Методы управления персоналом 5

Введение Современная организация в структуре товарного рынка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организа­ции, а успехи ее финансово-хозяйственной деятельности - это заслуга и дос­тояние персонала.

Введение

Современная организация в структуре товарного рынка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организа­ции, а успехи ее финансово-хозяйственной деятельности - это заслуга и дос­тояние персонала. Длительный период развития экономики ведущих индуст­риально развитых стран с рыночной экономикой убедительно свидетельству­ет, что добиться успеха можно лишь в том случае, когда в основе управления организацией находится человек как высшая ценность фирмы.

Управление представляет собой одну из самых сложных областей человече­ской деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов, объединенных производственным процессом. Термин «управление» обознача­ет совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достиже­ние поставленных целей. В. Зигерт дает такое определение: «управление - это такое руководство людьми, такое использование средств, которое позволяет выполнить поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным пу­тем».(16)

Традиционная для индустриального общества система отношений между че­ловеком и организацией в современном постиндустриальном экономическом мире вошла в кризисное состояние, что обусловило кризис и привычной систе­мы управления персоналом. На смену жесткому алгоритму иерархического подчинения в современные организации приходят методы управления, поощ­ряющие творчество и свободу, автономию, сбалансированное сочетание колле­гиальности и единоначалия в управлении.

В эпоху научно - технического прогресса требуется, чтобы в любой работе преобладали интеллектуальные компоненты трудовой деятельности над физи­ческими. Руководитель должен побуждать подчиненных работать не только физически, но и главным образом умственно, а также всегда помнить, что ни­какие методы принуждения не могут заставить подчиненного мыслить и действовать творчески, если он не захочет этого сам. В современных условиях только методами принуждения эффективно управлять нельзя. Основу влияния должны составлять экономические и социально-психологические методы. Это влияние достигается путем определения норм поведения подчиненных, удовле­творения их нужд в меру возможностей и защиты их интересов перед руково­дителями верхнего уровня управления. Для выбора эффективного метода влияния руководитель получает, преобразует, анализирует и использует раз­личные виды информации. Экономические, организационные, административ­ные, нравственные и многие другие факторы определяют межличностные от­ношения в трудовом коллективе, которые позволяют влиять на него целена­правленно.

С актуальностью данной проблемы нельзя не согласиться, так как деловое российское сообщество в настоящее время, как никогда ранее, испытывает острую потребность в специалистах, способных взять на себя руководство другими людьми, вызывать у них энтузиазм, стремление к созиданию. Искусство обра­щаться с людьми и руководить ими - это, несомненно, результат специально профессиональной подготовки, но также и товар, высоко оцениваемый на рынке профессиональных услуг.

Объектом данной курсовой работы является - управление персоналом.

Предмет исследования заключается в специфике и особенностях методов управления персонала.

Цель этой работы состоит в изучении и анализе методов управления персонала.

Цель достигается через поставленные задачи:

1. Изучение литературы по данной теме

2. Определение понятия управления персонала

3. Выявление и формирование методов управления

4. Проведение анализа методов.

5. Дать общую характеристику процесса управления персонала в
ЗАО «Ламинарные системы»

Гипотеза: процесс управления персоналом будет целенаправленным и более эффективным если использовать в практике управления в организации социально-психологические методы.

Методологический анализ-свидетельствует о том, что в настоящее время достаточно разработаны методы управления персоналом. В то же время недостаточно полно раскрыт вопрос о влиянии социально-психологических методов управления персоналом организации.

Теоретическая значимость - проведение системного анализа изученности проблемы управлением в научной - иследовательской литературе классификации методов управления персоналом и эффективности их применения в производственной деятельности.

Глава I. Управление персоналом как важнейшая составляющая управления организацией

1.1. История управления персоналом

Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общи­ны, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограни­ченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкиваясь с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Наиболее читаемая на протяжении всей истории человечества книга - Библия - содержит немало при­меров управления людьми, достаточно вспомнить Моисея, решавшего (с Божь­ей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в страну обетованную. Строительство пи­рамид требовало сверхсложной организации труда десятков тысяч строителей, которые, согласно последним исследованиям, были, вероятно, не рабами, а на­емными рабочими.

