Функциональное подразделение, отвечающее за работу с зарубежными компаниями, целесообразно ликвидировать, а в подразделении группы маркетинга ввести должность «эксперт по внешнеэкономической деятельности». Этот сотрудник по сути осуществлял бы те же операции, которые он выполняет при существующей структуре в подразделении, отвечающем за работу с зарубежными заказчиками. Помимо этого, он мог бы осуществлять руководство временной проектной группой. Тогда структура управления службой маркетинга и сбыта выглядела бы так, как показано на рисунке 3.4.
Такая структура управления будет эффективна и при лизинговых операциях, если они будут осуществляться силами проектной группы.
В зависимости от направления, выбранного для дальнейшего развития предприятия в отношении внешнеэкономической деятельности, возможны различные изменения, необходимые в организационной структуре службы маркетинга и сбыта.
В пункте 3.1 данной работы в качестве резерва для увеличения внешнеэкономических операций предприятия выделены возможности расширения внешних целевых рынков за счет внешней торговли со странами Ближнего и Среднего Востока, а также с группами населения, проживающими в горных, пустынных, степных районах Азии. В данном случае для эффективной организации работы с данными рынками структуру управления службой необходимо изменить следующим образом.
В рамках функционально-рыночной структуры службы необходимо выделить подразделение, которое будет отвечать за работу с данными рынками. Организация такого подразделения целесообразна, поскольку объемы внешнеторговых операций предприятия увеличатся, и временная проектная группа не сможет справляться с большим объемом работ. Далее руководству предприятия необходимо принять решение по поводу подхода, в соответствии с которым будет организовано данное подразделение. В пользу матричного подхода будут свидетельствовать широкий ассортимент продукции, реализуемой на указанных рынках, и большие объемы продаж. В пользу функционально-продуктового подхода – большой объем продаж в рамках узкого ассортимента. Для принятия решения сотрудникам маркетингового отдела необходимо провести исследование с целью определения потребностей и предпочтений данной группы потребителей и прогнозирования конкурентоспособности продукции предприятия.
Можно сделать предположение, что для потребителей в странах с достаточными запасами нефти (какими являются страны Ближнего и Среднего Востока), и недостаточным опытом ее переработки способность дизельных станций предприятия работать на топливе невысокого качества может сыграть значительную роль в выборе производителя электростанции.
Итак, при матричной организации подразделение будет подчиняться Директору по маркетингу и сбыту, либо его первому заместителю. При этом подразделение будет формироваться из руководителей проектными группами, каждая из которых ответственна за осуществление конкретного контракта. Группы будут формироваться по мере поступления заказов из сотрудников службы маркетинга и сбыта и расформировываться после завершения контракта. При этом руководители проектных групп будут отвечать за заключение и осуществление контракта в целом, а при расформировании группы – заниматься поиском нового заказчика. Эксперт по ВЭД по-прежнему будет руководить проектной группой на других рынках сбыта. Тогда структура службы маркетинга и сбыта будет выглядеть, как показано на рисунке 3.5.
При функционально-продуктовой организации подразделение, ответственное за работу с Азиатскими странами, будет подчиняться Директору по маркетингу и сбыту, либо его первому заместителю. При этом в структуре подразделения должны быть выделены специалисты (или участки при значительных количествах контрактов), осуществляющие ВТД в рамках определенного товара или товарной группы. Например, структура такого подразделения в рамках службы может выглядеть так, как показано на рисунке 3.6.
Одним из предложений по увеличению внешнеэкономических операций в данной работе является диверсификация производства. В этом случае возможно изменение не только структуры службы маркетинга и сбыта, но и всей структуры предприятия. Для внесения изменений необходимо осуществить ряд исследований относительно возможности предприятия осуществить диверсификацию, ассортимента новой продукции, целевого рынка, ценовой политики и т.д. Вслед за проведением исследований необходимо принять ряд управленческих решений различного характера (стратегического, тактического и оперативного). Хочется отметить, что определение стратегических задач предприятия осуществляет Правление ОАО «Электроагрегат», включающее директоров всех подразделений. Таким образом, при принятии решений возможен учет мнений различных специалистов: маркетолога, юриста, финансиста, технолога, конструктора и т.д. В данной работе не представляется возможным проанализировать все факторы, влияющие на принятие решения о диверсификации продукции. Следовательно, довольно проблематично определить, какие изменения могут произойти в структуре управления при переходе предприятия на новые продуктовые рынки.
