Отчёт по преддипломной практике на предприятии ЗАО Тестрон-Казань

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Высшая школа экономики Специальность -

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Высшая школа экономики

Специальность -

Группа

ОТЧЕТ

По преддипломной практике на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань»

Научный руководитель ___________ _______________

подпись Дата

Руководитель практики _____________ _______________

Подпись Дата

Студент _____________ _______________

Подпись Дата

Казань, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

5

1.1. Место системы управления персоналом в общей системе управления предприятием 5
1.2. Сущность и задачи системы управления развитием персоналом 11
1.3. Методы управления развитием персонала в современных условиях 19
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» 23
2.1. Анализ деятельности ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Миссия, цели организации, организационная структура управления. 23
2.2. Анализ структуры персонала 29
2.3. Анализ системы управления персонала 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 44
Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.). Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании. Кроме того, существует ряд требований к системе управления персоналом, определяемый спецификой современного рынка страховых услуг (и рынка труда данной отрасли). Например, к числу таких специфических особенностей относится необходимость постоянного найма технического персонала, вызванная значительной текучестью кадров в условиях выдвигаемых требований к быстрому коммерческому успеху. Отсюда же вытекает требование по обеспечению транспарентности процессов управления персоналом для повышения уверенности персонала в полном соблюдении обязательств перед ними со стороны работодателя.

Система управления персоналом в организации – это динамично развивающая система, прошедшая от планового распределения молодых специалистов до современного рынка большой путь.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому современные тенденции в развитии системы управления персоналом являются приоритетом для фирмы, поскольку это играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Целью преддипломной практики является изучение и анализ системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом организации.

2. Проанализировать систему управления персоналом на ЗАО «Тестрон-Казань».


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Место системы управления персоналом в общей системе управления предприятием

Труд— процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных потребностей. Труд — важнейшая форма бытия, главная сфера жизнедеятельности, способ преобразования себя и общества через отношения с другими.

Факторами производства (т. е. составом элементов, необхо­димых для производства продукции), по К. Марксу, являются средства труда, предметы труда, собственно труд. По Ж.-Б. Сэю, такими факторами являются земля (природные ресурсы), ка­питал и собственно труд. И в «социалистический», и в «капита­листический» набор факторов производства, как показано на рис. 1.1, входит живой труд, единственный активный фактор, воздействующий на все остальные факторы. Для производства простой продукции достаточно умения осуществлять некото­рые виды работ: так, ремесленник в состоянии произвести пару обуви, крестьянин может вырастить урожай, однако если процесс производства и/или продукт сложный, участников производства много, возникает необходимость в разделении труда, его координации, кооперации и реализации специфи­ческой формы живого труда — управления. Даже в крестьян­ской семье в условиях натурального хозяйства требовались планирование работ, распределение обязанностей, координа­ция и коррекция трудового поведения, стимулирование. Все виды совместной работы людей и все аспекты ее выполнения требуют организации деятельности, управления деятельно­стью.

По сути, управление является формой живого труда, на­правленного на удовлетворение потребностей людей в такой организации совместного труда, чтобы скорейшим образом достигать целей и минимизировать затраты всех видов ре­сурсов.

Относительно факторов производства, фактор «управление», являясь формой живого труда, воспринимается уже как само­стоятельный, по мнению первого директора Казанского инсти­тута научной организации труда И. Бурдянского, «четвертый фактор производства».

Рис. 1.1.1.Факторы производства по К. Марксу и Ж.-Б. Сэю

Управлять поведением и настроением человека можно, фор­мируя среду и/или непосредственно влияя наличность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень лег­ко скатиться на манипуляцию человеком, и грань здесь доста­точно тонкая. Так, при манипуляции манипулятор имеет скры­тые цели, к достижению которых подвигает другого человека, латентно влияя и меняя его ценности, установки, мотивы, убеж­дения; управление же, влияние на поведение должно осуществ­ляться на фоне открытости конечных целей для обеих сторон и признания их ценности обеими сторонами, здесь нет целей, из­вестных только управленцу. Неслучайно одним из перспектив­ных методов управления сейчас рассматривается «менеджмент открытых бухгалтерских книг».

Управление персоналом:

1. Это элемент управления организацией, основная функция менеджера в достижении организационных целей. Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению по­требностей организации (текущих и перспективных) в работ­никах всех категорий.

Приведем определение управления персоналом: «Управление персоналом ор­ганизации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подраз­делений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принци­пов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персона­лом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персона­ла; определении кадрового потенциала и потребности органи­зации в персонале. Управление персоналом организации охва­тывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров» /13, с.79/.

Субъекты управления персоналом — менеджеры организа­ций — относятся так же к персоналу организации, как и все остальные категории работников, и в этом контексте можно го­ворить о самоуправляемости персонала.

Функции по управлению персоналом, исходя из его специ­фики, укрупненно определяются так: нанимать, развивать, стимулироватьразвитие и необходимое трудовое поведение, достижение ожидаемых результатов, удерживать работников в организации.

2.Это управление основным фактором производства, живым трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способно­стью к развитию потенциала, обладающим всеми свойствами жи­вых систем. Управление персоналом — это управление людьми: личностями, группами, коллективами, командами, общностями.

Объектомуправления являются работники организации, одновременно выступающие и как субъекты, т. е. имеющие, как правило, собственное мнение, позицию, отражающиеся на по­ведении, а предметом— трудовое поведение работников и групп и факторы, его определяющие. Влияя на эти факторы (личност­ные, социальные, экономические, нравственные), менеджеры пытаются добиться необходимого трудового поведения. В идеа­ле — это создание развивающейся организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой реализуется движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

3. Как наука, управление персоналом — это комплексная при­кладная наука об организационно-экономических, администра­тивно-управленческих, технико-технологических, плановых, груп­повых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.). Объектомэтой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессио­нально-квалификационные и социальные группы,- коллективы и организация в целом) в организации (рис. 1.2).