В средние века большинство организаций использовало труд весьма неболь­шого числа людей (единственным исключением являлись церковь и армия), в течении многих лет и даже столетий выполнявших одни и те же операции од­ними и теми же инструментами, которые нередко не поменялись с эпохи ан­тичности. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельно­сти руководителя организации, чаще всего ее владельца, принимавшего реше­ния в отношении своих сотрудников на основе здравого смысла и опыта.(18).

Промышленная революция 19 века кардинальным образом изменила характер экономических организаций - на смену мастерским пришли фабрики, исполь­зующие совместную работу значительного числа людей. Изменился и характер труда - на смену квалифицированному труду ремесленника пришел механиче­ский и бессодержательный труд пролетария, являвшегося, по меткому опреде­лению К.Маркса, лишь «придатком машины». Рост масштабов экономических организаций и усиление недовольства условиями труда большинства их работ­ников постепенно заставляли руководителей этих организаций нанимать специалистов, занимавшихся исключительно отношениями с рабочими. На родине индустриального производства - в Англии- их называли секретарями благопо­лучия, в США и во Франции - общественными секретарями. Основные функ­ции первых специалистов по управлению человеческими ресурсами сводились к устройству школ и больниц для рабочих, контролю за условиями труда, противостоянию попыткам создать профессиональные союзы.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы нашего века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения - появление и распространение «науч­ной организации труда», развитие профсоюзного движения и активное вмеша­тельство государства в отношения между работниками и работодателями. В это же время ученые Э.Мэйо и Ф.Роэзлизбергер выдвинули концепцию "чело­веческих отношений", утверждавшую, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, т.е. от человеческого, а не меха­нического фактора. (18)

Последствия Великой депрессии и вторая мировая война на некоторое время отвлекли внимание руководителей предприятий от идей Мэйо и Роэзлизбергера, однако в пятидесятые годы интерес к ним проявился с новой силой, по­скольку тейлористские методы организации труда перестали приносить желае­мую отдачу. В 1960 году Дэвид МакГрегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления» МакГрегор утверждал, что проповедуемые ею детальные процедуры и правила, всепрони­кающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верх­них этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие. Работы МакГрегора и других теоретиков управления, развивавших взгляды Мэйо и Роэзлизбергера, оказали значитель­ное влияние, как на практику управления, так и на подготовку будущих руко­водителей.

В 60-70-е годы американские школы бизнеса расширили свои программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: инду­стриальной психологии, организационного поведения, управление персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необ­ходимость и важность управления человеческими ресурсами.

В 90-е годы также произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологиче­ского прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновацион­ные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала коллектива. (7)

В настоящее время управление персоналом решает сложные и многообразные задачи строящееся на основе стратегического планирования и применения раз­личных методов управления.

1.2. Концепция управления персоналом

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего со­става организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стра­тегии, кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.(7)

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, опре­делении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обу­чение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведени­ем персонала в организации; управление социальным развитием, высвобожде­ние персонала. Управление персоналом организации предусматривает инфор­мационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизвод­ственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работ­ники подразделений системы управления персоналом также оценивают резуль­тативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффектив­ность совершенствования управления персоналом.

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом и каждой конкретной организации.(7)

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная техноло­гия, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмеша­тельства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их незави­симыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали поде­тальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора произ­водства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной круп­ных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, науко­емкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокра­щается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руко­водителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем ка­питала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника - главная отличительная черта современности. (19)

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навы­ков физического манипулирования предметами и средствами труда и возраста­ет значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной сис­теме представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и от­ветственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Совре­менное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удеше­вить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое про­фессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовле­ченности работника в дела организации . (7)

Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человече­скими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности, по признаку контроля, по предпочтительной форме Ор­ганизации. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с че­ловеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Все это требует роста численности кадровых служб. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компаний, в Японии - на 38 человек.(7)

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управ­ленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой орга­низации имела функциональную подсистему управления кадрами и социаль­ным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным струк­турным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготов­ки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготов­ки кадров или отделы обучения. Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, от­делами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и дру­гими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социально­го исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организацион­ный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие среди них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межлично­стных отношений, взаимоотношений с руководством; управление производст­венными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспе­чение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребно­сти в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управ­ление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. (20)

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматрива­лись как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержание, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организаци­онно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления пер­соналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индиви­дов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом, предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикаль­ных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и спе­циалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управ­ленческих решений. (9)

Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обуче­ние; управление деловой карьерой и служебно- профессиональным продвиже­нием; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. (7)

Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одно­временно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную сте­пень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку по­зволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказы­вающих воздействие на людей в организации.

