Понятие рисков проекта хорошо известно специалистам по инвестиционному анализу. Прежде, чем любой проект получит финансирование, он подвергается процедуре оценки рисков и своеобразному "взвешиванию" рисков проекта, что позволяет сравнивать между собой различные по содержанию проекты.
В проектном анализе риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект, вероятностью появления этих событий и оценкой возможного ущерба в результате наступления этих событий. При оценке инвестиционной привлекательности проекта, задаваясь определенной моделью рисковых событий, а значит и вероятностью наступления, и размером возможного ущерба, можно, используя различные методики, сравнить между собой различные проекты.
Управление рисками в реальном проекте отличается от методов, применяемых в проектном анализе, в первую очередь тем, что менеджеру в процессе реализации проекта необходимо принимать решения, направленные на устранение или уменьшение результатов вредных воздействий рисков. В реальном процессе управления для большинства проектов не столь уж важны численные значения вероятности и размера ущерба от наступления рискового события. Например, осторожный водитель в гололед не оценивает вероятность наступления рискового события (аварии) и величину ущерба, а минимизирует вероятность его наступления — ставит зимнюю резину, при езде по опасному участку снижает скорость и т.п. Гораздо важнее выработать системную процедуру, позволяющую руководителю проекта реально воздействовать на успех проекта.
Управление рисками заключается в определении перечня возможных рисков, оценки угрозы от риска, разработке мер, снижающих ущерб от рискового события. На этапе разработки плана проекта процедура управления рисками содержит три этапа: идентификация рисков проекта, оценка степени опасности риска, разработка реагирования.
Оценка рисков проводится для определения того, какие из событий риска требуют реагирования. В реальном проекте не так важна оценка рисков на основе формально-математических методов. Чаще используются оценки рисков, основанные на опыте и здравом смысле менеджера проекта.
Разработка реагирования — это определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрозы для событий риска, требующих реагирования. Реагирование на угрожающие события может заключаться в следующем:
· устранение конкретной угрозы через устранение ее потенциальной причины;
· уменьшение ожидаемого размера потерь в результате наступления события риска;
· принятие последствий рискового события.
В одних случаях легче устранить угрозу, в других разумнее допустить наступление нежелательного события, пытаясь снизить ущерб, заранее подготовившись к этому.
Рассмотрим действия по разработке реагирования на примере. Предположим, в каком-либо месте весенний паводок регулярно размывает железнодорожное полотно, в результате реально может наступить событие риска — крушение поезда с тяжелыми последствиями. Можно устранить эту угрозу, укрепив полотно так, что никакой паводок будет не в состоянии его размыть. Однако, вполне может оказаться, что в данных конкретных условиях полотно окажется дороже золота. Чаще же поступают следующим образом: ремонтники постоянно проверяют состояние железнодорожного полотна и проводят плановый или, при необходимости, текущий ремонт. В этом случае допускается возможность наступления рискового события (аварии), но ее последствия: стараются уменьшить: снизить разрешенную скорость движения поездов, проводить регулярное обследование полотна и т.п.
В некоторых случаях возможно принятие последствий рискового события. Могут разрабатываться мероприятия на случай наступления события риска или же принимается ущерб (если он не слишком велик, а устранение угрозы обходится слишком дорого).
Итогом этапа разработки реагирования являются план управления рисками и план действий в рисковых ситуациях. В плане управления рисками описываются процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта. План действий в рисковых ситуациях содержит разработанные программы действий на случай наступления рискового события (типичный пример — план эвакуации людей при пожаре, имеющийся в любой организации). Для обеспечения возможности организации работ по снижению размера ущерба или ликвидации последствий наступления рисковых событий необходимо предусмотреть резервы.
Противодействие многим типам рисков достигается простыми и малозатратными действиями. Таким образом, для минимизации рисков проекта в процессе его реализации менеджеру проекта необходимо постоянно осуществлять выявление (определение) рисков и разрабатывать реагирования на возможные события рисков.
