Минский завод холодильников является головным предприятием ЗАО «Атлант», что обуславливает единство системы управления. Организационную структуру ЗАО «Атлант» можно характеризовать как линейно-функциональную. Высший уровень управления представлен собранием Акционеров, правлением ЗАО и генеральным директором (президентом) ЗАО.
Высшим органом управления ЗАО «Атлант» является собрание Акционеров. К компетенции собрания относится изменение и дополнение устава общества; изменение уставного фонда общества; определение организационной структуры общества; избрание и отзыв членов выборных органов общества; определение основных направлений деятельности общества и др.
Руководство деятельностью ЗАО «Атлант» в период между собраниями акционеров осуществляется правлением, которое избирается из числа акционеров. Количественный состав правления формируется следующим образом: Государственный комитет по имуществу – три человека; Минское городское управление госимуществом и приватизации – один человек; Национальный банк Республики Беларусь – один человек; Минский завод холодильников – пять человек; Барановичский станкостроительный завод – три человека.
Исполнительное управление осуществляют президент ЗАО «Атлант» Шумило В.С., который одновременно является директором Минского завода холодильников и вице-президент ЗАО «Атлант» Решетко В.В., который одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода.
Контроль финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Атлант», его структурных единиц, предприятий, филиалов и представительств, контроль над работой президента и вице-президента ЗАО осуществляется ревизионной комиссией ЗАО «Атлант», которая избирается сроком на три года в количестве девяти человек и действует на основании положения «О ревизионной комиссии акционерного общества».
В приложении А приведена организационная структура Минского завода холодильников ЗАО «Атлант». Как видно, генеральному директору подчиняются главный инженер и семь заместителей директора по функциям. Также в непосредственном подчинении генерального директора находится ряд подразделений, осуществляющих специфические функции: юридический отдел, отдел информационных технологий, служба безопасности и охраны и др.
Система оперативного управления представлена восемью службами:
– техническая служба, в функции которой входит модернизация и анализ надежности работы оборудования, организация технадзора, обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов, разработка и внедрение ноу-хау в технологии, внедрение оснастки, разработка и создание новых материалов, разработка конструкции и дизайна холодильников и т.д.;
– экономическая служба, которая определяет порядок ценообразования на продукцию, контролирует и согласовывает цены на ТМЦ, разрабатывает прогнозы социально-экономического развития на год, штатное расписание предприятия, начисляет работникам заработную плату и премии, разрабатывает график работы предприятия, занимается вопросами, связанными с обязательствами Общества, учетом имущества, хозяйственных операций, ТМЦ и денежных средств и др.;
– производственная служба, в ведении которой сосредоточены все вопросы основного производства: управление цехами основного производства МЗХ разработка годовых, квартальных и месячных планов производства продукции и т.д.;
– служба управления качеством осуществляет организацию и контроль над выполнением мероприятий по качеству, контроль надежности техпроцессов, анализ дефектов и отклонений, рационализацию, обеспечение послепродажного и сервисного обслуживания;
– коммерческая служба курирует вопросы о заключении договоров на поставку продукции, осуществляет анализ данных об отказах от продукции, количестве поставляемой продукции по номенклатуре, разрабатывает прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках и др.;
– служба снабжения и перевозок, которая занимается определением потребности в материально-технических ресурсах, подготавливает и заключает договора на поставку ресурсов, осуществляет распределение материально-технических ресурсов между подразделениями предприятия, следит за их рациональным использованием, выполняет все транспортные услуги предприятия;
– служба капитального строительства занимается планированием капитальных работ, обеспечением источников их финансирования и контролем работ, проводимых ремонтно-строительным цехом;
– служба персонала и социального развития осуществляет подбор, расстановку и воспитание кадров, разрабатывает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих, руководителей, занимается социальными сторонами жизни предприятия: обеспечением жильем в общежитии и предоставлением услуг детских дошкольных учреждений и др.
Работу по контролю и учету затрат на производство осуществляет «Отдел планирования и экономического анализа», поэтому необходимо подробно рассмотреть выполняемые функции и структуру данного подразделения. Основные функции отдела [7]:
– осуществлять планирование и прогнозирование ТЭП по МЗХ в целом и в разрезе структурных подразделений. Разрабатывать и составлять годовые, квартальные и месячные планы и доводить до структурных подразделений МЗХ.
– анализировать выполнение ТЭП, контролировать соблюдение бюджетов доходов и расходов внутризаводскими подразделениями.
– планировать технико-экономические показатели и нормативы внутризаводским подразделениям на квартал с разбивкой по месяцам.
– осуществлять разработку документооборота для внутриэкономического планирования, учета и внедрения механизированной обработки информации в информационной системе предприятия.
– анализировать затраты, сметы накладных расходов представляемых предприятиями – смежниками для определения и согласования цен на детали, узлы изготовляемые для предприятия.
– разрабатывать и согласовывать цены на продукцию, работу, услуги оказываемую внутризаводским подразделениям и сторонним организациям.
– проводить расчет материальных затрат, определять плановую себестоимость продукции, работ и услуг, анализировать произведенные расчеты и корректировку их при необходимости. Планировать сметы накладных расходов, рассчитывать сметы по использованию прибыли на развитие и потребление.
– осуществлять анализ изменения цен на ТМЦ и их влияние на материальные затраты. Отслеживать динамику изменения и влияния цен. Требовать экономическое обоснование при пересмотре цен на ТМЦ. Вносить предложения о допустимом уровне роста цен на ТМЦ.
– формировать справочник цен на готовую продукцию, ТМЦ и вносить изменения, поправки, своевременно обеспечивать информацией пользователей.
