регистрация / вход

Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт бизнеса в строительстве и управления проектом

специализация

«Управление проектом»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

Тема: «Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений»

Москва 2011

Введение.

Процесс управления представляет собой сложный, непрерывный, динамичный и целенаправленный процесс воздействия управляющей системы на управляемый объект при помощи различных методов и средств для достижения поставленных целей. Основу процесса управления составляют решения и деятельность, связанная с их подготовкой, принятием и реализацией.

Управленческое решение – это основное звено процесса управления, формула воздействия управляющей системы на управляемую, результат управления. По существу, процесс управления сводится к фиксации и анализу ситуации, выработке и реализации решений. Можно сказать, что управленческое решение – это центральный стержень, вокруг которого вращается жизнь организации.

Решение определяет программу действия системы управления для достижения поставленных целей. Эта программа устанавливает сроки и границы действий, круг исполнителей и их задачи, методы и средства, с помощью которых можно достичь определенных результатов, и критерии их оценки.

Управленческие решения возникают при реализации функций управления, поскольку каждая функция представляет собой отдельные направления, виды воздействия, оказываемые управляющей системой на объект управления. Решение - это промежуточный и конечный продукт в каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции. Решение формулирует тип воздействия и тип действия, связанного с этим воздействием. Управленческие решения как форма связывают сущность (воздействие) и содержание (функции) управления.

Решение не является конечной целью управления, оно служит средством достижения цели управления. Таким образом, управление неразрывно связано с принятием и реализацией решений: там, где нет решений – нет и управления.

Субъектом всякого решения как мыслительно-психологического и волевого акта является человек. В разработке, принятии и реализации решений выражается и проявляется мировоззрение и мышление людей, их поведение, сознательная целенаправленная деятельность.

Человек, появляясь на свет, практически сразу же начинает принимать решения, поскольку принятие решений – это выбор определенного варианта действий из нескольких возможных. В процессе становления человек проходит путь от интуитивно-эмпирического решения простых проблем, связанных с личными интересами к решению более сложных проблем, связанных с общением, взаимоотношениями, социумом. С началом профессионального развития круг и сложность проблем расширяется, решения переносятся в деловую, профессиональную сферу, зависят от множества факторов, интересов, условий и связей между ними, многие из которых очень трудно, почти невозможно определить. Решение таких проблем требует применения выработанных наукой и подтвержденных практикой схем и механизмов принятия и реализации решения.

Принятие управленческого решения – исключительная задача руководителя любого уровня. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других работников, а во многих случаях — всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области современного менеджмента.

Принятие управленческих решений – сложный и многогранный процесс , требующий от руководителя интеллекта, глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен уметь перспективно мыслить, собирать и анализировать информацию, рационально организовывать процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умение подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение – становится основными качествами успешного руководителя.

Концепция принятия решений в качестве одного из элемен­тов управления организацией рассматривает решение как созна­тельный выбор из ряда альтернатив. С одной стороны, оно явля­ется «выводом» (не всегда в логическом смысле) из не­которых предпосылок, ему предшествует информационный про­цесс, осуществляемый на более или менее рациональной основе, с применением научных или эмпирических методов, определенных технических средств и т. п. С другой стороны, решение — это субъективное (индивидуальное или коллективное) «действие», ко­торому предшествуют другие, в том числе познавательные и ана­литические действия людей, объединенных организационными взаимосвязями. Рассмотрение решения как организационного дей­ствия как раз и позволяет синтезировать в единой концепции научно обоснованные системно-кибернетические принципы иссле­дования сложных хозяйственных объектов и одновременно ре­альную социально-психологическую форму реализации процессов управления.

Итак, что же такое управленческое решение? Существует достаточно много определений, большинство их которых можно отнести к трем подходам к определению понятия «Управленческое решение». Это предметный подход, процессный подход и смешанный. В соответствии с этими подходами можно привести следующие определения понятия «Управленческое решение»:

Управленческое решение – сознательный выбор наиболее предпочтительного варианта поведения, направления действий из множества возможных.

Управленческое решение – средство преодоления разрыва между желаемым и действительным состоянием системы.

Управленческое решение – выбранный вариант воздействия, продукт, результат управленческого труда.

Управленческое решение – волевой акт руководителя, направленный на формирование определенного поведения работников.