Рассмотрим пример. Крупная иностранная компания поручила ТЕХНОКОНСАЛТУ осуществить разработку сложного электронного прибора. В работе должны быть задействованы производственные мощности и специалисты нескольких десятков российских предприятий. При анализе проекта были выявлены несколько наиболее существенных групп рисков. Перечислим часть из них:
· необоснованное изменение арендной платы за используемое оборудование ;
· ошибки российских специалистов в определении стоимости и объемов работ;
· переоценка специалистами собственной значимости в проекте и, как следствие, завышение стоимости своих услуг до нереальной величины;
· искусственное завышение привлекаемыми специалистами продолжительности и объема работы;
· начальная неопределенность в ценообразовании на некоторые виды работ и услуг;
· срыв графика работ;
· изменения требований Заказчика;
· большой процент брака на выходе некоторых технологических процессов;
· загруженность привлекаемых специалистов в других проектах;
· неритмичное финансирование из-за юридических ограничений;
· и многое другое.
Как же руководитель проекта управлял рисками? Прежде всего, были определены способы, позволяющие уменьшать степень риска. Поскольку на юридическую ответственность субподрядчиков возлагалось мало надежды, предполагалось использовать иные методы: планирование резервов (времени, бюджета, участников проекта), дублирование части процессов, оптимизацию схемы выплат, персональную заинтересованность специалистов, постоянный контроль на всех этапах через привлеченных экспертов, размещение работ в других организациях (не делать ставку на “одну лошадь”). Итогом этой деятельности явилась разработка в кратчайшие сроки (9 месяцев вместо ожидаемых 1,5-2 лет) опытного образца уникального устройства.
Грамотное управление рисками позволяет руководителю проекта заранее увидеть возможные опасности и вовремя на них среагировать. Образно говоря, менеджер проекта, профессионально умеющий учитывать возможные риски и своевременно разрабатывать меры по минимизации их негативных воздействий, подобен капитану судна, имеющего на борту хороший локатор и поэтому уверенно и безопасно управляющего судном в узком проливе и в туман, и ночью и в условиях интенсивного движения.
Важнейшим способом минимизации рисков является такая организация работ, которая снижает требования к квалификации персонала и до минимума уменьшает вероятность наступления значительной части рисковых событий. Систематизация и упрощение работ позволяют коренным образом изменить воздействие рисков на проект, поскольку позволяют менеджеру проекта системно проводить анализ источников рисков и идентификацию рисков и придает процедуре противодействия рисковым событиям системность и целостность. Системная организация проекта путем его структуризации будет рассмотрено в следующих статьях.
3. Оценка коммерческой эффективности инвестиционного проекта
Инвестиционный проект – это система документов, обосновывающая эффективность, выгодность, успешность данного замысла.
В данной работе будет оценена коммерческая эффективность проекта запуска в производство нового продукта, реализуемого на действующем предприятии. Параметры проекта представлены в приложении №1.
Для выпуска нового продукта были предложены затраты, показатели и параметры инвестиционного проекта. Исходя из данных предложенных первоначально видно что инвестиционные издержки в проект состоит из двух составляющих:
1. Инвестиции в основной капитал
2. Инвестиции в оборотный капитал
Мы будем оценивать коммерческую эффективность данного инвестиционного проекта с точки зрения финансовой оценки и с точки зрения экономической оценки состоятельности проекта.
3.1 Финансовая оценка состоятельности проекта
Инвестиционные издержки в основной капитал
Инвестиции в основной капитал – это денежные средства вложенные в создание, приобретение основных фондов, нематериальных активов. исходя из данных предложенных первоначально видно, что инвестиции в основной капитал в нашем случае составляют 1177 тыс. руб.
Программа производства и реализации продукции
Для дальнейших расчетов нам необходимо проанализировать программу производства и реализации продукции для данного проекта по годам, результаты расчетов сведены в таблицу 3.2.