– рассчитывать экономическую эффективность от внедрения мероприятий по снижению затрат в себестоимости и рационализаторских предложений.
– вести делопроизводство, организовывать систематизацию и хранение в соответствии с установленными сроками нормативно–справочных документов.
– контролировать экономическую деятельность структурных подразделений предприятия, соответствие цен на производимую продукцию, приобретаемые ТМЦ для обеспечения жизнедеятельности предприятия.
Организационная структура отдела представлена в приложении Б.
Анализируя организационную структуру МЗХ ЗАО «Атлант» в целом можно сделать вывод, что она имеет линейно-функциональную структуру и сформирована таким образом, чтобы максимально упростить и упорядочить систему производства, подчиненность персонала, передачу информации внутри завода.
Однако, что касается вопроса управления затратами и себестоимостью продукции в частности, на предприятии отсутствует аналитическая служба, отвечающая за комплексный анализ всех понесенных предприятием затрат в ходе производственно-хозяйственной деятельности.
2.3 Анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия
Анализ экономического состояния предприятия проводится на основании технико-экономических показателей.
Перечень основных технико-экономических показателей представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Основные технико–экономические показатели работы предприятия
| Наименование показателей | Единица измерения | Период | Динамика | |||||
| 2006/07 | 2007/08 | |||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | Абс. откл. | Относ. откл. | Абс. откл. | Относ. откл. | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Объем производства продукции | ||||||||
| - в натуральном выражении | шт. | 897 340 | 965 294 | 1 006 509 | 67 954 | 1,08 | 41 215 | 1,04 |
| - в сопоставимых ценах | млн.р. | 409 999 | 668 896 | 716 733 | 258 897 | 1,63 | 47 837 | 1,07 |
| - в фактических ценах отчетного года | млн.р. | 486 827 | 635 766 | 682 800 | 148 939 | 1,31 | 47 034 | 1,07 |
| Объем реализации продукции | ||||||||
| - в натуральном выражении | шт. | 918 038 | 965 572 | 1 006 730 | 47 534 | 1,05 | 41 158 | 1,04 |
| - в сопоставимых ценах | млн.р. | 419 456 | 669 089 | 716 890 | 249 633 | 1,60 | 47 802 | 1,07 |
| - в фактических ценах отчетного года | млн.р. | 498 056 | 635 949 | 682 950 | 137 893 | 1,28 | 47 001 | 1,07 |
| Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг | млн.р. | 659 566 | 838 005 | 819 203 | 178 439 | 1,27 | -18 802 | 0,98 |
| Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг | млн.р. | 411 976 | 528 545 | 605 497 | 116 569 | 1,28 | 76 952 | 1,15 |
| Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг | млн.р. | 128 106 | 169 465 | 126 634 | 41 359 | 1,32 | -42 831 | 0,75 |
| Чистая прибыль | млн.р. | 81 631 | 123 561 | 83 103 | 41 930 | 1,51 | -40 458 | 0,67 |
| Нераспределенная прибыль | млн.р. | 28 084 | 53 479 | 29 556 | 25 395 | 1,90 | -23 923 | 0,55 |
| Рентабельность реализованной продукции | % | 31,10 | 33,10 | 20,90 | 0,60 | 1,03 | -7,60 | 0,69 |
| Рентабельность продукции | % | 23,70 | 24,30 | 16,70 | 2,00 | 1,06 | -12,20 | 0,63 |
| Рентабельность капитала | % | 22,00 | 28,80 | 16,30 | -1,20 | 0,95 | -4,50 | 0,78 |
| Среднесписочная численность ППП | чел. | 15 086 | 15 114 | 15 108 | 28 | 1,00 | -6 | 1,00 |
| Производительность труда ППП | млн.р./ чел. | 32,27 | 42,06 | 45,19 | 9,79 | 1,30 | 3,13 | 1,07 |
| Средняя заработная плата за последний месяц периода | тыс. р. | 1 186 | 1 464 | 1 773 | 278 | 1,23 | 309 | 1,21 |
| Внеоборотные активы | млн.р. | 276 607 | 412 866 | 466 533 | 136 259 | 1,49 | 53 667 | 1,13 |
| Оборотные активы | млн.р. | 192 115 | 226 089 | 246 088 | 33 974 | 1,18 | 19 999 | 1,09 |
| Дебиторская задолженность | млн.р. | 20 795 | 55 130 | 101 052 | 34 335 | 2,65 | 45 922 | 1,83 |
| Просроченная задолженность | млн.р. | 257 | 72,010 | 295,753 | -185,42 | 0,28 | 223,74 | 4,11 |
| Кредиторская задолженность | млн.р. | 28 305 | 40 039 | 41 911 | 11 734 | 1,41 | 1 872 | 1,05 |
| Коэффициент текущей ликвидности (1,30) | ед. | 5,60 | 5,65 | 5,87 | 0,02 | 1,00 | 0,22 | 1,04 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (0,20) | ед. | 0,66 | 0,69 | 0,74 | 0,03 | 1,05 | 0,05 | 1,07 |
Производственная деятельность предприятия характеризуется опережающим ростом объемов производства в стоимостном выражении над объемами реализации. Это связано с падением покупательского спроса на производимую продукцию. Данное обстоятельство вынуждает идти на снижение цен, и как следствие, ведет к потере части выручки. Так в 2008 году наблюдается 2%-е падение выручки при 7%-ом росте объемов реализации. Это свидетельствует о необходимости снижения темпов роста объемов производства, оптимизации затрат и поиска путей снижения себестоимости.