Управленческое решение – последовательность этапов действий по разрешению проблемы.

В качестве признаков, определяющих управленческое решение можно выделить:

- наличие проблемной ситуации;

- наличие альтернатив для выбора;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение, так как решение принимается в борьбе интересов и мнений;

- определяет действия объекта и субъекта управления и ведет к практическим результатам.

Теоретическая часть ( Алгоритм).

Процесс выработки и реализации управленческого решения — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использовани­ем различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организацион­ном аспекте данный процесс представляет собой совокупность законо­мерно следующих один за другим в определенной временной и логичес­кой последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные тру­довые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называтьтехнологией процес­са выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма (рис. 6).

Этот процесс является чрезвычайно сложным и запутанным, характеризующимся многообразием обратных свя­зей, возвращением на предшествующие стадии. По образному выражению Г. Саймона, процесс принятия решений представляет собой «колесо в колесе», когда каждая стадия включает в себя все остальные и возможно любое сочетание фаз и стадий в про­цессе разработки проблемы.

Упорядочение этапов и действий, составляющих процесс принятия решений — весьма насущная проблема и для построения организационных структур управления, и для разра­ботки и применения математических, системных, эвристических методов поиска и выбора решений, и для рационализации ин­формационных потоков в организации, и для решения многих других управленческих проблем. Именно поэтому процесс принятия решений до сих пор является предметом исследований многих ученых — прикладников и практиков. На сегодня проблема изучения и совершенствования процесса принятия решений рассматривается как многодисциплинарная, требующая привлечения всего комп­лекса научных дисциплин, группирующихся вокруг науки управ­ления.

Исходный момент в понимании процессов выработки организационных решений лежит в признании охарактеризованного выше принципа «огра­ниченной рациональности» (неполноты знаний) при выработке большинства организационных решений, из которого вытекают два весьма важных общих положения.

Первое — в процессе организационного принятия решений менеджеры, специалисты и другие члены организации имеют дело не с реальными ситуациями во всей их сложности, а с моделя­ми реальных ситуаций, отражающих лишь наиболее существен­ные черты управленческих проблем. Такого рода моделями могут быть словесные, графические и другие полуинтуитивные построения, отражающие определенное понимание проблемы, так же как и более строгие математические и машинные модели.

Второе — процесс организационного принятия решений — это процесс поиска, познания и организационного обучения. Реали­зуемый членами организации и их группами, он тесно сопряжен с процессами «решения проблем» и «творческого мышления» но тому кругу вопросов, которые возникают в процессе хозяйствен­ного управления.

Наиболее обобщающими моделями принятия решений являют­ся абстрактные ситуации выбора из многих альтернатив, имею­щие формальное описание в виде графа («дерева») решений. Каждая из этих моделей характеризуется наличием множества альтернативных путей перехода из начального состояния системы в ее конечное состояние, среди которых следует выбрать путь, приводящий к наиболее предпочтительному (с точки зрения не­которого критерия) конечному состоянию. В таких моде­лях каждый из альтернативных вариантов должен быть четко определен, исчерпывающим образом оценены его последствия, установлены связи с другими вариантами и через них с конечным состоянием системы.

Если такого рода задача имеет небольшую размерность, то проблема выбора наилучшего решения становится тривиальной и сводится к перебору и оценке всех возможных путей, приводя­щих к конечному исходу. Кардинальная сложность задачи состо­ит в том, что ее размерность для сколько-нибудь реальных си­стем принятия решений оказывается необозримой и исключает возможность полного перебора вариантов. Поэтому большое зна­чение для совершенствования принятия сложных решений при­обретают методы решения комбинаторных задач. Но для многих реальных ситуаций такие задачи не формализуются, в них неизвестны ни алгоритмы или правила получения всех возможных альтернативных ходов, ни четкие критерии оценки положитель­ных, отрицательных или нейтральных последствий каждого из них.

В результате применение методов моделирования в системах принятия решений варьируется в весьма широких диапазонах: от физического и игрового моделирования до математических моделей и машинной имитации. При этом для наилучшего построения процессов принятия решений важны нормативные модели, цель которых — способствовать выработке курсов действий, наиболее целесообразных с позиций некоторых критериев, а для лучшего понимания этих процессов полезны дескриптивные (описатель­ные) модели, цель которых — отразить, как в действительности функционирует и развивается организационная система принятия решений.

