Переговоры и их роль в деловом общении (стр. 1 из 3)

Переговоры.

Серьезные проблемы в кросс-культурном деловом контакте могут возникнуть от незнания обыденных манер и обычаев в еде, свободной беседе,проявлениях гостеприимства. Знание дипломатического протокола, аккумулирующего многовековой опыт общения представителей разных культур, позволяет решить многие проблемы. Тем не менее в непосредственном межличностном контакте деловых людей, когда многое зависит от личного доверия, каждая неловкость может породить не только легкий комизм, но и вызвать серьезное недоразумение, а то и обиду.

Подобные неловкости могут усугубляться незнанием истории других стран. Так, дарить полякам на память о Санк-Петербурге миниатюру памятника А.В.Суворову можно только либо по вопиющему историческому невежеству, либо из сознательного желания глубоко обидеть партнеров- ни то, ни другое отнюдь не способствует развитию отношений.

Серьезные проблемы возникают при переговорах сторон с разными деловыми культурами. «Участвуя в переговорах и видя хорошо одетых людей ,вежливо прислушивающихся к нашим замечаниям, людей, чьи перьевые ручки зависли над блокнотами , точно такими же, как и у нас, а портфели и калькуляторы отмечены знакомыми торговыми марками, мы склонны думать, что они видят то же , что и мы, слышат то , что мы говорим, и понимают наши намерения и мотивы. Скорее всего, они по началу исходят из тех же наивных допущений, ибо тоже еще не видят, что скрыто под космополитическим лоском. За ним, однако, функционируют два разных менталитета, заявляющих о себе на разных языках, подчиняющихся разным нормам и ,конечно, ориентированных на разные цели. Люди разных культур любят своих детей, приходят в гнев при несправедливости, боятся сил, готовых их уничтожить, хотят, чтобы к ним лучше относились, признательны за доброту и поддержку. Это уже основа для взаимопонимания, но затем начинается специфика проявлений этих чувств, определяемая усвоенной национальной культурой и прочими ценностями идентификации. И именно на этой почве произрастает не просто неготовность принять чужую точку зрения, но и даже неспособность ее понять.

Собственные стереотипы могут порождать ложные оценки. Так ,нежелание французской стороны идти на компромисс говорит нам об упрямстве. В действительности же французы не видят смысла в компромиссе, поскольку их логика не была опровергнута. Или же японские партнеры не могут, как нам кажется, принять решение , тогда как на самом деле решение ими уже принято до встречи, и они рассматривают переговоры как удобный случай изложить его без изменений. Или мексиканские представители фирмы вкладывают, на наш взгляд, слишком много личного и ведение переговоров, в реальности же эта позиция отражает их высокое положение во властных структурах у себя на родине.

Следует помнить, что стратегические цели переговоров, система приоритетов в различных деловых культурах различны. Если взять для примера три национальные деловые культуры — американскую, японскую и какую-либо латиноамериканскую, представляющие три основные типа культур, то ранжирование целей переговоров для них может выглядеть следующим образом:

Таблица 1. Цели переговоров.

Характеристика	США	Япония	Латинская Америка
Отношение к сделке	Текущая сделка.	Текущая сделка.	Текущая сделка.
Отношение к выгоде	Кратковременная выгода и быстрый рост.	Обеспечениеразделарынка.	Личный престиж руководителя делегации.
Отношение к прибыли	Значительная прибыль.	Долговременная прибыль.	Национальное достоинство.
Отношения с партнером	Отношения с партнером.	Гармоничные отношения.	Долговременные отношения.

Проблемой является и тактика ведения переговоров. Каждая из сторон имеет свои критерии ведения переговоров. Для представителей моноактивных культур время — деньги, поэтому они проявляют нетерпение, если партнеры задерживаются на деталях, не торопятся предъявить свои условия. Другую же сторону, особенно, если она придерживается полиактивной или реактивной деловой культуры, будет раздражать такой напор и упрощенный подход. Для них будут обязательны демонстрация уважения в речи и действиях, необходимы почетный прием, роскошный банкет и подношение подарков.

Следует помнить, что ожидания на переговорах у участников с различными национальными деловыми культурами обычно весьма разнятся и связаны с настроем на начало сотрудничества и умением слушать партнера.