1.Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2.Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые
регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3.Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, от­ношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценно­стей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребите­ли продукции.

Вывод:

Исторический опыт свидетельствует, что управленческая деятельность по сво­ему характеру и содержанию играет упорядочивающую роль в обществе, преж­де всего в сфере экономических отношений.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью и мето­дами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют вни­мание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определе­ние, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвя­занных экономических, организационных и социально-психологических мето­дов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспо­собность предприятий" (10)

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в не­мецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами кото­рой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение и т.д.»

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязан­ных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирова­ния, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Глава II . Методы управления персоналом.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают ад­министративно-правовые, экономические и социально- психологические мето­ды, которые отличаются способами и результативностью воздействия на пер­сонал.

2.1. Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возмож­ность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ве­дения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, сис­темой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным цено­образованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персо­нал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации. (16)

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйствен­ной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основны­ми инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормати­вы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня ма­териального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая от­ражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных от­ношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес на­емных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимо­выгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехсторонне­го партнерства является одним из главных условий развития производства и со­ставляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предме­тов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей си­лы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции.

Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компен­сационного и стимулирующего характера. Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда. (6)

Величина минимального размера оплаты труда. Минимальный размер оплаты труда (минимальная заработная плата) — это гарантированный федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного ра­ботника, полностью отработавшего норму времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты, надбавки, премии и иные поощрительные вы­платы, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, иные компенсационные и социальные выплаты.

Величина минимального размера тарифной ставки (оклада) работников орга­низаций бюджетной сферы в Российской Федерации.

Тарифная ставка (оклад) — это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.

Меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы (индексация заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги).

Ограничение перечня оснований и размеров удержания из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы.

Общий размер удержания при каждой выплате заработной платы не может превышать 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, — 50% заработной платы, причитающейся работнику. При удержании заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником, во всяком случае, должно быть сохранено 50% заработной платы. Это не распространяется на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ, взы­скания алиментов на несовершеннолетних детей, возмещения вреда, причинен­ного работодателем здоровью работника, и возмещения ущерба, причиненного преступлением. Размер удержания из заработной платы в этих случаях не мо­жет превышать 70%. (16)

Ограничение оплаты труда в натуральной форме. Выплата заработной платы должна осуществляться в рублях, но в соответствии с принятым в организации коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника допускается производить оплату труда в иных формах, не противо­речащих законодательству Российской Федерации и международным догово­рам. При этом доля заработной платы, выплаченной в не денежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы. Не допускается вы­плата заработной платы в виде спиртных напитков, наркотических, токсиче­ских, ядовитых и вредных веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты и ограничения на их свободный обо­рот.

Обеспечение получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами.

Государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой за­работной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, во всех организациях на территории Российской Федерации осуществляют органы федеральной инспекции труда. Принципы деятельности, основные задачи, ос­новные полномочия и права органов федеральной инспекции труда устанавли­вает гл. 57 Трудового кодекса Российской Федерации. (21)

Ответственность работодателей за нарушение требований, установленных Ко­дексом, коллективным договором и соглашениями.

В случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить рабо­ту на весь период до выплаты задержанных сумм. Не допускается приостановка работ:

- в периоды введения военного, чрезвычайного положения или особых мер в соответствии с законодательством о чрезвычайном положении;

- в органах и организациях Вооруженных Сил и других военных, военизи­рованных и иных формированиях и организациях, ведающих вопросами обеспечения обороны страны и безопасности государства, аварийно-спасательных, поисково-спасательных, противопожарных работ, работ по предупреждению и ликвидации стихийных бедствий и чрезвычайных ситуаций, в правоохранительных органах; государственными служащими;

- в организациях, непосредственно обслуживающих особо опасные виды производств, оборудования;

- в организациях, связанных с обеспечением жизнедеятельности населения (энергообеспечение, отопление и теплоснабжение, водоснабжение, газоснабжение, связь, станции скорой и неотложной помощи).