Блок-схема алгоритма принятия решений (рис. 6) ориентирована на определен­ный класс (вид) решений — концептуальные стратегические решения. Следует отметить, что:

- на этапах 1, 7 существенное влияние оказывает внешняя среда.

- на этапах 2, 3, 5, 6, 13, 17—19, 24, 25 существуют альтернативы. Из соответствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками — «да», «нет».

- на этапах 7, 8, 10, 11, 16, 19, 20, 22, 23 осуществляются несколько процедур, требующих наиболее напряженной умственной работы.

Этап 1 . Анализ фактического состояния объекта управления на основе кон­трольной информации проводится по определенной сумме параметров.

Этап состоит из следующих процедур:

1. Получение контрольной информации (сигнала);

2. Уточнение количества контролируемых параметров;

3. Определение желаемых показателей;

4. Определение фактических показателей (параметров системы)

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера.

Этап 2 . Определение наличия отклонений от программного состояния в на­стоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом эта­пе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о буду­щем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае «нет» переходим к этапу 3, в случае «да» — к этапу 4.

Этап 3 . Если установлено, что по сумме контролируемых параметров откло­нений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчи­вается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникно­вения, то следует вернуться к этапу 1.

Этап 4 . Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положи­тельном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характерис­тике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

Анализ сложившейся ситуации и определение причин отклонений позволяю идентифицировать проблему, проанализировать и структурировать ее.

Большое внимание придается построению механизмов реги­страции проблем в системе принятия решений. Отмечается, в частности, что для многих ситуаций решений трудно выявить, какого звена организации на самом деле касается обнаруженная проблема. Так, нарушение графиков выпуска продукции завода может оказаться в конечном итоге следствием того, что имеются крупные недостатки в подготовке производства изделий из-за пло­хой координации конструкторско-технологических служб, а умень­шение съема продукции с единицы производственных мощностей проистекать из-за простоев, вызываемых трудовыми конфликтами.

Центральным моментом при этом является дифференцированный подход к выявленным проблемам. Деление проблем на «хорошо структуризованные», «слабо структуризованные» и «неструктуризованные» отражает раз­личную степень неопределенности (неполноты знаний) о пробле­ме, а решений на «программируемые» и «непрограммируемые» — различие в степени формализации процедур, на основе которых могут быть получены решения.

Этап 5 . Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или вне­шними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклоне­ния внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» — к этапу 6.

Этап 6 . Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В слу­чае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вер­нуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Как же действует организа­ция, когда зарегистрирован и осознан сигнал возникновения проблемы, появляющийся извне или внутри организации? Устанавливается, что в реальных условиях выявле­ние проблемы не означает автоматически начала ее решения. Здесь, как показывают наблюдения, возможна реакция трех ви­дов.

Первая — хотя проблема существует, ее не будут пытаться решать, так как это не может быть сделано в приемлемые сро­ки, не оправдывает ожидаемых затрат на выработку и реализа­цию соответствующего курса действий, но чаще всего из-за того, что организация не в силах повлиять на факторы, порождаю­щие проблему.

Вторая — проблема типична и стандартна для организации. Симптом ее проявления сразу же ведет к применению однознач­но определенного шаблона организационных действий — это так называемый «обусловленный ответ» на проблемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения.

Третья — проблема может и должна быть решена, но ее наи­более предпочтительное решение не очевидно. Это требует реали­зации полного аналитического цикла поиска, оценки, выбора ее решения, связано с вовлечением в процесс принятия решений специалистов по отдельным аспектам проблемы, с использовани­ем количественных методов и ЭВМ, с налаживанием контроля для сопоставления фактических результатов с желаемыми и с обрат­ными связями в процессе принятия решений.

Принадлежность проблемы к одному из названных типов оп­ределяется двумя основными характеристиками: частотой появле­ния проблемы и наличием в организации установленных прин­ципов, правил, процедур для ее решения. Наибольший удельный вес в производственных организациях, как считается, занимают стандартные, повторяющиеся проблемы, для которых докумен­тально оформлены или традиционно применяются определенные программы и правила решения (методики разработки графиков запуска-выпуска изделий, контроля качества, начисления зарпла­ты, действия в случае остановки технологической линии, наруше­ния трудовой дисциплины и т. п.). Здесь и частота появления проблемы, и степень осознанности и традиционности для органи­зации достигают наивысшего уровня.