Рис. 1.1.2. Объект науки и практики управления персоналом

Субъект «организация»рассматривается и как целостный ор­ганизм (по Файолю, «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив, но зачастую приходится рассма­тривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих, персонифицирующих ее интересы и опреде­ляющих ее особенности и поведение.

Предметомнауки управления персоналом являются основ­ные закономерности и движущие силы, определяющие поведе­ние людей и общностей в условиях совместного труда.

Задачейявляется познание закономерностей и факторов по­ведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале — это создание организации, работающей на принципе сотрудни­чества, в которой оптимально сочетается движение к общеорга­низационным, групповым и индивидуальным целям.

В состав персонала целесообразно включать всех работни­ков, чей живой труд способствует получению конечной продук­ции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера отношений между ними и организацией. Та­кое понимание персонала основывается на том, что даже при гражданско-правовых отношениях между работниками и организацией организация выполняет ряд функций по управлению ними людьми, включая подбор (привлечение, отбор, наем), вознаграждение, оценку результатов, урегулирование конфлик­тов, учет, зачастую предоставляет им и пользование ресурсы раз­личного вида. Многообразие организационно-правовых (и неправовых) форм отношений между работником и организацией затрудняет четкое фиксирование состава персонала организа­ции. По умолчанию большинство материалов по управлению персоналом предполагает наличие между работодателем и наем­ным работником трудовых отношений, т. е. основанных на за­ключении трудового договора и трудовом законодательстве РФ.

Определим особенности персонала в отличие от других фак­торов производства:

¾ персонал — ключевой фактор производства, полностью определяющий успех и неудачи компании;

¾ работник — личность, сложная и большая система, облада­ющая всеми свойствами систем;

¾ персонал, в отличие от материальных и денежных факто­ров, — активный фактор, принимающий и реализующий все решения;

¾ работник проявляет уникальность и субъективизм прак­тически во всех своих проявлениях (влияние онтогенеза, личности, группы на поведение — несомненно и суще­ственно);

¾ обладает значительным, но плохо определяемым и плохо прогнозируемым индивидуальным и групповым потенциа­лом, как позитивной направленности, так и негативной;

¾ способен к развитию и саморазвитию при соответствующих условиях и в то же время способен к саморазрушению;

¾ системы «работник, группа, коллектив» имеют сложную и динамичную структуру;

¾ персонал, в определенной степени, самоуправляем, посколь­ку управленцы всех уровней входят в состав персонала;

¾ характеризуется неразрывностью рационального и эмоцио­нального, что усложняет прогнозы поведения и реакции на воздействие;

¾ персонал способен не только к системообразованию (фор­мированию новых групп, команд разной направленности), но и к системоразрушению;

¾ непредсказуем, поведение не поддается прогнозированию с высокой степенью вероятности;

¾ инициативен, в том числе и к факторам, стимулирующим его трудовое поведение, и это требует постоянного исследова­ния мотивов поведения и обновления стимулов;

¾ не всецело надежный;

¾ подвержен влиянию скрытых от других людей факторов;

¾ характеризуется такими сложными психологическими по­нятиями, как направленность, принципы, идеалы, жела­ния, потребности, интересы, стереотипы, предубеждения, убеждения, подверженность влиянию среды;

¾ в совокупности персонал — мощная группа интересов, спо­собная в полном составе или отдельными подгруппами осуще­ствить подмену целей организации на собственные (например, могут не совпадать интересы топ-менеджмента и собственни­ков, администрации и других наемных работников);

¾ персонал способен выступать одновременно в нескольких ролях: и как акционеры (владельцы акций), и как потреби­тели (клиенты), и как носители информации, в том числе о внешней среде, и как агенты своей организации. Имеет ме­сто многообразие исполняемых ролей, их или противоречи­вость, или синергия, или диффузия (взаимопроникновение и взаимовлияние ролей), или специфичность (разделенность, «несмешиваемость»).

Управление поведением столь сложным явлением требует как специальной подготовки, так и постоянного труда по более глу­бокому познанию. Эта работа требует приобретения разнообраз­ных навыков и использования для познания и регулирования поведения наиболее адекватных моделей. В связи с постоянным развитием объекта управления (который всегда является и субъ­ектом, активным лицом во взаимодействии с руководителем) не­обходим постоянный процесс накопления и осмысления, науч­ного познания сути и происходящих изменений, коррекция и замена моделей, объясняющих поведение и его причины.

1.2. Сущность и задачи системы управления развитием персоналом

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное Б.М. Генкиным: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" /17, с.73/.

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" /18, с.112/.

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Развитие персонала является стратегической функцией кадрового ме­неджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущ­ности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ве­дущим фактором системы образования человека, персонала орга­низации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей (табл.1.2.1).

Таблица 1.2.1

Характеристика понятия "развитие"

Показатель Характеристика
Как объект исследования Представляет совокупность функцио­нально связанных между собой элемен­тов, связей, зависимостей, изменяющих­ся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происхо­дит процессуально в определенных ус­ловиях взаимодействия с "соседними системами"
Структура (механизм) Характеризуется количеством составля­ющих элементов, порядком их располо­жения и качественными изменениями в процессе развития
Источник развития Возникает в результате противоречий между старым и новым
Форма развития Эволюционная (медленное, постепен­ное, качественное изменение); революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта
Направленность Прогрессивная; регрессивная
Динамика Времени; темпов роста

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты яв­ляются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудни­ков, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производи­тельности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на фи­нансовые результаты капиталовложения в профессиональное разви­тие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес­сионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания про­фессиональных знаний.

Традиционными методами определения и регистрации потребно­стей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивиду­ального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному разви­тию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимо­сти, соответствия потребностям организации и ее финансовым возмож­ностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессиональ­ного развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы пси­хологического тестирования, с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессио­нальных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность опре­делить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть ме­роприятия по их ликвидации.

Мероприятиями по профес­сиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммер­ческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового от­дела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального раз­вития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) выс­ших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей /43, с.150/.