Сроки и очередность выплаты заработной платы. При выплате заработной пла­ты работодатель обязан в письменной форме извещать каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях проведенных удержаний, а также о денежной сумме, подлежащей к выплате. Заработная плата, как правило, выплачивается работнику в месте выполнения им работ либо перечисляется на указанный ра­ботником счет в банке на условиях, определенных коллективным или трудовым договорами. Заработная плата должна выплачиваться работнику не реже чем каждые полмесяца, в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным и трудовым договорами.

Стимулирующие выплаты.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут станавливаться также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для:

- работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, работах в местностях с особыми
климатическими условиями (перечень тяжелых работ, работ с вредными и опасными и иными особыми условиями труда определяется Правитель­
ством Российской Федерации, а повышение заработной платы по указан­ным основаниям производится по результатам аттестации рабочих мест);

- работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации — труд оплачивается по работе более высокой квалификации; совмещении про­фессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника: - производится доплата, размер которой устанавливается по соглаше­нию сторон трудового договора; при выполнении работ за пределами
нормальной продолжительности рабочего времени; - сверхурочные ра­боты оплачиваются за первые два часа работы не менее, чем в полутор­ном размере, за последующие часы — не менее, чем в двойном размере;
при выполнении работ в выходные и нерабочие праздничные дни— вы­ходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее, чем вдвойном размере; при выполнении работ в ночное время —оплата произ­водится в повышенном размере, устанавливаемом работодателем, кол­лективным и трудовым договорами);

- работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по при­чинам, не зависящим от работодателя и работника , — оплата должна со­ставлять не менее двух третей средней заработной платы работника (про­стой по вине работодателя) или тарифной ставки оклада (простой по при­чинам, не зависящим от работодателя и работника).

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявле­ния их к оплате или продаже.

Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплаче­на их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:

- закрепляют право собственности и участия в прибылях;

- являются формой дополнительной оплаты труда;

- ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — полу­чение денежной компенсации.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расче­тов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

2.2. Административно-правовые методы

Административно-правовые методы - являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отноше­ниях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организаци­онное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная от­ветственность и взыскания. (16)

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: Устав организации, организационная структура и штатное расписа­ние, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инст­рукции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформле­ны в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координа­цию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Не исполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и

структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на научении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации оп­ределяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежа­щее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обя­занностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом поряд­ке делегированы соответствующие права.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее винов­ного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной пла­ты, оплаты отпуска, выплат при увольнении и других выплат, причитающихся работнику, работодатель обязан выплатить их с денежной компенсацией. Раз­мер компенсации установлен не ниже 1/З величины действующей в это время ставки рефинансирования Центрального банка России от невыплаченных в срок сумм за каждый день задержки (начиная со следующего дня после уста­новленного срока выплаты по день практического расчета включительно). Кон­кретный размер выплачиваемой работнику денежной компенсации определяется трудовым и коллективным договорами.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях со­вершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30 декабря 2001 года). Пере­чень административных правонарушений со стороны физических и юридиче­ских лиц установлен данным Кодексом. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административ­ного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административ­ных правонарушений в связи с неисполнением или не надлежащим исполнени­ем своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники органи­заций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнени­ем организационно-распорядительных и административно - хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления та­ких последствий или сознательно их допускало, либо относилось к ним безраз­лично. За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

- предупреждение — мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического

лица;

- административный штраф — денежное взыскание, которое может выра­жаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент оконча­ния или пресечения административного правонарушения, сумме неупла­ченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административно­го штрафа, налагаемого на должностное лицо, не должен превышать 50 минимальных размеров оплаты труда, на юридическое лицо — одну тысячу минимальных размеров оплаты труда);

- возмездное изъятие орудия совершения административного правонару­шения;

- конфискация орудия совершения или предмета административного пра­вонарушения;

- лишение специального права (например, управления транспортным сред­ством);

- административный арест;

- дисквалификация — лишение физического лица права занимать руково­дящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую
деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация ус­танавливается на срок от шести месяцев до трех лет).

