Смекни!
smekni.com

Служба США и России (стр. 4 из 5)

Комплектация органов государственной власти служащими сталкивается со многими проблемами. Главная - слишком низкие оклады. В результате часто приходится ориентироваться на выпускников вузов, которые не имеют больших возможностей по выбору работы в коммерческих структурах, где одним из основных требований является опыт работы. Некоторые лица вполне осознанно поступают на госслужбу (например, в налоговые органы) с целью получения опыта и связей, которые могут быть использованы в дальнейшем в частных компаниях. При этом по новому месту работы такие сотрудники часто выполняют прямо противоположные задачи - например, вместо сбора налогов занимаются укрыванием обязательных платежей.

По российскому законодательству, имеется два основных способа занятия государственных должностей - из резерва и по конкурсу. Последний способ, хотя и может обеспечить высокое качество заполнения вакансий, используется пока нечасто. Едва ли не первым случаем является проведение конкурса на занятие должности начальника территориального управления Государственного антимонопольного комитета (ГАК) по Москве и Московской области. ГАК уже имеет некоторый опыт подобных действий: например, на конкурсной основе заполнялись вакансии в подразделениях комитета в Карелии. Результаты были оценены как положительные. В этой связи интересно, как будет решать проблему кадров новый руководитель Госналогслужбы Борис Федоров, который считает ее одной из основных для обеспечения удачной работы ГНС.

Характерно, что рекрутинговые компании работают с государственными органами в основном в одном направлении - изымают оттуда наиболее перспективных и опытных сотрудников, особенно занимающих руководящие должности. Вообще, несмотря на постепенное складывание в России кадровой системы государственной службы, переход с нее в частные компании и наоборот не затруднен какими-либо особыми формальностями, что роднит Россию в этом отношении с США.

Служба высших руководителей в США.

Эта Служба (Senior Executive Servicе) Была организована в 1979 г. в ходе проведения реформы госуправления. Она представляет отдельную персональную систему в органах исполнительной власти, насчитывающую около 8 тыс. карьерных и некарьерных служащих, занятых на ключевых постахв 75 ведомствах. Они занимают промежуточное положение между политическими руководителями,назначаемыми президентом, и остальными федеральными госслужащими.Непосредственное управление данной группой осуществляет специальный отдел (Office of executive &management policy), созданный в 1993 г. и отвечающий за

координацию работы федеральных ведомств и Управления по персоналу, в состав которого онвходит.Существует четыре типа назначений на карьерные

и общие должности: 1) карьерноеназначение посредством конкурентного отбора на основе модели управленческой квалификации на карьерные

должности; 2)некарьерноеназначение, проводимое Службой управления персоналом на общие должности; 3) временноеназначение на срок не более трех лет на общие должности для выполнения специальных работ; 4) чрезвычайноеназначение на срок не более 18 мес. на общие должности в случае особых обстоятельств.Прием на должности Службы высших руководителей основан на принципах конкурентности и открытости. Чтобы занять соответствующий государственный пост, необходимо пройти

конкурсные экзамены и победить в открытой борьбе с другими кандидатами. Помимо конкурса существует альтернативный путь поступления — через участие в специальной обучающей программе. В каждом федеральном ведомстве создается Совет по управленческим ресурсам, который определяет процедуру найма и отбора на руководящие должности. Этот процесс включает объявление об имеющихся вакансиях, предварительное собеседование работника отдела кадров с кандидатом, углубленное изучение

последнего и рекомендации Совета о соответствии кандидата требованиям, предъявляемым данной должностью. Затем все документы направляются в

Квалификационную комиссию, состоящую в основном из карьерных

чиновников различных министерств, которая решает вопрос об уровне компетенции и соответствии кандидата необходимым требованиям.