Для того, чтобы предприятие могло длительное время оставаться на рынке, ему нужны гибкие основные процессы, адаптирующиеся к внешним изменениям. Разумеется, внешние изменения влияют также на вспомогательные процессы, и управление персоналом — не исключение. Требования здесь значительно возросли, поскольку децентрализация, ориентация на процессы и стремление к общему оптимуму основных процессов предполагают интегрированное развитие персонала. Необходимо систематически знакомить работников с новыми требованиями, чтобы ответить на этот вызов.

Как видно из рис. 1.2.1, децентрализация требует разносторонних специалистов, с которыми можно выпускать небольшие партии уникальных продуктов, ориентированных на международный рынок; людей, умеющих работать в группе, справляться с возрастающей сложностью и осваивать новые технологии. Без квалифицированных работников нет ни инноваций, ни совершенствования, ни высокой производительности, а значит, нет конкурентоспособности.

В управлении персоналом необходимо, таким образом, смотреть вперед, определяя, какая квалификация будет в первую очередь востребована в долгосрочной перспективе, вырабатывая у работников навыки сотрудничества, совместной работы, самостоятельного освоения новых технологий и методов, оказывая им помощь в приобретении специальных знаний. Существенно, что квалификационное соответствие должно быть ориентировано как на клиента, так и на работника. Первая характеристика определяет ответственность работника за удовлетворенность клиента, вторая — его готовность к обучению, так что ориентированное на процессы повышение квалификации способствует развитию и закреплению процессного мышления.

Рис.2.2.1. Составляющие разносторонней квалификации

Социальная компетентность предполагает умение отличать случайные контакты от ситуаций, значимых в коммуникационном отношении, методическая — умение принимать решения по широкому спектру вопросов и решать проблемы различного характера. Специальная компетентность обеспечивает выполнение поставленных задач на высоком профессиональном уровне. Компетентность в области обучения означает способность самостоятельно получать и применять необходимые знания. Все эти навыки дополняют приобретенную ранее профессиональную квалификацию (которая остается главным компонентом), помогая человеку эффективно применять в своей работе все имеющиеся у него знания, умения и способности.

На рис. 2.2.2. перечислены отдельные задачи повышения квалификации в процессной организации, которые все объединены общей целью — самостоятельным менеджментом. Для такого менеджмента в рамках децентрализованной организационной структуры нужны навыки самоорганизации, самоуправления, самостоятельного контроллинга, самообразования, самодисциплины и самообслуживания. Работник, таким образом, ценится не только за высокий профессионализм, но и за умение и желание учиться, способность к работе в команде, готовность к сотрудничеству, надежность. Все это предполагает разностороннюю квалификацию, включающую социальный, методический, профессиональный и образовательный компоненты /64, с.150/.

Рис.2.2.2. Самостоятельный менеджмент, как цель повышения квалификации

Процесс развития персонала оказывает огромное влияние на все последующие подпроцессы в рамках управления персоналом: ведь именно здесь происходит определение численности и квалификации работников, которые понадобятся предприятию в будущем для обеспечения его основных и вспомогательных (а также управленческих) процессов. От правильности сделанных оценок решающим образом зависит дальнейший успех вновь созданных организационных структур, ориентированных на процессы, и способность бизнеса адаптироваться к внешним изменениям.

1.3. Методы управления развитием персонала в современных условиях

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы.

Методы управления классифицируются по различным при­знакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) пред­полагается непосредственный результат воздействии, некоторые направлены на создание условий для достижения высоких ре­зультатов (качество трудовой жизни).

Можно выделить методы формального и неформального воз­действия. Соотношение их в практике управления отражает ха­рактерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчинен­ными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управ­ления на основе объективных закономерностей, присущих про­изводству как объекту управления, на основе специфики отно­шений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

¾ организационные (в том числе административно-правовые);

¾ экономические;

¾ социально-психологические.

Методы управления используются в комплексе, так как не­разрывны и органичны отношения, на которых они базируют­ся. Успешное использование методов управления в значитель­ной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и фи­логенетических закономерностей развития и функционирова­ния управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов /55, с.14/.

Методы управления организационные базируются на органи­зационных отношениях между людьми. Всю совокупность ор­ганизационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначе­ны для создания организационной основы совместной работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственно­сти, полномочий, установление порядка деловых взаимоотно­шений. Они включают: регламентирование — четкое закрепле­ние функций и работ; нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструк­тирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты дея­тельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы дан­ной группы реализуются в форме директивы, приказа, указа­ния, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного вы­полнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

Административные, или административно-правовые мето­ды управления имеют ту особенность, что они связаны с власт­ной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне — управ­ляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая под­чиненность. Каждое нижестоящее звено организационно под­чинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Администра­тивные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия.

Экономические методы управления предназначены для воз­действия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стиму­лирования, распределения прибыли и др. К экономическим ме­тодам управления относятся также ценообразование, кредитова­ние, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно ис­пользовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы управления предназна­чены для воздействия на социально-психологические отноше­ния между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управле­ния. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу. Социально-психологические мето­ды включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку, 2) развитие потенциала коллектива, групп и работников, 3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации, 4) формирование команд, 5) соучастие работников в принятии решений, 6) фор­мирование привлекательной миссии и видения будущего кол­лектива, группы, организации, 7) повышение качества трудовой жизни, 8) индивидуальный подход к работникам, 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

Обязательным условием успешного развития персонала является наличие всей нужной для этого информации. Источником первичных данных выступает систематический анализ бизнес-процессов, в ходе которого исследуется фактическое состояние процессов, выявляются их слабые места, строится модель и в соответствии с ней описываются новые задачи и направления деятельности. Диаграмма будущего процесса (подготовленная, например, в системе SYCAT) становится основой для описания организации труда, требуемых организационных мер и ресурсов ИИС. Далее определяются сферы полномочий и ответственности участников процесса, а по ним, в свою очередь — необходимая квалификация. Затем можно переходить к детальному планированию потребности в кадрах и мероприятий по повышению квалификации.