Уголовная ответственность вступает в силу в случаях совершения преступле­ний, которые характеризуются как общественно опасные деяния в виде актив­ных противоправных действий. Уголовная ответственность применяется к фи­зическим лицам, устанавливается только судом и только на законных основа­ниях. Меры уголовной ответственности соответствуют характеру преступле­ния. Наиболее часто встречающиеся в практике служб управления персоналом факты из числа уголовных преступлений связаны с посягательствами на лич­ность и на собственность. Сюда относятся:

- превышение власти и полномочий (мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление, преследование за критику);

- самоуправство (злоупотребление служебным положением, халатность, получение или дача взятки, должностной подлог);

нарушения законов о труде (увольнение беременной женщины или кор­мящей матери, похищение или подделка документов).

2.3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы — это способы осуществления управлен­ческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерно­стей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотруд­ников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целена­правленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности. (16)

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохра­нение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегиче­ской концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенче­ский подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений ме­жду людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достиже­нию поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физиче­ские и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на пове­дение организации в целом с целью повышения её эффективности.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре орга­низации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем ор­ганизации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

- факторы, определяющие социально -психологическую структуру
- организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

- факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, техно­логические нормативы и т.д.).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуаль­ного и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности измене­ния поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология де­лает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности рабо­той, психологические аспекты процессов принятия решений.

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, стату­са и власти.

Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой дея­тельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей че­рез групповую деятельность.

Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функ­ции культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, про­являющихся в групповой деятельности.

Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию пер­сонала, обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реа­лизовывать структуры вознаграждения.

Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различ­ных аспектах правового регулирования трудовых отношений. В процедурах

управления ключевую роль играют регламенты— внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие на правовой основе групповую и индивидуаль­ную деятельность.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодейст­вия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования пер­сонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики.

Управление осуществляется через взаимодействие людей, и руководителю, в своей деятельности, необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Закон неопределенности отклика (закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур) устанавливает, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это приводит к не­пониманию потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной конкретной деловой ситуации. Как результат используются модели взаимодействия, неадекватные ни особенностям психо­логических структур вообще, ни психологическому состоянию каждого из партнеров по взаимодействию в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека - человеком заключается в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью досто­верности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно данного человека. Этот закон учитывает непрерывную изменчивость природы и сущности человека в соответствии с законом возрастной асинхронности. Любой, даже взрослый человек определенного возраста в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, ин­теллектуального, эмоционального, социального, мотивационно - волевого ре­шения. Кроме того, осознанно или интуитивно человек пытается защититься от попыток понять его особенности во избежание опасности попасть под влияние человека, склонного к манипулированию людьми. В результате, пользуясь раз­личными защитными приемами, человек демонстрирует себя людям таким, ка­ким он хотел бы, чтобы его видели другие. Познанию реального психологиче­ского портрета личности способствуют принцип универсальной талантливости (нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом), принцип разви­тия (способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально - психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

Закон неадекватности самооценки учитывает, что психика человека представ­ляет собой органичное единство двух составляющих: осознанного (логически - мыслительного) и неосознанного (эмоционально-чувственного, интуитивного), составляя как бы надводную (видимую) и подводную (скрытую) части айсбер­га.

Закон расщепления смысла управленческой информации учитывает объектив­ную тенденцию к изменению смысла директивной и иной
информации в процесс ее движения по иерархической лестнице управления.
Это объясняется как иносказательными возможностями используемого «канце­лярского» языка информации, что ведет к возникновению различий в ее толко­вании, так и различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психиче­ском состоянии участников передачи и анализа информации. Изменения смыс­ла информации прямо пропорционально протяженности (числу участников) информационного канала.

Закон самосохранения утверждает, что ведущим мотивом социального поведе­ния личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, ее личной состоятельности, чувства собственного досто­инства.

Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и вы­соких требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается дру­гими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не применим.

Психодиагностика — это область психологии, разрабатывающая методы выяв­ления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, — наука и практика постановки психологического диагноза с целью решения психоло­гических проблем.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, ис­пользовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления отно­сят: социальное планирование, социологические исследования, оценку лично­стных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных соци­альных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокра­щение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития кол­лектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и за­служивают возрождения в после кризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социоло­гических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкети­рование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который доста­точно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на де­ловые (организационные), которые определяют результативность решения кон­кретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей дей­ствия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в филосо­фии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениям и т.п. Партнерские отноше­ния строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего со­циально - психологического климата в коллективе.

Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, равенству, достиже­ниям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в совре­менных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, инди­видуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направ­лены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с пер­соналом по формированию эффективного психологического состояния коллек­тива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:

- формирование подразделений (групп) с учетом психологической совмес­тимости сотрудников;

- создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

- формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии ор­ганизации;

- минимизация межличностных конфликтов;

- разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на ос­нове психологической ориентации;

- рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

- формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.

Современные российские экономические отношения не способствуют под­держанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы пред­ставляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные груп­пы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

2.4. Сравнительный анализ методов управления

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем примене­ния различных методов. Слово «метод» - греческого происхождения, означает
способ достижения цели. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных
организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержа­ние управленческой деятельности.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздейст­вия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявля­ется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пре­небрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Административно - правовые методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинять коллектив и направлять его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и тру­довой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных иска­жений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно акту­ально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляю­щими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательством приемы психологического воздействия на персо­нал для координации действий сотрудников в процессе совместной производ­ственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воз­действия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побужде­ние, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командова­ние, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. (13)

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности на персонал организаций.

2.5. Анализ персонала предприятия

В курсовой работе рассматривается предприятие ЗАО «Ламинарные системы», поэтому для анализа персонала было взято одно из производств предприятия. В курсовой работе для примера и анализа была взята одна из бригад цеха .

Коллектив бригады из работников мужского пола. Численность бригады вместе с мастером составляет 7 работников. Ниже приведена таблица, где можно увидеть возрастные данные, разряд, уровень образования каждого из членов коллектива.

№п/п Должность Возраст работника

Стаж работы

(лет)

Уровень образования Разряд работника
1 Сборщик 21 0,7 Среднее техническое IV
2 Сборщик 22 2 Неоконченное высшее V
3 Сборщик 31 3 Два высших образования IV
4 Сборщик 21 2 Неоконченное высшее IV
5 Сборщик 48 28 Среднее техническое V
6 Нач.цеха 22 2 Высшее IV

Анализируя данные приведенной таблицы, можно увидеть, что в исследуемой бригаде работают достаточно образованные люди, окончившие высшие и средне-специальные учебные заведения. В основном это молодой коллектив, возраст которых колеблется от 21 до 48 лет, но большинством являются молодые люди. Это говорит о том, что коллектив находится еще в стадии развития, динамики. У работников есть стремление к развитию и совершенствованию накопленных знаний, свежие и новые идеи по поводу совершенствования организации труда и работы, нет застоявшихся принципов, к тому же в молодом коллективе содержится высокая работоспособность и энергичность.

Разряд работников достаточной высокий, средний разряд по бригаде равен 4. Люди, работающие в бригаде достаточно компетентны в своей области, но для них это не является пределом, возможно дальнейшее совершенствование своих способностей.

Стаж работы на предприятии невелик, в основном, не считая одного работника, колеблется от 1 года до 3 лет. Это говорит о том, что люди только начали свою трудовую деятельность, большая вероятность того, что многие уволятся или переведутся, если не будет мотивации и стимулирования их труда.

Возраст руководителя коллектива (мастера) равен 24 годам. Он имеет высшее техническое образование, стаж работы на предприятии приблизительно равен четырем годам, в области термической обработки материала около года. Мастер постоянно проходит курсы повышения квалификации. За свою трудовую деятельность проработал на многих производствах завода, что говорит о его компетентности во многих областях.

В целом коллектив мужской, но естественно имеется своя корпоративная культура, отмечаются различные дни рождения и праздники.

Исследование существующих социально-психологических методов управления персоналом

На ЗАО «Ламинарные системы» разработана своя система социально-психологических методов. На предприятии в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится.

Социально-психологический слой коллектива – это условная группа людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений, утвердившихся позиций.

«Коллективисты» - работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия.

«Индивидуалисты» - работники, которые отличаются от коллективистов тем, что больше тяготеют к действиям, направленным главным образом на удовлетворение своих личных интересов, не поддерживают коллективные мероприятия.

«Претензионисты». Эти работники предрасположены, как правило, к активному участию в общих мероприятиях коллектива, самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, хотят постоянно находиться в центре внимания. Если их не поняли и не нашли к ним соответствующий подход, то они становятся в позу недовольных людей, начинают увлекаться критикой руководства, коллектива и конкретных мероприятий.