Отбор кандидатов осуществляется Комиссией по нескольким критериям: наличие управленческого опыта во всех сферах компетентности; наличие

специальных и уникальных качеств, обеспечивающих успех в работе; успешное прохождение специальных учебных программ для руководителей. Все кандидаты оцениваются в соответствии с моделью управленческой компетентности. В 1997 г. она была пересмотрена в связи с тем, что от

руководителей потребовались новые знания и качества. Разработка модели основывалась на научных исследованиях, изучении опыта работы

наиболее успешных органов государственной власти и частных компаний, а также предложениях, поступивших от специалистов по управлению персоналом и самих высших госслужащих. Структура модели включает три элемента. Во-первых, определены пять сфер компетентности, составляющие фундамент управленческой квалификации. Это руководство изменениями,

руководство персоналом, управление ресурсами, достижение результатов в работе, коммуникации и формирование коалиций. Во-вторых, в каждой сфере установлены необходимые качестваруководителя (например, чтобы уметь управлять ресурсами, руководитель должен быть компетентен в трех областях — управление финансами, человеческими ресурсами и технологиями). В-третьих, дополнительно даны описания ключевых

характеристикдеятельности и поведения руководителя в соответствии с квалификационными требованиями. Эта модель является общей для всех уровней госуправления. Она дает методическую основу для определения потенциальных лидеров, разработки учебных программ, составления планов

профессионального развития высших руководителей и организаций.

Один из наиболее ответственных моментов в процессе отбора кандидатов — подготовка особого квалификационного документа с описанием

полученного опыта и упором на достигнутые результаты. Кандидатам рекомендуется придерживаться следующей схемы: сначала дать

краткое описание своего опыта руководящей работы, а затем представить свою профессиональную деятельность на основе четырехступенчатой модели:

1. Проблемы/Вызовы

(какие проблемы они решали);

2. Контекст/Среда

(в какой среде они действовали);

3.Действия/Акции

(что конкретно они делали);

4.Результат действий

(каков результат их работы).

К числу самых острых вопросов относится система оплаты и стимулирования руководителей. Указом президента США для высших руководителей установлено шесть категорий должностных окладов — от 102,3 тыс. долл. (первая категория) до 118,4 тыс. долл. (шестая категория). Уровень оплаты определяется главой ведомства индивидуально для каждого руководителя и

зависит от его квалификации, результатов работы, обязанностей и ответственности, а также заработной платы в частном секторе на

аналогичной должности. Если руководитель демонстрирует высокие показатели выполнения своих должностных обязанностей или расширяется

сфера его ответственности, то через год основная ставка может быть повышена.Кроме того, существует 22 вида материального поощрения для карьерных чиновников и 11 видов для политических назначенцев. При успешном выполнении обязанностей они могут получить в конце года премию в размере 5 — 20% оклада. Помимо этого для особо отличившихся служащих установлены две президентские награды, составляющие соответственно 35 и 20% их годовой заработной платы. Гласность и четкое определение всех видов поощрения и льгот позволяют не только

контролировать доходы руководителей, но и создать систему их мотивации.

Особая роль отводится обучению высших чиновников и разработке программ, направленных на развитие отдельных сфер компетенции

руководителей. Предлагаются пять учебных программ: «Управление персоналом» (1 неделя), «Управление для результатов» (1 неделя),

«Управление ресурсами» (3 дня), «Переговоры на основе интересов» (2 дня), «Управление изменениями и формирование коалиций (2недели).Наибольшее распространение получили три формы профессионального развития — обучение, ротации и стажировки. Кроме того, высшим чиновникам

рекомендуется иметь индивидуальный план развития, направленный на совершенствование профессиональных и управленческих навыков,

повышение творческого потенциала.Одним из инструментов улучшения качестваруководства является специальная методика измерения

эффективности лидерства, позволяющая определить степень компетентности руководителя и потребности в развитии персонала организации в целом и отдельных служащих. Установлены также ежегодная оценка уровня выполнения должностных обязанностей для всех высших чиновников (по

балльной системе) и их аттестация каждые три года.

Модель управленческой компетентности руководителей США

1. Руководство изменениями

• видение будущего

• осознание внешней среды

• творчество и инновации

• стратегическое мышление

• постоянное обучение

• эластичность

• гибкость

• мотивация на услуги

2. Руководство персоналом

• управление конфликтами

• понимание культурных факторов

• формирование команды

• честность

3. Управление ресурсами