Другие нередко возникающие проблемы — те, которые являют­ся единичными и новыми для данной организации, но достаточ­но распространены в практике деятельности других организаций данного типа. Примером может служить проблема выбора места для строительства нового аэропорта вблизи населенного пункта. Для таких проблем наилучший путь — обращение к опыту дру­гих организаций, заимствование уже выработанных принципов и методов подготовки решений, сосредоточение на специфических условиях возникновения проблемы с тем, чтобы найти аналогич­ные условия и решения за пределами данной организации. Этот тип проблем, как и предыдущий, в наибольшей степени связан с выработкой адаптивных решений, не влияющих кардинальным образом на структуру системы и на установившиеся в ней курсы действий, а всего лишь позволяющие довести некоторые целевые характеристики до удовлетворительного уровня, без пересмотра самих целей.

Наконец, иногда возникают проблемы, которые по своей при­роде уникальны, нетипичны для данной организации. Здесь важ­но определить, действительно ли обнаруженная нетипичная про­блема — случайное явление, которое вряд ли в будущем повто­рится (например, крупная авария в энергетической системе) иле же это первое возникновение проблемы, которая в будущем станет типичной для организации (например, распределение заказов внутри корпорации в условиях образования ее нового зарубежно­го филиала). И в том, и в другом случае отсутствуют установив­шиеся принципы и программы решения проблем. Их надо заново выработать на основе аналитического процесса. При этом, если для проблемы случайного и тем более кризисного характера не­обходимо быстрое решение, где решающую роль приобретает при­влечение наиболее квалифицированных экспертов, то для новой проблемы устойчивого характера степень ее разностороннего изу­чения и оценки должна быть намного глубже и построено не только само решение, но и методика его последующего получе­ния. Именно эти типы проблем в наибольшей степени связаны с пересмотром структуры системы, ее целей, принципов работы, взаимоотношений с внешним окружением и т. п. (т. е. с так называемыми «инновационными» решениями).

Этап 7 . Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответ­ственный. Он включает постановку цели, определение критериев дости­жения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

Определение и декомпозиция целей связана с формулированием главного ограничителя на организационное поведение – целей организации.

Цели выражают в про­цессах принятия решений два главных момента:

— некоторую конечную точку (состояние системы), которая должна быть достигнута с помощью путей и средств, которые предстоит выявить и реализовать;

— функцию (критерий), которая должна быть использована для оценки последствий альтернативных курсов действий.

Декомпозиция цели основывается на трех исходных предпосылках:

1) система, принимающая реше­ние, рассматривается как внутренне однородная единица, управ­ляемая по конечному состоянию выхода, единому для всей си­стемы;

2) система, принимающая решение, представляет собой множество относительно автономных и взаимодействующих эле­ментов, объединяемых единой целью;

3) система распадается на множество отдельных подсистем, которые имеют самостоятельные несоизмеримые и конфликтные цели.

Этап 8 . Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии реше­ния необходимо провести оценку обстановки по кадрам (а), ресурсам (б), технике (в), времени (г), технологии (д), эффективности (е) в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

Этап 9 . Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8 (а) — (е), соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной об­становке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пере­смотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

Этап 10 . Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкрет­ных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управ­ления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

Этап 11 . После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для приня­тия решения информации: (а) — (г).

Можно выделить основные требования к качеству информации для принятия управлен­ческого решения:

• своевременность;

• достоверность (с определенной вероятностью);

• достаточность;

• надежность (с определенной степенью риска);

• комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.);

• адресность;

• правовая корректность информации;

• многократность ее использования;

• высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;

• возможность кодирования;

• актуальность информации.

Этап 12 . Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» — к этапу 14.

Этап 13 . Устанавливаем возможность получения дополнительной инфор­мации. В случае «да» — возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

Этап 14 . Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

Этап 15 . Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомен­дациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием не формализуемых ситуаций, явлений и факторов; во-вторых, желанием повысить эффективность формальных методов (область применения ко­торых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привле­чение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицирован­ных специалистов.