Прежде чем осуществить какие-то общие мероприятия с «индивидуалистами» и «претензионистами», необходимо провести предварительно индивидуальную работу; выяснить и учесть их мнение и меру личной заинтересованности и показать важность их роли в выполнении мероприятия.

«Подражатели». Характерной чертой этой категории работников слабая самостоятельность мышления. Главный принцип их взаимоотношений с людьми – поменьше каких-либо осложнений. Они приспосабливаются к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Делать надо так, рассуждают эти работники, как делают все.

Методы работы с этими людьми – проведение с ними индивидуальных бесед. Надо суметь пробудить в них чувство собственного достоинства, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность и участвовать в жизни коллектива.

«Пассивные». Этой категории людей свойствен низкий уровень волевой собранности. У них часто бывают хорошие порывы, им хочется быть в ряду активных членов коллектива, но не срабатывает волевой механизм.

Методы работы с этими людьми – применение специальных мер воздействия, заключающихся в воспитании волевой собранности, умения целенаправленно действовать:

- Во-первых, подбор, с учетом интересов и характерных особенностей работника, видов производственных заданий и поручений, требующих от него проявления самостоятельности, собранности, последовательности действия;

- Во-вторых, широко использовать шефство активных, целеустремленных работников над «пассивными».

«Изолированные». В этой группе оказываются, прежде всего, работники, которые своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Эти и другие формы проявления морально-психологических качеств работника могут привести к его общественной изоляции. С ним не разговаривают, стараются не быть вместе, все отношения носят только служебный характер. Иногда в подобной ситуации оказывается честный, прямой, добросовестно относящийся к труду работник. Причиной этому может стать обстановка, которая сложилась в конкретном коллективе.

Прежде всего необходимо настроить актив коллектива на внимательное отношение к такому работнику, постараться убедить его в необходимости серьезной работы над собой: строже контролировать свои действия и сопоставлять их с поступками других членов коллектива.

Молодые работники, не имеющие родителей или потерявшие кого-либо из них в раннем возрасте. Эта категория молодых работников отличается от своих сверстников своеобразием характера, склонностями, уровнем развитости способностей, управляемостью эмоций, а в ряде случаев и общим отношением к жизни, работе, людям.

Руководитель призван найти правильный подход к таким работникам, проявить чуткость и непосредственную заинтересованность в их успехах в учебе, спорте и т. д. Эффективным педагогическим приемом работы с такими молодыми работниками является наставничество.

Работники, имеющие какой-то физический недостаток. Наличие физического недостатка иногда вызывает у них стремление обособиться от всех, а некоторая бестактность к ним со стороны отдельных людей возбуждает повышенную мнительность и недоверие к людям. Как правило, они общественно малоактивны.

К этой группе людей мастеру надо быть особенно внимательным (конечно, речь идет не о подчеркнутом, афишируемом внимании).

Важным в педагогическом плане является включение этих работников в производственный коллектив – они не должны почувствовать какого-то любопытства к себе. Одним из условий является доброжелательный настрой коллектива к поступающему, оказание ему помощи со стороны руководителя и общественного актива.

Работники из неблагополучных семей. В неблагополучных семьях происходят ссоры, царит нервозная обстановка. В таком настроении люди приходят на производство, и это не может не сказаться на их взаимоотношениях с коллегами по работе, с руководителями. Некоторые работники не умеют управлять своими эмоциями или «раздражаются» при обращении с коллегами: нагрубят, резко ответят.

Нужно постараться оказать влияние на морально-психологическое состояние этих людей. В одних случаях мастеру целесообразно делать вид, что он ничего не знает о происходящем в семье работника, в других – вызвать работника на доверительный разговор, помочь советом.

Разделение работников на социально-психологические слои условно. Между этими группами не существует каких-то границ. Социально-психологические слои коллектива еще не дают всестороннего раскрытия морально-психологических качеств людей, но в то же время, оперируя ими, руководителю легче ориентироваться в формах и методах работы.

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.

Основные психологические характеристики собеседников и методы общения с ними приведены в приложении 1.

2.6 Рекомендации по использованию социально-психологических методов управления.