Штатное расписание способно помочь в выработке концепции повышения квалификации для сотрудников предприятия. Соответствующая процедура состоит из восьми шагов. На шаге 1 необходимо вновь обратиться к данным анализа содержания работы и составить профиль сотрудника, на шаге 2 — установить существующие квалификационные требования, а на шаге 3 — представить их в виде формальной спецификации. На шаге 4 путем сравнения навыков (фактического профиля) работника с профилем квалификационных требований определяется, каких знаний и умений ему недостает, и составляется план мер по повышению квалификации. На шаге 5 эти меры фиксируются в учебном плане и в соглашениях о целях, а на шаге 6 становятся основой для определения потребности в кадрах. Шаг 7 — это непосредственно учебные занятия, шаг 8 — контроллинг успешности обучения.


3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»

2.1. Анализ деятельности ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Миссия, цели организации, организационная структура управления

Закрытое акционерное общество «ТЕСТРОН- КАЗАНЬ», образованное в 2002 году, одно из самых динамично развивающихся предприятий хлебопекарной отрасли Республики Татарстан.

Предприятие оснащено современным оборудованием, позволяющим выпускать широкий ассортимент хлебобулочных и кондитерских изделий. За счет собственных средств ЗАО проводит непрерывную реконструкцию и приобретает современное оборудование. В 2005 году была введена в строй уникальная автоматическая линия для производства пшеничного, ржаного и ржано-пшеничного формового хлеба. А в 2006 году запущена автоматическая линия по производству батонов.

Сегодня проблема качества стоит перед производителями как никогда остро. Причем качество должно быть подтверждено соответствующими документами. ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» первым в отрасли стал работать над этими вопросами: создали службу качества с большими полномочиями, усовершенствовали все этапы производства от входного контроля сырья и очистки воды, до хранения готовой продукции. Была реорганизована система управления, обучены специалисты.

Место нахождение Общества - Республика Татарстан, г.Казань. Почтовый адрес: 420103, г.Казань, ул.Серова.

Миссией ЗАО «Тестрон-Казань» является обеспечение населения качественными хлебобулочными изделиями.

Основная цель организации - быть лидером в сферах своей профессиональной деятельности, формируя высокие стандарты качества в области производства, управления и контроля.

Основными видами деятельности ЗАО являются:

- производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

- реализация хлебобулочных и кондитерских изделий через фирменные магазины и торговую сеть города;

- оптоваяторговля./73/

Организационная структура приведена на рис.2.1.1.


.

Рис.2.1.1. Организационная структура ЗАО «Тестрон-Казань»

Оперативное руководство деятельности ЗАО «Тестрон-Казань»

осуществляет генеральный директор.

Директору непосредственно подчиняются :- финансовый директор;- главный инженер;-заместитель директора по общим вопросам. Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг, соответствие выпускаемых изделий действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность.

В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

Организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий.

Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Организует работу по улучшению ассортимента и качества, совершенствованию и обновлению продукции и технологии. Осуществляет контроль над соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Принимает меры по совершенствованию организации производства, труда и управления на основе внедрения новейших технических и телекоммуникационных средств выполнения инженерных и управленческих работ.

Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала.

Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

На время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Заместитель директора по общим вопросам обеспечивает бесперебойную работу оборудования неосновного производства.

Организует работу по учету наличия и движения оборудования, составлению и оформлению технической и отчетной документации.

Руководит разработкой нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды, анализом показателей его использования, составлением смет на проведение ремонтов, оформлением заявок на приобретение материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации оборудования.

Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Принимает участие в подготовке предложений по аттестации, рационализации, учету и планированию рабочих мест, по модернизации оборудования, реконструкции, техническому перевооружению предприятия, внедрению средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, охраны окружающей среды, в разработке планов повышения эффективности производства.

Организует проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта, и устанавливает очередность производства ремонтных работ.

Изучает условия работы оборудования, отдельных узлов и деталей.

Разрабатывает и осуществляет мероприятия по предупреждению неплановых остановок оборудования, продлению сроков службы узлов и деталей, межремонтных периодов, улучшению сохранности оборудования, повышению надежности его в эксплуатации.

Организует на предприятии специализированный ремонт, централизованное изготовление запасных частей, узлов и сменного оборудования.

Принимает участие в изучении причин повышенного износа оборудования, его простоев, расследовании аварий, разработке и внедрении мероприятий по их ликвидации и предупреждению.

Руководит разработкой и внедрением мероприятий по замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, по сокращению внеплановых ремонтов и простоев оборудования, снижению затрат на ремонт и его содержание на основе применения новых прогрессивных методов ремонта и восстановления деталей, узлов и механизмов.

Обеспечивает контроль над качеством работ по монтажу оборудования, рациональным расходованием средств на капитальный ремонт, за правильностью хранения оборудования на складах, своевременностью проверки и предъявления органам, осуществляющим государственный технический надзор, подъемных механизмов и других объектов, внесения изменений в паспорта на оборудование.

Принимает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализации, улучшению эксплуатации действующего оборудования, организации ремонтных работ на основе механизации труда и внедрения прогрессивной технологии, совершенствованию организации труда работников ремонтной службы.

Обеспечивает соблюдение правил охраны труда и техники безопасности при проведении ремонтных работ.

Участвует в разработке и внедрении мероприятий по созданию безопасных и благоприятных условий труда при эксплуатации и ремонте оборудования, в рассмотрении рационализаторских предложений, касающихся улучшения работы оборудования, дает отзывы и заключения на наиболее сложные из них, а также на проекты отраслевых нормативов и государственных стандартов, содействует внедрению принятых рационализаторских предложений.

Организует работу по учету наличия и движения оборудования, составлению и оформлению технической и отчетной документации.

Руководит работниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудования, зданий и сооружений предприятия, организует работу по повышению их квалификации.

Финансовый директор, совместно с главным бухгалтером, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Проводит аналитическую работу по состоянию финансовой деятельности предприятия.Начальник отдела кадров ведет учет личного состава предприятия и установленную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, инструкциями и приказами руководителя предприятия.Начальник отдела сбыта и снабжения организует и лично руководит проведением сбытовой политики, обеспечивает достижение поставленных целевых показателей по доле регионального рынка, по объемам продаж, обеспечивает поддержание и развитие имеющейся региональной клиентской базы, не допускает сверхнормативной и/или просроченной дебиторской задолженности клиентов. Он также занимается организацией закупок запчастей и материалов по всему ассортименту фирмы.Организация по «функциям»- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация ее подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

2.2. Анализ структуры персонала

Система управления развитием персонала на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань» предназначена для обеспечения предприятия компетентным, лояльным и удовлетворенным своим трудом персоналом.