Этап 16 . Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив глав­ную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, досто­верной и своевременной информации, осуществляем разработку возмож­ных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае не формализуемости ситуации или в условиях дефицита вре­мени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки и пр.).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует срав­нивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каж­дого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

Анализ организационных процессов принятия решения показывает, что непосредственный поиск альтернатив осущест­вляется не по законам интеллектуальной деятельности отдельных людей, а в условиях ряда ограничений, накладываемых на этот поиск организацией. Считается при этом, что альтернативы ре­шений генерируются и исследуются:

во-первых, от простых ре­шений к сложным,

во-вторых, от максимально контролируемых курсов действий к тем, которые включают плохо контролируемые факторы внешней среды,

в-третьих, от немедленных решений к таким, осуществление которых требует реализации долгосрочных курсов действий.

Поиск решений в организации обычно идет сра­зу по трем направлениям с тем, чтобы «сэкономить усилия» на достижение определенной цели. Это зачастую наносит ущерб вы­работке кардинально новых решений по нестандартным сложным проблемам, и поэтому в современных организациях анализ реше­ний выделяется в самостоятельную функцию.

Для сложных проблем очень сильна обратная связь стадии поиска альтернатив со стадиями формулирования проблемы и определения целей, т. е. в процессе анализа происходит значитель­ное изменение взглядов и на причины возникновения проблем, и на возможные направления их решений.

Оценка последствий альтернатив — одно из наиболее трудоем­ких действий, связанных прежде всего с использованием эконо­мических методов сопоставления затрат и результатов, но, кроме этого, расширяемых в последнее время за счет рассмотрения и других неэкономических последствий и факторов. В большинстве методик три основных измерителя последствий раз­рабатываемых курсов действий закладываются в основу оценки альтернатив: выгода с учетом факторов риска и неопределенности; затраты с учетом рационального использования ограниченных ресурсов; время как фактор, влияющий и на выгоды, и на за­траты.

Именно поэтому столь многочисленны разработки в области формального моделирования выбора в условиях неполноты инфор­мации. Традиционная классификация моделируемых проблем разделяет их на проблемы, возникающие в условиях определенности (когда последствия каждого курса действий од­нозначно известны), риска (когда известно распределение вероят­ностей исходов действий) и неопределенности (когда последствия могут быть выявлены, но с неизвестной вероятностью появления). Различные методы построения «матриц исходов», «деревьев ре­шений» основаны на применении разных методов прогнозирова­ния значений исследуемых характеристик. Обработка платежных матриц осуществляется на основе критериев максимизации «ожи­даемой ценности» или «ожидаемой полезности» альтернатив и различного рода критериев в условиях конкуренции и в «игро­вых» ситуациях (критерий Лапласа, пессимизма, оптимизма, со­жаления и т. п.). В последнее время наблюдается стирание различий между постановкой задач в условиях риска и в усло­виях неопределенности, поскольку в последнем случае все чаще используются субъективные вероятности событий, полученные из опросов экспертов и менеджеров. Даже если используются детер­минированные модели для анализа решений, применяются спе­циальные процедуры варьирования исходных параметров с целью определения их влияния на порядок предпочтения анализируе­мых альтернатив. Среди них «анализ чувствительности» (варьиро­вание параметров модели), «анализ случайностей» (изменение критериев и ключевых предпосылок о поведении внешней среды), «анализ на усиление» (рассмотрение ситуаций, где создаются предпосылки, особенно благоприятные для какой-либо альтерна­тивы) .

Измерение затрат в большинстве исследований осуществляет­ся на базе традиционных методик калькулирования расходов и анализа стоимости соизмерения капитальных и текущих затрат, «дисконтирования» затрат во времени, учета косвенных расходов. Медленно, но неуклонно расширяется в практике оценки затрат применение математико-статистических методов для исчисления долларовых оценок неэкономических по­следствий реализуемых курсов действий. При этом особое зна­чение придается определению полного перечня ресурсов, ограни­ченных по отношению к данной альтернативе, включая не только материальные и технические ресурсы, но и персонал, информа­цию, условия природной среды и т. п. Рекоменду­ется обосновывать выделение резервов на случай непредвиденных осложнений.

Фактор времени учитывается при этом как на основе много­численных и разнообразных методик приведения («дисконтиро­вания») затрат и результатов к единому моменту времени, так и с помощью построения специальных графиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени или же на основе выработки долгосрочных стратегий осуществления принимаемых курсов дей­ствий.

