В то же время при невозможности или неэффективности содержания собственного "учебного заведения", например небольшими и средними кредитными организациями, может быть рекомендовать более экономичный подход. В таком случае можно организовывать просто регулярный обмен опытом и знаниями между специалистами в форме тематических встреч и заданий.
Привлечение высококвалифицированных специалистов
Другим важным элементом системы обучения, о котором нельзя забывать, можно считать привлечение в организацию готовых высококвалифицированных специалистов. Такой подход позволяет, не вкладывая серьезных финансовых ресурсов в обучение и развитие персонала, получать дополнительный источник новых знаний и навыков. Однако в связи с этим нельзя не отметить, что поиск и наем ценных специалистов также сопряжен с рядом затрат.
Такую политику часто используют крупные банки, которые во многом предпочитают получать готовых специалистов, имеющих опыт трудовой деятельности и владеющих всеми необходимыми знаниями и инструментами управления. С другой стороны, привлечение специалистов не должно становиться ни в коем случае основной политикой по повышению профессионального уровня работников, так как это может повлечь за собой негативные последствия, а именно: проблемы, связанные с психологическим настроем сотрудников и их мотивацией. Объясняется это тем, что работники внутри организации не будут видеть для себя перспектив профессионального роста и станут воспринимать слишком активный набор специалистов со стороны как несправедливый.
Другой негативный аспект данного подхода заключается в том, что для вновь принимаемых на работу сотрудников требуется определенное время на адаптацию к новым условиям и иногда этот процесс может серьезно затягиваться. Естественно, что в этот период отдача от таких высококвалифицированных специалистов будет минимальной и, как правило, существенно ниже затрат на их оплату. Наконец, реальный уровень квалификации новых специалистов может оказаться ниже того, который планировался, так как адекватно оценить его, даже на основе самых современных тестов и экзаменов, очень сложно, и возможность ошибки при оценке специалистов достаточно высока.
Поэтому крайне важно проводить подобный набор очень аккуратно, не делая на него особой ставки и в то же время не отвергая совсем.
Еще одним важнейшим элементом системы обучения персонала, как это ни покажется странным, является миграция кадров. Она заключается в сознательной, достаточно регулярной ротации специалистов между различными участками работы. Подобный процесс преследует две основные цели. Во-первых, он способствует практическому обучению различным видам деятельности, существующим в кредитной организации, расширению профессионального кругозора и знакомству с реальными потребностями клиентов. Во-вторых, он способен обеспечить более естественное распределение исполнителей по рабочим местам исходя из их осознанного выбора, уровня знаний и профессионализма, творческих задатков и инициативности, что в конечном счете является самым главным стимулом для всеобщего обучения.
Рассмотрим, как может осуществляться на практике подобная ротация. Она может проходить как в горизонтальной плоскости, то есть на аналогичные должности (старший бухгалтер внутренней бухгалтерии - старший бухгалтер отдела платежей), так и вертикальной плоскости, то есть с повышением или понижением в должности какого-либо специалиста. Например, заместитель начальника кредитного отдела на время может стать старшим менеджером по привлечению клиентов.
В этой связи необходимо отметить, что практически на любой должности требуется обучение, а поэтому нецелесообразно проводить подобные ротации на слишком короткое время, так как это может понизить общее качество работы. При этом необходимо учитывать специфику участка работы и подготовленность к ней конкретного специалиста. После подобной "стажировки" работник должен, как правило, возвращаться на свое основное место. В среднем банке этот процесс может осуществляться примерно по такой схеме: раз в два года работник переводится на другой участок сроком примерно на 6 месяцев. Такой режим, когда около четверти времени сотрудник работает не на своем основном месте, является оптимальным и с точки зрения обучения и повышения квалификации, и с точки зрения качества работы.