Основными данными для работы системы являются:

– штатное расписание;

– список вакансий и заявок на укомплектование штата;

– заявок на обучение, поданных структурными подразделениями предприятия.

Система управления развития персонала основывается на следующих принципах:

– открытость руководства для работников;

– достаточное финансирование мероприятий по подготовке и повышению квалификации персонала организации;

– оценка потенциала каждого работающего на предприятии.

Основные качественные характеристики персонала ЗАО «Тестрон-Казань» приведены в табл.2.2.1-2.2.4 и на рис.2.2.1-2.2.4.

Таблица 2.2.1

Категории персонала в ЗАО «Тестрон-Казань»

№ п/п Категории персонала Кол-во в 2007 г, чел Кол-во в 2008 г, чел Кол-во в 2009 г, чел
1. Руководители 47 29 22
2. Служащие 5 5 5
3. Рабочие 342 307 302
4. Специалисты 38 33 41

Рис.2.2.1.Категории персонала ЗАО «Тестрон-Казань»

Как видно из этих графиков, основной состав организации – это рабочие (79,1%). Специалисты и руководители составляют примерно 10% всего штатного состава.

Динамика показывает, что сокращается общее количество работающих на предприятии. Число рабочих сократилось в 2008 г.на 10,2%, в 2009 на 4,5%. Число специалистов выросло в 2009 г.на 8% по отношению к 2007 г. Это связано с внедрением на предприятии нового сложного оборудования, которое позволило сократить общих списочный состав.

Таблица 2.2.2.

Категории персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» по уровню образования

№ п/п Категории персонала Кол-во в 2007 г, % Кол-во в 2008 г, % Кол-во в 2009 г, %
1. Высшее 85 117 129
2. Неполное высшее 59 103 114
3. Среднее 152 87 79
4. Среднеспециальное 129 67 67
5. Неполное среднее 7 0 0
6. Итого 432 374 389

Рис.2.2.2.Категории персонала ЗАО «Тестрон-Казань» по уровню образования

Из табл. и графика видно, что кадровый состав организации меняется со временем. Если в 2007 г. большинство сотрудников имели только среднеспециальное образование, то уже в 2008 – основа коллектива- люди с высшим и неполным высшим образованием, т.е. студенты старших курсов.

Точно также, все кто имел неполное среднее образование- получили его. Увеличилось и количество людей со среднеспециальным образованием.

Таблица 2.2.3.

Категории персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» по возрасту

№ п/п Категории персонала по возрасту Кол-во в 2006 г, % Кол-во в 2007 г, % Кол-во в 2008 г, %
1. 18-25 лет 117 115 111
2. 26-30 лет 134 127 139
3. 31-40 лет 68 87 89
4. 41-50 лет 67 41 39,5
5. 51-60 лет 43 0,5 9
6. Старше 60 лет 3 3,5 1,5
7. Итого 432 374 389

Рис.2.2.3. Категории персонала по возрасту

Основной костяк работающих на предприятии составляют молодые рабочие в возрасте 18-25 лет. Причем, количество данной категории неизменно растет и в 2009 г. составляет 30% списочного состава. Также увеличивается количество работающих в возрасте 26-30 лет. В 2009 г.- данная категория составляет 36% состава работающих.

Но в то же время значительной остается цифра работающих в возрасте 41-50 лет. В 2009 г. категория составляет 10% состава.

Приведем распределение персонала в организации по стажу работы.

Таблица 2.2.4.

Категории персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» по стажу работы

№ п/п Категории персонала по возрасту Кол-во в 2006 г, % Кол-во в 2007 г, % Кол-во в 2008 г, %
8. До 1 года 117 125 129
9. 1-3 года 212 156 179
10. 4-8 лет 36 32 22
11. 9-11 лет 67 61 59
12. Итого 432 374 389

Рис.2.2. 4. Категории персонала по стажу работы

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%). Много молодых сотрудников со стажем менее года – в 2009 г. 33%.

В то же время достаточно опытных кадров, имеющих стаж 9-11 лет –в 2009 г. -15%.

Анализируя структуру персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» можно сделать следующие выводы:

Большинство работников организации – это молодые люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

Анализируя данные можно сказать, что кадровый состав организации меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих.

2.3. Анализ системы управления развития персонала

В современной организации преду­сматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала /11/:

1) дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринима­тельства);

2) интеграция отдельных частей системы в целенаправленном развитии кадров.

Одной из форм развития персонала является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и верти­кально) трудящимся в его производственной сфере.

Условием для планирования трудового пути являются сведения о траекториях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть раз­личие между горизонтальной и вертикальной линиями продвиже­ния. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происхо­дит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с вы­полнением задачи, требующей большой ответственности. При вер­тикальной линии продвижения в системе производственной иерар­хии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в фор­мулировке цели.

Известны три фактора, определяющих выбор линии продвиже­ния по службе: потребность в работниках; производственная пригод­ность; личные стремления к продвижению.

Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходи­мость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, прин­ципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.

На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки — производитель­ность труда. Принимаются во внимание главным образом професси­ональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной си­туации, сколько на способность готовности к переменам в свете бу­дущего развития. Они включают следующие требования:

• результат, который необходимо достичь;

• конкретное содержание выполняемой задачи;

• ответственность за проведение;

• срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к буду­щим производственным результатам. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества — это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встреча­ются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и произ­водительность, но также качество труда и протекание рабочего про­цесса.

Руководитель кружка в случае надобности привлекает специа­листов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить вза­имопонимание между кружками, отделами, службами и руковод­ством, может быть подключен координатор. Для кружка качества ха­рактерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переме­нам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворен­ности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.