Для анализа использования социально-психологических методов была взята одна из бригад сборочного цеха ЗАО «Ламинарные системы». Три работника бригады, а также два мастера были протестированы на определение типа темперамента и степени конфликтности.

По результатам тестирования было выявлено, что один из мастеров является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой мастер оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В противовес этому большая часть рабочих, а это 50% оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся.

По типу темперамента один мастер относится холерическому типу, а другой – к флегматическому. Два работника оказались флегматиками, а другой работник – сангвиник.

В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;

2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;

3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;

4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости»

Вывод:

Специалисты в области управления давно пришли к выводу, что успех дея­тельности любой организации всецело зависит от того, насколько осознанно ееперсонал реализует поставленные перед собой цели.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

По результатам тестирования было выявлено, что один из мастеров является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой мастер оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;

2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;

3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;

4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости»

В данной работе мы попытались исследовать, что представляет собой управление персоналом, какова история развития этого направления, проанали­зировать его концепцию, выявить и сравнить методы управления персоналом.

В первой главе мы рассмотрели основные вехи истории управления пер­соналом, его многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо ру­ководителям и специалистам современного производства, работникам кадро­вых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести сис­темность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов управ­ления.

Во второй главе мы выявили, что управление персоналом, как специфическая деятельность, осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников.

В литературе имеются различные классификации

таких методов. В.Н. Федосеев и С.Н. Капустин предлагают классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

- административно-правовые методы- способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

- экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

- социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата,

моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответствен­ности).

Цель, которая бала поставлена в начале нашей работы, достигнута нами с помощью изучения и анализа литературы по данной теме, выявления и прове­дение сравнительного анализа методов управления персоналом.

Управление персоналом как научно-практическое направление является не­отъемлемой частью общей науки управления. Изучать управление - значит изу­чать отношения между людьми в ходе целенаправленного воздействия на про­цесс производства, выявлять законы формирования отношений управления с тем, чтобы на их основе установить принципы управленческой деятельности, формы и способы их осуществления.

По результатам тестирования было выявлено, что один из мастеров является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой мастер оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1. Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;

2. Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;

3. Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;

4. Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости»

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие.-М.: Финансы и статистика.2002.-544с.:ил.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-
М.:Экономистъ,2003.-528с.:ил.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление:Учебник.-2-е изд.,перераб. И доп.-М.:Гардарика, 1998.-285с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие.-2-е изд.,перераб. И доп.-М.:ИНФРП-М,2003.-283с.- «Серия «Высшее образование».

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. М.:ИНФРА-М,200\1.-485с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом.-2-е изд. Н.Новгород:НИМБ. 1999.-624с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.:ИНФРА-М,2003.-304с.-(Серия «Высшее образование»).

8. Мескон М:Х.., Альберт М.Дедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с англ.-М.:Дело,2000.-704с.

9. МоргуновЕ.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение.-М..Бизнес-школа «Интел-синтез»,2000.264с.:ил.

10. Омаров А.М. Размышления о стиле управления.-2-е изд., доп.-
М. -.Политиздат ,1987. -366с.

11. Танаев В.М.Дарнаух И.И. Психология управления.-М.:АСТ-ПРЕСС КНИ-ГА,2003.-304с.:ил.

12. Травин В.В.,Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие.-М.: Дело, 1998 .-272с.

13. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие для вузов /Под ред. А.А.Крылова,Ю.В.Прушинского.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2002.-495с. 1

14. Управление организацией: Учебное пособие/Под ред. акад. В.Н.Мельникова и проф. Н.Л.Маренкова.-М.:КНОРУС,2004.-204с.

15. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина.-М.:ИНФРА-М,200.-669с.

16. Управление персоналом организации: Учебное пособие /В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин.- М,-.Издательство «Экзамен»,2004.-368с.

17. Основы управления персоналом /Под ред.Б.М.Шенкина.-М.:Высшая школа,1996.-158с.

18. Управление персоналом // Эволюция функции управления.-2002.-№10.- С.69-72.

19. Управление персоналом //Управление современной организацией.-2004.-№22.-С.69-72.

20. Управление персоналом //Современные представления об управлении персоналом.-2004.-№1-2.- С.70-77.

21. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.,2002.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