У внутренней миграции кадров, как составляющей системы обучения, много неоспоримых преимуществ и почти нет недостатков. К преимуществам можно отнести, во-первых, то, что это крайне недорогой, если вообще не бесплатный, способ обучения, поскольку не требуется практически никаких материальных затрат. Во-вторых, это крайне эффективный способ обучения, так как люди сталкиваются с реальными проблемами и учатся их решать на различных местах и в различных ситуациях. Эффективность заключается также и в том, что в отличие от теоретических знаний практические навыки не забываются. Наконец, как уже отмечалось, подобная ротация является очень большим мотивационным фактором обучения, так как помогает людям самовыразиться и более адекватно оценить уровень знаний и умений при распределении должностей. Единственным возможным недостатком данной схемы может являться некоторое снижение качества работ, но этим легко управлять, регулируя продолжительность и частоту работы не на "своем месте".
Таким образом, в данной главе мы рассмотрели некоторые из современных методик и подходов к обучению персонала, реально существующих в отдельных передовых российских банках, вкратце остановились на ряде смежных проблем.
Любой банк, любая кредитная организация в процессе своей деятельности неизбежно сталкиваются с целым рядом трудностей, обусловленных различными внешними и внутренними причинами. Большинство проблем, возникающих перед банками, требуют принятия оперативных решений непосредственно специалистами банка.
Как правило, оперативное управление кредитной организацией осуществляется силами собственных банковских специалистов, так как задачи, стоящие при этом перед банком, чаще всего носят повторяющийся характер, и пути их решения, в целом, заранее известны при нормальном составе менеджеров и правильной организации процесса управления. Вместе с тем банки сталкиваются со множеством проблем, справиться с которыми собственными силами не представляется возможным по объективным причинам, например, таким, как высокие трудовые и стоимостные затраты проведения работ, отсутствие специалистов и профессионального опыта в той или иной сфере и т.д. В таком случае обычно привлекаются независимые консалтинговые компании или независимые эксперты для их квалифицированного решения.
Для банка, столкнувшегося в процессе работы с определенными трудностями, существуют два возможных пути: решать их собственными силами или привлечь для этого независимых консультантов. Однозначно определить наиболее предпочтительный из них не представляется возможным, поскольку каждый имеет некоторые преимущества и недостатки. В одних случаях может быть рекомендован первый вариант, в других случаях - второй.
Иногда наиболее эффективным может оказаться создание объединенной группы специалистов, состоящей из сотрудников банка и независимых экспертов. Подобная практика имеет место в отдельных случаях и связана, как правило, с большим объемом выполняемых работ или желанием руководства банка провести обучение своих специалистов используемым в процессе консультирования методикам. При такой организации работ основной задачей специалистов консалтинговой компании является общее управление, взаимодействие с верхним руководящим звеном банка, аналитическая обработка информации, разработка программы мероприятий и предложений по выявленным проблемам. Специалисты банка, в свою очередь, решают вопросы взаимодействия с конкретными исполнителями и сотрудниками, осуществляют первичный сбор и обработку информации. Такой вариант может быть предпочтителен для банка по той причине, что в процессе проведения работ фактически происходит передача банковским специалистам методик работы консалтинговой компании.
Как уже было отмечено выше, оперативное управление банковской деятельностью в большинстве случаев осуществляется самим банком. Для этого в банках существуют отдельные структурные подразделения и специалисты, осуществляющие функции контроля, анализа и планирования деятельности кредитной организации. Иногда для этого могут привлекаться сторонние аудиторские компании, предлагающие специализированные услуги по ведению бухгалтерского учета.
Помимо оперативного управления в банковской практике можно выделить целый ряд вопросов, решение которых имеет для банка важнейшее значение. К ним в первую очередь следует отнести организационную структуру и технологию работы банка, вопросы взаимодействия структурных подразделений, порядок внутреннего банковского документооборота, информационную систему управления банковской деятельностью и др. Учитывая важность и существенную сложность решения названных вопросов, банки часто привлекают для этого внешнюю помощь.
Сегодня большинство консалтинговых фирм предлагают целый спектр услуг по консультированию кредитных организаций. Ниже, в таблице, приведены основные виды работ по банковскому консультированию и даны экспертные оценки необходимости привлечения независимых экспертов для их выполнения. Приведенные оценки носят субъективный и условный характер, поскольку каждый конкретный случай должен рассматриваться с учетом специфики банка, стоящих перед ним задач, масштабов и объема работ по консультированию и многих других факторов.