В большинстве японских компаний кружки качества — неотъем­лемая составная часть типичной организационной структуры пред­приятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связан­ных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и актив­ном участии высших руководителей.

В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чеко­вые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета не­достатков); техника анализа данных (диаграммы причин и след­ствий); техника активирования работы ("мозговой штурм", "реше­ние задач в уме"). Используемая техника дополняется методами на­учной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Япо­нии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цехо­вой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества /16, с.37/.

Производственное обучение.Это деятельность, направленная на совершенствование знаний, умений и навыков персонала в целях обеспечения человеческими ресурсами всех сфер и уровней производства. Подготовка к профессии должна дать возможность приоб­рести необходимый профессиональный опыт. Исходя из этого раз­личают общее профессиональное образование и профессиональное обучение специальности.

Общее профессиональное образование представляет собой пер­вую ступень профессионального образования. Оно должно быть достаточно широким, чтобы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким образом, обучающемуся при этой концепции дается большая мобильность в условиях технических, экономических и общественных перемен. Переход из общеобразо­вательной школы к работе на предприятии может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже професси­ональный практический опыт в рамках широкого общего образова­ния, он имеет возможность получить общее представление в соответ­ствии с индивидуальными интересами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее профессиональное образование должно:

• дать базу знаний, необходимых для последующего профессио­нального обучения специальности;

• поставить и закрепить навыки, которые нужны для обслужива­ния машин, обращения с сырьем, для последующей профессио­нальной деятельности;

• способствовать выработке манеры поведения, которая ожидается при овладении какой-то специальностью.

Во время общего профессионального обучения специальности проводится одновременно обучение по различным направлениям. При этом следует углублять профессиональные знания и приви­вать навыки обучаемому, чтобы он потом быстро смог адаптировать­ся и вступить в трудовую деятельность.

Специальное профессиональное обучение — следующая ступень овладения специальностью. Учащийся должен приобрести теорети­ческие знания и практические навыки, необходимые для практичес­кой деятельности. Профессиональное обучение строится на базе основного образования. Так, в Германии оно проводится преиму­щественно на предприятии или в учебном заведении. Одновремен­ное обучение на предприятии (в заведении) и в профессиональном училище рассматривается как профессиональное обучение в дуальной системе/17, с.39/.

Потребность в переобучении в последние годы возрастает. Эта тенденция развития, которая связана с переменами во всех сферах жизни общества, характерна для всех профессий.

С целью выявления «узких мест» в системе управления развития персонала было проведено анкетирование работников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Опрос проводился по следующим направлениям: адаптация персонала на новом рабочем месте, возможность повышения квалификации и возможность продвижения по «служебной» лестнице. Были разработаны 2 вида анкет: анкета адаптации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» и анкета повышения квалификации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» (см. приложение). Было опрошено 45 сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Результаты опроса повышения квалификации приведены в приложениях 1-3.

Результаты показали, что у большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%). Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

Кроме того, большинство работников (72%) лишь на 50% информированы о делах коллектива и компании. В то же время, можно отметить, что 44,4% работников неудовлетворенны бытовыми условиями на предприятии системой стимулирования труда (29% не удовлетворены зарплатой и 75% системой бонусов).

Результаты анкетирования показали, что в организации ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» уровень адаптации персонала невысок. Это связано с недостаточно разработанной системой мотивации труда, а также отсутствия навыка работы с людьми. Так же отмечено, что из-за плохо налаженной культурно-массовой работы молодым специалистам труднее влиться в коллектив.

По вопросу возможности повышения квалификации, большая часть респондентов считает, работу компании перспективной (97,8%), а перспективы компании видят в удерживании завоеванных позиций (80%).

Хотя уровень квалификации работников достаточно высок (71,1%), однако возможность ее повышения есть. 55,6% работников проходили курсы повышения квалификации менее 4 лет назад, 44,4% – более 4-х лет назад.

53,3% респондентов считают, что нужна стажировка в других компаниях. Основным методом повышения квалификации был назван активный метод (тренинги) – 53,3%, за традиционный метод (лекции, семинары)- 26,7%, 20% предпочитают обучение на рабочем месте (наставничество, стажировки).

Можно сделать вывод, система повышения квалификации нуждается в доработке.

Таким образом, в результате проведенного опроса было выявлено, что в целом политику управления развитием персоналом необходимо доработать.

Построение деловой карьеры в ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» происходит при горизонтальной ротации - когда человек из одного подразделения переходит в другое, осознанно меняя направление своей деятельности.

Приведем конкретные примеры.

Людмила А. – начальник экономического отдела. 25 лет. В 2006 году окончила Казанский Государственный Финансово-Экономический институт по специальности «Экономика и организация труда».

Стаж работы в компании 4 года. Людмила начала трудовую деятельность в 19 лет с должности секретаря в ОАО Росгосстрах. Людмила по окончании ВУЗа перешла работать бухгалтером. Затем перешла в компанию ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» на должность экономиста, а затем старшего экономиста. Возможно, хорошая теоретическая подготовка и большой практический опыт позволят Людмиле Петровне уже в недалеком будущем занимать должность в руководстве компании. Тут мы видим, что карьера развивается по модели «змея».

Борис Б. начал трудовую деятельность в на одном из казанских заводов 3 июля 2002 года, в должности инженера -механика. Перешел в компанию «ДОМО» на должность начальника группы по работе с клиентами. Окончил второй институт и имеет два высших образования: в математическое и экономическое. По инициативе Бориса Б. один из филиалов «ДОМО» внедрил в работу компании программное обеспечение нового поколения. Знания в сфере бухучета, экономики, финансов и перестрахования позволили перейти Борису Б на должность финансового директора компании ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Плановая ротация в фирме, вызванная развитием компании, позволяет сотрудникам стоить карьеру в компании. Основные причины продвижения сотрудников, как мы видим, в расширении компании, так и в получении сотрудниками высшего и второго высшего образования.


Заключение

В отчете по преддипломной практике представлен результат изучения и анализа системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

В первой части работы рассмотрены теоретические основы системы управления развития персонала организации.

Управление персоналом опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.).