Исходя из условий возникновения и характера проблемы, применяются два подхода к выработке таких долгосрочных стра­тегий. Один состоит в разработке жестко заданной траектории развития на будущее и характерен для условий стабильной внеш­ней среды; другой состоит в отказе от долгосрочного внутрифир­менного планирования и в ориентации на выработку многоэтап­ных стратегий, состоящих в принятии лишь краткосрочных ре­шений. В последнем случае упор делается на создание механизма обратной связи по отношению к реализации решения с целью периодического пересмотра краткосрочных планов и программ в зависимости от хода их выполнения.

Этап 17 . Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных орга­низаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококва­лифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» — к этапу 18.

Этап 18 . На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

Этап 19 . Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материа­лы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указывают­ся: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; от­ветственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации реше­ния и т.д.

Целью этого этапа является отбор наиболее предпо­чтительной альтернативы или «принятие решения» в узком смыс­ле этого слова. Его осуществление — прерогатива ответственных руководителей, исходя из распределения полномочий и ответствен­ности в организационной системе. Автоматизация выбора решений на основе оптимальных или других моделей применяется, как правило, к высокоспециализированным и формализованным проблемам управления технологическими процессами. В случае если методы оптимального программирования используются для анализа сложных хозяйственных проблем, на высший уровень руководства выдается несколько вариантов планов для разных исходных условий, закладываемых в модель. Широко распростра­нена практика подготовки графиков изменения «оптимального» решения в зависимости от изменения исходных условий в вероят­ном диапазоне. Принцип «единоначалия» достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хозяйственных решений. Вместе с тем расширяется практика «группового принятия решений», основная цель которого — не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемое решение с позиций требований разных функциональ­ных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса дей­ствий.

Этап 20 . На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выпол­нять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) — (ж).

Этап 21 . Документальное оформление задач.

Этап 22 . Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) — (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения при­нятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Перевод решений в действие считается едва ли не самой тру­доемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и этапов по реализации решения, распреде­лением работ по исполнителям, определением вытекающих из это­го полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии: «Кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?»

Подчеркивается, что если определение действий по реализации решений и их распределение по исполнителям, как правило, нахо­дит определенную проработку после принятия решения, то два других вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотивации к исполнению решений, упускаются из виду. Между тем выработ­ка стандартов исполнения решений и материальных и моральных стимулов к их реализации, так же как и нейтрализация сопротивления выработанным решениям, подчас оказываются критическими факторами в процессах принятия решений.

Этап 23 . Выполнение решения контролируется по промежуточным и конеч­ным результатам и срокам выполнения программы реализации: (а) — (б). Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обра­батывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с уче­том заданных ограничений и других контролируемых параметров.

Этап 24 . На основании информации, полученной на этапе 23, определяет­ся наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

Этап 25 . Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точ­ки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нуж­ны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к эта­пу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнитель­ного решения.

Главное назначение оценки выполнения решений и определения отклонений от программы — замкнуть обратную связь от реализации решений к предыдущим аналитическим и директив­ным стадиям — поиску новых альтернатив, изменению условий постановки проблемы, корректировке решений, а то и к пересмот­ру поставленных целей.

Отсутствие эффективной обратной связи считается до сих пор главным пороком многих организационных процессов принятия решений, приводящим к тому, что принятые курсы действий про­должают оставаться в силе еще долгое время после того, как они перестали соответствовать проблеме и приносить положительные результаты. Для преодоления этой ситуации насущный вопрос — создание в организации способности к прогнозированию ожидае­мых результатов и своевременному анализу фактических данных о хозяйственной обстановке, складывающейся в результате реали­зации решения. Как подчеркивается, в эффективно действующей системе управления должны реализовываться такие функции, как выявление значительных изменений в переменных и связях, яв­ляющихся компонентами решения; установление программ и про­цедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допусти­мых пределов, в которых может быть модифицировано действую­щее решение, или же ситуаций, где необходима выработка нового курса действий.

Таким образом, для современных подходов к анализу процес­са принятия решений характерно его широкое рассмотрение, вы­ходящее далеко за рамки отдельных формализованных и матема­тизированных построений для анализа выбора наилучших реше­ний. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотре­ния всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимной связи.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управ­ленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает кон­троль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать осно­вой при составлении структурно-информационных схем процесса и компьютерных про­грамм решения. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осу­ществления других организационных мероприятий, в частности для орга­низации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что дан­ный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Другие видео на эту тему