Смекни!
smekni.com

Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений (стр. 4 из 4)

Измерение затрат в большинстве исследований осуществляет­ся на базе традиционных методик калькулирования расходов и анализа стоимости соизмерения капитальных и текущих затрат, «дисконтирования» затрат во времени, учета косвенных расходов. Медленно, но неуклонно расширяется в практике оценки затрат применение математико-статистических методов для исчисления долларовых оценок неэкономических по­следствий реализуемых курсов действий. При этом особое зна­чение придается определению полного перечня ресурсов, ограни­ченных по отношению к данной альтернативе, включая не только материальные и технические ресурсы, но и персонал, информа­цию, условия природной среды и т. п. Рекоменду­ется обосновывать выделение резервов на случай непредвиденных осложнений.

Фактор времени учитывается при этом как на основе много­численных и разнообразных методик приведения («дисконтиро­вания») затрат и результатов к единому моменту времени, так и с помощью построения специальных графиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени или же на основе выработки долгосрочных стратегий осуществления принимаемых курсов дей­ствий.

Исходя из условий возникновения и характера проблемы, применяются два подхода к выработке таких долгосрочных стра­тегий. Один состоит в разработке жестко заданной траектории развития на будущее и характерен для условий стабильной внеш­ней среды; другой состоит в отказе от долгосрочного внутрифир­менного планирования и в ориентации на выработку многоэтап­ных стратегий, состоящих в принятии лишь краткосрочных ре­шений. В последнем случае упор делается на создание механизма обратной связи по отношению к реализации решения с целью периодического пересмотра краткосрочных планов и программ в зависимости от хода их выполнения.

Этап 17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных орга­низаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококва­лифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» — к этапу 18.

Этап 18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

Этап 19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материа­лы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указывают­ся: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; от­ветственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации реше­ния и т.д.

Целью этого этапа является отбор наиболее предпо­чтительной альтернативы или «принятие решения» в узком смыс­ле этого слова. Его осуществление — прерогатива ответственных руководителей, исходя из распределения полномочий и ответствен­ности в организационной системе. Автоматизация выбора решений на основе оптимальных или других моделей применяется, как правило, к высокоспециализированным и формализованным проблемам управления технологическими процессами. В случае если методы оптимального программирования используются для анализа сложных хозяйственных проблем, на высший уровень руководства выдается несколько вариантов планов для разных исходных условий, закладываемых в модель. Широко распростра­нена практика подготовки графиков изменения «оптимального» решения в зависимости от изменения исходных условий в вероят­ном диапазоне. Принцип «единоначалия» достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хозяйственных решений. Вместе с тем расширяется практика «группового принятия решений», основная цель которого — не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемое решение с позиций требований разных функциональ­ных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса дей­ствий.

Этап 20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выпол­нять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) — (ж).

Этап 21. Документальное оформление задач.

Этап 22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) — (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения при­нятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Перевод решений в действие считается едва ли не самой тру­доемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и этапов по реализации решения, распреде­лением работ по исполнителям, определением вытекающих из это­го полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии: «Кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?»

Подчеркивается, что если определение действий по реализации решений и их распределение по исполнителям, как правило, нахо­дит определенную проработку после принятия решения, то два других вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотивации к исполнению решений, упускаются из виду. Между тем выработ­ка стандартов исполнения решений и материальных и моральных стимулов к их реализации, так же как и нейтрализация сопротивления выработанным решениям, подчас оказываются критическими факторами в процессах принятия решений.

Этап 23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конеч­ным результатам и срокам выполнения программы реализации: (а) — (б). Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обра­батывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с уче­том заданных ограничений и других контролируемых параметров.

Этап 24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяет­ся наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

Этап 25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точ­ки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нуж­ны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к эта­пу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнитель­ного решения.

Главное назначение оценки выполнения решений и определения отклонений от программы — замкнуть обратную связь от реализации решений к предыдущим аналитическим и директив­ным стадиям — поиску новых альтернатив, изменению условий постановки проблемы, корректировке решений, а то и к пересмот­ру поставленных целей.

Отсутствие эффективной обратной связи считается до сих пор главным пороком многих организационных процессов принятия решений, приводящим к тому, что принятые курсы действий про­должают оставаться в силе еще долгое время после того, как они перестали соответствовать проблеме и приносить положительные результаты. Для преодоления этой ситуации насущный вопрос — создание в организации способности к прогнозированию ожидае­мых результатов и своевременному анализу фактических данных о хозяйственной обстановке, складывающейся в результате реали­зации решения. Как подчеркивается, в эффективно действующей системе управления должны реализовываться такие функции, как выявление значительных изменений в переменных и связях, яв­ляющихся компонентами решения; установление программ и про­цедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допусти­мых пределов, в которых может быть модифицировано действую­щее решение, или же ситуаций, где необходима выработка нового курса действий.

Таким образом, для современных подходов к анализу процес­са принятия решений характерно его широкое рассмотрение, вы­ходящее далеко за рамки отдельных формализованных и матема­тизированных построений для анализа выбора наилучших реше­ний. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотре­ния всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимной связи.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управ­ленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает кон­троль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать осно­вой при составлении структурно-информационных схем процесса и компьютерных про­грамм решения. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осу­ществления других организационных мероприятий, в частности для орга­низации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что дан­ный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.