При управлении развитием персонала целесообразно использовать результаты теории управления социально-экономическими системами, полученные в следующих областях:

- механизмы стимулирования;

- механизмы управления развитием, в том числе – функционированием динамических организационных систем;

- механизмы управления составом организационных систем;

- механизмы управления образовательными системами.

Под управлением развитием персонала понимают воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации.

Задачами системы развития персонала являются:

- адаптация персонала – процесс приспособления коллектива/сотрудника к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;

- мотивация персонала – создание условий и побуждение к саморазвитию (включая, во-первых, использование системы мотивации, стимулирующей раскрытие возможностей сотрудников, их профессиональный рост и саморазвитие).

- обучение персонала (включая собственно обучение, повышение квалификации, переподготовку и т.д.);

- продвижение персонала (управление карьерой, включая планирование карьеры, подготовку резерва и т.д.);

Наибольшее значение имеет классификация методов управ­ления на основе объективных закономерностей, присущих про­изводству как объекту управления, на основе специфики отно­шений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

¾ организационные (в том числе административно-правовые);

¾ экономические;

¾ социально-психологические.

Во второй части работы проведен анализ системы управления развитием персонала в ЗАО «Тестрон-Казань».

Миссией ЗАО «Тестрон-Казань» является обеспечение населения качественными хлебобулочными изделиями.

Основная цель организации - быть лидером в сферах своей профессиональной деятельности, формируя высокие стандарты качества в области производства, управления и контроля.

Основными видами деятельности ЗАО являются:

- производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

- реализация хлебобулочных и кондитерских изделий через фирменные магазины и торговую сеть города;

- оптоваяторговля.

Анализ структуры персонала показал:

Большинство работников организации – это молодые люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

Анализируя данные можно сказать, что кадровый состав организации меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих.

Анализ системы управления развития персонала показал:

У большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%). Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

Кроме того, большинство работников (72%) лишь на 50% информированы о делах коллектива и компании. В то же время, можно отметить, что 44,4% работников неудовлетворенны бытовыми условиями на предприятии системой стимулирования труда (29% не удовлетворены зарплатой и 75% системой бонусов).

Результаты анкетирования показали, что в организации ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» уровень адаптации персонала невысок. Это связано с недостаточно разработанной системой мотивации труда, а также отсутствия навыка работы с людьми. Так же отмечено, что из-за плохо налаженной культурно-массовой работы молодым специалистам труднее влиться в коллектив.


Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., 2004. - 404с.

2. Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение, М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005. 399 с.

3. Артемьева Е.Ю. и др. Метод описания трудовых действий// Вопросы психологии. №5, 2005.-с.149-151.

4. Аширов Д. А., Резниченко В.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект.- 2005.-349 с.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 526с.

6. Баррет Дж. Карьера: способности и выбор. Тесты. Изд-во Астрель, 2002.-379 с.

7. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 302с.

8. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия // Проблемы предпринимательства в экономике России, №8.- 2006. С.17-19.

9. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 137 с.

10. Васильева М. Развитие управления персонала в условиях инноваций (опыт ОАО «КаМАЗ») // Управление персоналом №4, 2009

11. Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры// Справочник по управлению персоналом, №6.-2004

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юриздат, 2003. - 423с.

13. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 276 с.

14. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2005.- 512с.

15. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2005.-129 с.

16. Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала. М.: ИПУ РАН, 2005. – 68 с.

17. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 208с.

18. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Доннели Дж. Х.-мл. Организация: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.-437 с.

19. Глумаков В. Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ВЗФЭИ. М.: ЗАО Финстатинформ, 2005.

20. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП Сувенир, БГ.- 2003.-290 с.

21. Гордиенко В.С., Обухов Н.А. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 256с.

22. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело , 2003.

23. Дадашев А. З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. - М.: Наука, 2004. - 176 с.

24. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 183 с.

25. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2000. - 209 с.

26. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.- 203с.

27. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. – СПб.: ПИТЕР, 2005.-189 с.

28. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. М. : Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

29. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2004. - 409с.

30. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие . М.: Флинта, МПСИ, 2000.- 648с.

31. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера//Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2005.

32. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003.- 274 с.

33. Кабаченок Т.С. Психология управления: Учебное пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2004.- 384 с.

34. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004. - 290с.

35. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М. -2005. - 304 с.

36. Ковалев А. Г. Психология личности. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2006.

37. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочники по управлению персоналом, 2004. - 4.

38. Колчина Т. Страховой рынок Татарстана // info.tatcenter.ru

39. Костюков Н.И. и др. Организация, нормирование и оплата труда. - Р.-на-Д, 2005.- 470с.

40. Кошкин А. Кризис санирует страховой рынок // Новые деловые вести (г.Волгоград) от 17 февраля 2009 года

41. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. 2 е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 511с.

42. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- Дело, 2003.- 352с.

43. Лабунская В. А. Невербальное поведение. Р на/Д: Феникс, 2005.-347 с.

44. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. - М.: Деловая литература, 2001.- 280с.

45. Лютенс Фред. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-280 с.

46. Мартиросян А. Какие таланты нужны руководителю. // Человек и труд. №3, 2003.

47. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 406с.

48. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. - М.: Потенциал XXI, 2002.

49. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России// Проблемы теории и практики управления. №6, 2006.-с.37-39

50. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. - М.: Фолиум, 2005.-329 с.

51. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 408с.

52. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Изд. Азъ, 1992

53. Омаров А. М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 268с.

54. Основы научной организации труда на предприятии / Под общ. ред. И.А. Полякова. М.: ПРИОР, 2004. - 514с.

55. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2004. - 383с.

56. Персонал: Словарь-справочник/Авторы-составители Ю.Г.Одегов, Н.К.Маусов, М.П.Кулапов, Ю.П.Мительман и др. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004.

57. Проект «Стратегии развития страховой деятельности в российской федерации на среднесрочную перспективу"// Система Гарант 2008 г.

58. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2001, №10, с. 14.

59. Рогожин С.В. Теория организации. М., 2004. - 308с.

60. Рофе А.И. Научная организация труда. М.: МИК, 2003.- 301с.