Заключение
В данной работе рассмотрены вопросы организации внешнеэкономической деятельности на уровне предприятия. Работа состоит их трех глав и носит в большей степени описательный, нежели аналитический характер.
Первая глава определяет основные теоретические положения, определяющие функционирование предприятия во внешнеэкономической сфере. На внешнем рынке взаимодействует множество участников: производители, торговые посредники, страховые, транспортные организации, контролирующие органы и т.д. При этом практикой выработаны различные формы работы предприятия на внешнем рынке: предприятие может выйти на внешний рынок самостоятельно или с помощью посредников, работать в одиночку или скооперироваться с зарубежными предприятиями. В условиях многообразия и многочисленности операций, осуществляемых предприятиями на внешних рынках роль внешнеэкономического менеджмента предприятий велика.
В данной работе отражены результаты решения поставленных перед исследователем задач:
- объектом изучения организации ВЭД являлось ОАО «Электроагрегат», эвакуированное из Москвы в годы ВОВ. В настоящее время предприятие является одним из основных российских производителей дизельных и бензиновых электростанций и электроагрегатов;
- внешнеэкономическая деятельность реализуется на предприятии в форме внешней торговли продукцией, а также сопутствующими ей информацией и услугами. Внешняя торговля осуществляется посредством прямого и косвенного экспорта, при этом посредниками выступают государственные организации. Объемы прямого экспорта предприятия в рамках международного рынка электроагрегатами незначительны, объемы косвенного экспорта составляют 25-30% от общего объема реализации предприятием своей продукции;
- за организацию и проведение внешнеэкономических операций в ОАО «Электроагрегат» отвечает служба маркетинга и сбыта, взаимодействующая при этом с различными подразделениями предприятия. Ответственность этой службы за осуществление ВЭД обусловлена, во-первых, тем, что маркетинговые функции являются по сути основой организации ВЭД на предприятии; во-вторых, тем, что предприятие, можно сказать, делает «первые шаги» в области ВЭД, и организация специального внешнеэкономического отдела для него в настоящее время нецелесообразна;
- осуществление внешнеторговой деятельности ОАО «Электроагрегат» включает шесть этапов: поиск потребителя, изучение его платежеспособности, заключение договоров, производство объекта договора, осуществление сделки и послепродажное обслуживание;
- в данной работе большое внимание уделено маркетинговым исследованиям, проводимым сотрудниками маркетингового отдела при организации и осуществлении ВЭД, поскольку именно они ориентируют политику предприятия в отношении внешнеторговой деятельности и обеспечивают ее эффективное осуществление. В ОАО «Электроагрегат» большое значение придают исследованиям спроса, перспектив рынка, конкуренции, потребителей, а также конкурентоспособности собственной продукции;
- в ходе изучения в организации ВЭД на предприятии не выявлено существенных недостатков. Основные проблемы, сдерживающие развитие ВЭД ОАО «Электроагрегат» носят общекорпоративный (устаревшие оборудование, высокая текучесть кадров, высокие затраты на энергоресурсы, слабая научно-техническая база и пр.), а местами даже общенациональный характер (частые изменения законов, нарушение кооперационных связей, упадок в отрасли, устаревание технологий и пр.);
- разработанные рекомендации по совершенствованию организации и управления ВЭД на предприятии обусловлены, во-первых, решением проблем, сдерживающих развитие ВЭД, во-вторых, поиском иных резервов по увеличению объемов внешнеэкономических операций (лизинг, диверсификация, поиск новых рынков сбыта), в-третьих, изменением организационной структуры управления службы маркетинга и сбыта в соответствии с перспективными направлениями, предложенными для увеличения объемов ВЭД.
Таким образом, организация внешнеэкономической деятельности ОАО «Электроагрегат» соответствует техническим и финансовым возможностям предприятия, его конкурентоспособности в мировом масштабе. Возможно, в дальнейшем, при расширении внешнеэкономических операций и завоевании определенной ниши на международном рынке электроагрегатов предприятие создаст совместное предприятие с какой-либо зарубежной организацией (торговой, транспортной, промышленной) для укрепления своих позиций или учредит представительство (либо внешнеторговую фирму) в районе наиболее перспективных продаж. В настоящее время без проведения определенных исследований трудно предсказать будущее Общества, тем не менее, сейчас внешнеэкономическая деятельность предприятия находится на такой стадии, при которой ему необходимо уделить пристальное внимание стратегическим вопросам развития ВЭД, разработать мероприятии для внедрения стратегических целей в отношении ВЭД. Руководство предприятия должно задуматься об укреплении его положительно имиджа на внешних рынках.