Смекни!
smekni.com

Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка (стр. 27 из 70)

├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤

│ │Внутреннее трансфертное│Так как данная модель не│ │

│ │ценообразование на│подразумевает внутренних│ │

│ │практике чрезвычайно│"рыночных отношений",│ │

│ │негативно отражается на│конкуренции и постоянной│ │

│ │взаимоотношениях между│борьбы за финансы,│ │

│ │подразделениями и│существующие только на│ │

│ │сотрудниками банка и на│бумаге, то влияния на│ │

│ │психологическом климате│психологический климат она│ │

│ │в коллективе вообще │не оказывает │ │

├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤

│ │Сложность построения и│Относительная простота при│ │

│ │запутанность данной│разработке, внедрении и│ │

│ │модели, прежде всего│оперативном управлении│ │

│ │из-за механизма│бюджетным планированием по│ │

│ │трансфертных цен,│этой модели │ │

│ │реализация и управление│ │ │

│ │которым очень трудны │ │ │

├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤

│ │Необходимость постоянной│Как правило, не требуется│ │

│ │и весьма трудоемкой│постоянного регулирования│ │

│ │дополнительной настройки│модели, а первичная│ │

│ │и регулирования модели │настройка более проста │ │

├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤

│Высокая точность в│ │ │Относительность с│

│оценке финансовых│ │ │экономической точки│

│результатов │ │ │зрения финансовых│

│ │ │ │результатов, так как│

│ │ │ │они не содержат полной│

│ │ │ │оценки с учетом всех│

│ │ │ │затрат │

├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤

│Стимулирует Центры│ │Стимулирует Центры Прибыли│ │

│Прибыли на активный│ │на активный поиск новых и│ │

│поиск новых и│ │увеличение существующих│ │

│увеличение существующих│ │доходов │ │

│доходов │ │ │ │

├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤

│Очень удобное средство│ │ │Прозрачность схемы не│

│давления со стороны│ │ │позволяет использовать│

│руководства на│ │ │ее руководством банка│

│бюджетные единицы│ │ │как средство│

│посредством │ │ │манипулирования и│

│регулирования │ │ │давления на│

│общехозяйственных │ │ │подразделения │

│издержек, так как│ │ │ │

│сложность и│ │ │ │

│запутанность схемы│ │ │ │

│позволяет вполне│ │ │ │

│логично увеличивать или│ │ │ │

│уменьшать издержки│ │ │ │

│конкретных единиц для│ │ │ │

│регулирования их│ │ │ │

│прибыли │ │ │ │

├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤

│ │Реализация данной модели│Эта модель более│ │

│ │сама по себе достаточно│эффективна с экономической│ │

│ │затратная, в том числе и│точки зрения, так как│ │

│ │за счет использования│затрат на ее реализацию и│ │

│ │специального │оперативное управление│ │

│ │программного │требуется меньше │ │

│ │обеспечения, больших│ │ │

│ │трудовых ресурсов на│ │ │

│ │оперативное управление и│ │ │

│ │регулирование данной│ │ │

│ │схемой │ │ │

├───────────────────────┼────────────────────────┼──────────────────────────┼──────────────────────┤

│Хорошая практическая и│ │ │Недостаточная │

│теоретическая │ │ │практическая │

│проработанность, │ │ │проработанность и│

│выражающаяся в том│ │ │редкость специалистов│

│числе и в наличии│ │ │по данной модели,│

│большого количества│ │ │являющаяся следствием│

│специалистов, владеющих│ │ │ее относительной│

│данной методологией │ │ │новизны и│

│ │ │ │неизвестности для│

│ │ │ │российских банков │

└───────────────────────┴────────────────────────┴──────────────────────────┴──────────────────────┘


Учитывая этот, а также прочие недостатки (как видно из таблицы у традиционной модели их больше), можно констатировать, что мы пришли к выводу о том, что модель организации бюджетного планирования через прямые издержки (Direct Costing) является более прогрессивной и лучше способна решать основные из базовых задач бюджетирования. Тем не менее наш вывод не носит всеобщего характера, так как задача организации бюджетного планирования является индивидуальной и ее решение существенно зависит от особенностей и потребностей конкретного банка.

Внедрение системы бюджетирования

После того как банком выбрана модель построения бюджетного планирования и проработаны методология и концепция данного вопроса, перед банком встает не менее сложная задача практической реализации. Остановимся подробнее на вопросах внедрения или практического построения системы бюджетирования. Для этого рассмотрим основные этапы этого процесса.

* Создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного планирования с определением куратора из высшего руководства банка и четкими сроками реализации данного проекта.

* Формализация и утверждение общей концепции построения бюджетного планирования, закрепляющей выбранную руководством банка модель, основные цели и задачи организации бюджетирования, систему ограничений при детальной проработке и проектировании.

* Выделение бюджетных единиц (Центров Ответственности) и закрепление за ними статуса Центров Прибыли или Центров Затрат в официальном порядке.

* Разработка структуры и внешней формы бюджета (иногда разрабатываются две формы бюджета, отличающихся детализацией информации).

* Классификация и унификация статей доходов и расходов, если это не сделано ранее в рамках функционирования системы управленческого учета в банке.

* Построение системы внутренних счетов бюджетных единиц (открытие счетов, определение порядка работы с ними, их взаимодействия с аналитическими счетами бухгалтерского учета).

* Моделирование на основе реальных данных за прошедшие периоды и коррекция механизма внутреннего трансфертного ценообразования (если он существует).

* Моделирование и корректировка, также на основе реальных данных, показателей оценки деятельности подразделений (нормы рентабельности, порог самоокупаемости, построение системы материального стимулирования и т.д.).