61. Система трудового потенциала работника.// Социс. №3, 2001

62. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В.Охотского. – М.: Экономика, 2007. – 304 с.

63. Спивак В.А., Андреева И.В. Управление персоналом. - СПб.: Изд. Дом Нева, 2003. - 400с.

64. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Бизнес- школа Интел синтез, 2005.- 340с.

65. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №1 (16), 1999. С. 150.

66. Стрелков Ю.К. Операционально-смысловые структуры профессионального опыта. Вестник МГУ, Сер.14. Психология, 2005

67. Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом №6, 2008, с.12-17

68. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НПО ПИК, 2002.- 327 с.

69. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие / Авт.-преп. Г.В. Щокин. - К.: МАУП, 2002. - 256с.

70. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.-126 с.

71. Трудовой потенциал: формирование и использование в условиях рыночной экономики: Сб. науч. трудов / Под ред. Г.С. Вечканова. - СПб.: Питер – 2003.-289с.

72. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 423 с.

73. Устав закрытого акционерного общества "Тестрон-Казань" (с дополнениями). Казань, 2002 год

74. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник для ВУЗов. - М.: Дело, 2005. - 449 с.

75. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Дело, 2005. — 448 с.

76. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005.- 356с.

77. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 2003.

78. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика М.:КНОУС, 2005

79. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом. №6, 2003, с. 18-24.

80. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 5-е изд., перераб. и доп.. М.: Интел-Синтез, 2000. - 524с.


Приложение 1

Анкета для опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры сотрудников в компании

Наименование производственного фактора Совершенно удовлетворён Удовлетворён Затрудняюсь ответить Не удовлетворён Совершенно не удовлетворён

+1,0

+0,5

0,0

- 0,5

- 1,0

1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Соответствие работы специальности по диплому
4. Соответствие квалификации работе
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
6. Наличие перспектив должностного продвижения
7. Возможность повышения квалификации
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
9. Информированность о делах коллектива и компании
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
14. Наличие системы льгот для работников
15. Помощь и поддержка руководителя
16. Отношение с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами

Приложение 2

Анкета опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты

Вариант ответа

1.Стаж работы 1 год 2 года более 2 лет
2.Считаете ли вы свою работу престижной высокооплачиваемой перспективной
3.Есть ли перспективы для роста в организации да нет
4.Что мешает служебному росту молодость недостаток опыта компания предпочитает брать специалистов "со стороны" другое
5.Перспективы компании будет развиваться удерживать позиции вытеснят конкуренты
6.Что правильно строить карьеру на предприятии перейти на более высокую должность в другую компанию
7.Что привлекает в работе заработок отношение в коллективе известность компании
8.Уровень квалификации работников высокий недостаточно высокий низкий
9.Необходимо ли повышение квалификации да нет
10.Когда проходили курсы повышения квалификации 2005-2009 гг. раньше
11.С какой периодичностью нужно проводить курсы повышения квалификации 2 раза в год 1 раз в год 1 раз в 3 года
12.Что бы хотели получить от курсов теоретические знания практические навыки работы с группой людей
13.Нужна ли стажировка в других компаниях да нет
14. Какой метод обучения предпочитаете традиционный (лекции, семинары) активный (тренинги) обучение на рабочем месте

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Результаты опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры сотрудников в компании

Наименование производственного фактора Совершенно удовлетворён Удовлетворён Затрудняюсь ответить Не удовлетворён Совершенно не удовлетворён

+1,0

+0,5

0,0

- 0,5

- 1,0

1. Содержание труда 29 12 4
2. Занимаемая должность 12 17 6
3. Соответствие работы специальности по диплому 12 25 8
4. Соответствие квалификации работе 16 16 7
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям 24 16 5
6. Наличие перспектив должностного продвижения 4 24 11 4
7. Возможность повышения квалификации 8 5 16 16
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда 16 24 5
9. Информированность о делах коллектива и компании 8 32 - 5
10. Бытовые условия труда 16 20 6 3
11. Организация труда 12 20 8 5
12. Режим работы 16 20 - 8
13. Заработная плата 16 16 13
14. Наличие системы льгот для работников 8 4 - 33
15. Помощь и поддержка руководителя 24 16 5
16. Отношение с непосредственным руководителем 40 5
17. Отношения с коллегами 23 22

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Результаты опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты Вариант ответа Кол-во респондентов % к общему кол-ву
1.Стаж работы 1 год 20 44,4
2 года 9 20,0
более 2 лет 16 35,6
2.Считаете ли вы свою работу престижной 20 44,4
высокооплачиваемой 4 8,9
перспективной 44 97,8
3.Есть ли перспективы в НАСКО да 20 44,4
нет 25 55,6
4.Что мешает служебному росту молодость 8 17,8
недостаток опыта 28 62,2
компания предпочитает брать специалистов "со стороны" 0,0
5.Перспективы компании будет развиваться 9 20,0
удерживать позиции 36 80,0
вытеснят конкуренты 0,0
6.Что правильно строить карьеру в НАСКО 45 100,0
перейти на более высокую должность в другую компанию 0,0
7.Что привлекает в работе заработок 32 71,1
отношение в коллективе 32 71,1
известность компании 28 62,2
8.Уровень квалификации работников высокий 32 71,1
недостаточно высокий 13 28,9
низкий 0,0
9.Необходимо ли повышение квалификации да 40 88,9
нет 5 11,1
10.Когда проходили курсы повышения квалификации 2005-2009 гг. 25 55,6
раньше 20 44,4
11.С какой периодичностью нужно проводить курсы повышения квалификации 2 раза в год 9 20,0
1 раз в год 32 71,1
1 раз в 3 года 4 8,9
12.Что бы хотели получить от курсов теоретические знания 44 97,8
практические навыки работы с группой людей 1 2,2
13.Нужна ли стажировка в других компаниях да 24 53,3
нет 21 46,7
14. Какой метод обучения предпочитаете традиционный (лекции, семинары) 12 26,7
активный (тренинги) 24 53,3
обучение на рабочем месте 9 20,0