспис. численность работников чел 168 174 103,6
8 Выработка на 1 работника млн.руб 147 206 140,1
9 Среднемесячная заработная плата руб 556 541 788 697 141,7

Следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Например, фирмы, сокращая свою деятельность и продавая большую часть своих предприятий, одновременно пытаются приобрести другие фирмы, реализуя стратегию роста.

Формирование конкретной стратегии фирмы - процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие.

1. Склонность высшего руководства к риску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко вперед, что является целью стратегического планирования, необходимо отметить, что подобный подход может привести к гибели дела, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов дела. Сегодня рискует тот в бизнесе, кто не рискует. Подробно проблема риска в планировании будет рассмотрена ниже.

2. Опыт применения стратегий в прошлом. Применение различных стратегий в стратегическом планировании в предшествующие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так и отрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти к выбору стратегических альтернатив, избежать ошибок в их применении. Сознательно или бессознательно руководство фирмы всегда находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Реакция владельцев имущества предприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия в управлении фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Несмотря на то, что решения, предусматриваемые в стратегическом плане, касаются значительных отрезков времени (более пяти лет), время на их принятие часто измеряется часами. Поэтому фактор времени при составлении стратегического плана может способствовать успеху или неудаче в его реализации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ее краху.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана, разработку системы бизнес-планов.

1. Оценка текущей стратегии

Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.