Московская академия экономики и права
Институт экономики
Группа выходного дня
Контрольная работа
По дисциплине: «Организационное поведение»
На тему: «Управление групповым поведением в организации»
Проверил:
преподаватель Калашин А.А.
Москва 2011г.
Содержание:
1. Введение……………………………………………………………………3
2. Малые профессиональные группы……………………………………….4
3. Факторы группового поведения………………………………………..7
4. Организационное влияние на групповое поведение…………………...12
5. Заключение…………………………………………...…………………...13
6. Список использованной литературы……………….……………………15
1. Введение
Организационное поведение - это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.
Сотрудничество в организации формируется не только “сверху”, но и “снизу”, где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. С одной стороны, эти группы ориентированы на выполнение работ, которые официально “задаются” их непосредственными руководителями, а с другой – на те нормы межличностных отношений, которые спонтанно формируются лидерским поведением внутри их. Такая внешняя и внутренняя регуляция поведения нередко порождает противоречия “руководитель - группа”. Его можно “снять” в случаях, когда руководитель является авторитетным для всех работников профессиональной группы.
2. Малые профессиональные группы
Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой профессиональной группе существуют определенные “деловые связки” работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников (Л. Уманский, 1977). В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует).
В функциональных подразделениях отечественные исследователи также
выделяют три уровня взаимосвязанных работ (Н. Обзов, 1981; Ю. Трофимов, 1989): параллельно-индивидуальная деятельность параллельно-индивидуальная деятельность, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);кооперативно-индивидуальная деятельность, когда результаты труда одних работников оказываются зависимыми от
результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени корректировать (например, от
дел маркетинга, где результаты исследований используются
в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);кооперативно-сетевая деятельность, когда действия одного не
возможны без одновременных или предшествующих действийдругих (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).
Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов, переналадки технологического оборудования, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главная функция руководителя малой профессиональной группы — оптимальное обеспечение деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.
Те или иные конфигурации поведения работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм — коллективизм». В отечественных исследованиях вконце 1970-х годов (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми, склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).
В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.
Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен быть авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.
Лидерствокак тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором).Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерствав поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.При таком подходе можно объяснить, почему в группах с индивидуализированной формой организации труда один руководитель становится авторитетным, а другой оказывается отвергнутым.
В отечественных исследованиях лидерский тип руководства объясняется с точки зрения коллективистского развития профессиональной группы (А.В. Петровский, 1984). Чем ниже группа в своем развитии, тем более вероятно, что характеристика лидера-руководителя будет включать сравнительно небольшой набор качеств (самоуверенность, жесткость, агрессивность, авторитарность и др.). Чем выше группа в своем развитии, тем более сложным и обширным оказывается качественный репертуар руководителя-лидера. Именно в этой ситуации происходит процесс взаимокомпенсаций:руководитель своими качествами дополняет и развивает качества работников, а работники своими качествами дополняют и развивают качества руководителя. А эти качества развиваются из содержания совместной трудовой деятельности.
Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников — как, стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничествастановится главным показателем лидерского поведения руководителя (Ю.Д. Красовский, 1983).В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняеткакие-то недостатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этойпрофессиональной группы.