Так, например, деловые партнеры из Германии, Финляндии, Великобритании, Франции отдают предпочтения формальному представлению своей команды, при этом не откажутся от чашки кофе. Французы еще минут 15 отдадут светской беседе. Японцы предпочитают формальное представление участников, рассаживают их по местам согласно протоколу, налаживанию контактов способствует обмен любезностями зазеленым чаем. Внезапный знак старшего по положению в команде говорит о начале переговоров.

Информационное представление с шутками и за чашечкой кофе предпочитают представители США, а испанцы и итальянцы неформальное [.Начало со светской беседой о футболе и семейных делах используют как ; время, пока соберутся все участники. Интервал времени представления ^участников у немцев, финнов, американцев (на неформальное представление)— до 5 минут.

Представители Великобритании отводят формальному представлению со светской беседой 15 минут, японцы — до 20 минут, а итальянцы и Испанцы со своим отношением ко времени — до 30 минут.

Табл.2. Особенности восприятия собеседника.

США	Финляндия	Средиземно-морские страны	Арабы	Франция	Япония	Германия
Слушают, ожидают, что товар будет рекламироваться.	Терпеливо слушают, не перебивая.	Слушают, наблюдают за партером, ожидают образного восприятия партнера, думают о своем.	Опираются на факт, оборонительная позиция, ориентированы на личные отношения и лесть.	Слушают, собирают информацию, ищут логику в аргументах, считают, что французское лучше всех, жаждут блеска, думают, что они уже знают это.	Слушают, но настроен на повторение и разъяснение со стороны партнера, ориентированы на гармонию, вежливость, часто не понимают партнера.	Сбор информации путем постановки вопросов, ориентированы на контекст и цену.

Ожидания партнеров весьма существенно сказываются на ходе переговоров, определяя их реальный сценарий.

Для российских менеджеров представляет интерес опыт Джона Моула¹, который подчеркивает, что, работая в условиях многокультур-ной среды, менеджеры часто допускают ошибки: либо они неправильно понимают поведенческие и культурные различия, либо становятся сверхчувствительными и готовятся к обороне. И то, и другое ведет к снижению эффективности и приводит к отчуждению и конфронтации. Менеджерам, чтобы успешно вести свое дело на огромном мировом рынке, необходима разбираться в кросс-культурных проблемах взаимодействия.

Изучая много лет эти проблемы, ученый предложил очень смелую «карту Моула», которая отражает особенности культуры бизнеса. Рассматривая проявление различий, лежащих в основе культур через ежедневное поведение на работе, Джон Моул выделил три основных параметра (средства связи, организация и руководство), «упаковав» их в Треугольник культур.

Рис. 1. Треугольник культур по Джону Моулу

' Джон Моул Европейская культура бизнеса. Харьков: Изд-во'«Скорпион->, 1999.

Средства связи— это язык коммуникаций как вербальный, так и невербальный. Две другие категории треугольника — это ценности. Во первых, ценности самой организации и роли личности в ней. В чем эти ценности проявляются и ощущаются персоналом?

Прежде всего, в том:

• Как организована работа?

• Как планируется и прогнозируется стратегия развития организации и ежедневная деятельность персонала?

• Как выстроены информационные потоки?

• Как оцениваются результаты.

Во-вторых, это набор ценностей, касающихся руководства.

• Кто обладает реальной властью?

• Как проявляются формы власти?

• В чем проявляется авторитет?

• Кто и как принимает решение?

• Как оценивают руководителя³

Карта Моула

Индивидуальное

Россия Франция

Испания

США

Рук-во Бельгия Германия

Португалия Австрия

Италия Ирландия

Люксембург СК Нидерланды

Греция Финляндия

Группа Швеция Дания

Органическая Систематическая

Организация

Что дает нам карта Моула ?

• Во-первых, осведомленность, о разнообразии национальных культур;

• во-вторых, возможность выбора тактических изменений, чтобы эффективно вместе работать;

• в-третьих, это выбор организацией либо «культурного империализма», когда более слабую группу побеждает более сильная, либо «культурного федерализма», когда разные группы внутри одной организации следуют своим путем. Следует заметить, что ни «культурный империализм», ни «культурный федерализм» сегодня не работают в новых условиях глобального рынка;

• в-четвертых, это "выбор совместных норм и ценностей в организации, т. е. культурный транснационализм.

Таким образом, чтобы культурные различия не стали проблемой, их надо знать, тогда и взаимоотношения могут выстраиваться без особого акцента на межкультурные различия.