3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.
В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться с принятым решением. Затем он предлагает сотрудникам задавать вопросы, чтобы они смогли лучше понять, на достижение каких целей направлено это решение. Подобная тактика позволяет самому руководителю более глубоко осмыслить свое решение и детально разобраться с тем, как его следует выполнять.
4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.
Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Как и прежде, руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе и внимательно наблюдает за реакцией тех людей, которых это решение касается. Например, он может заявить следующее: «Мне хотелось бы знать, что вы думаете о плане, который был разработан мной. Я приветствую ваши мысли по этому поводу, однако окончательное решение оставляю за собой». После обсуждения пробное решение может быть изменено по усмотрению руководителя группы.
5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.
Все предшествующие модели поведения предполагали, что руководитель выходит к своей группе уже с готовым решением. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя — сформулировать проблему. Например, он может сказать: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны общественного мнения и средств массовой информации по поводу качества наших услуг. Что происходит? Какие имеются идеи для решения этой проблемы?» В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.
6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.
В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Особенность данной модели руководства заключается в том, что группа делает выбор только среди тех альтернатив, которые предложены ей руководителем. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.
7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации. Эта модель руководства очень редко встречается в формальных организациях. Она отличается от предыдущих моделей наибольшей степенью свободы группы в процессе принятия решения. Как правило, подобный стиль характерен для деятельности творческих (например, научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками. Обычно руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику, осуществляет разработку альтернатив и принимает решение. Единственными ограничениями являются только такие, которые устанавливаются законами и решениями вышестоящего руководства. Эти ограничения отражают пределы полномочий руководителя и специфику деятельности его группы. Как и в предыдущей модели, руководитель соглашается с любым решением группы и организует его выполнение.
4. Уровни организации решений
. Кроме указанных выше существует большое число других оснований для классификации стилей принятия решений. Это объясняется чрезвычайной сложностью и разнообразием управленческих решений. Однако специалистов в области менеджмента и психологии управления всегда интересовал вопрос о существовании некоего общего критерия, который позволил бы дать наиболее полное и детальное описание стилевых различий в процессах принятия управленческих решений. В качестве такого критерия была предложена структурно-уровневая концепция управленческих решений [6]. Как известно, эта концепция описывает организацию управленческих решений в виде пяти уровней, к числу которых относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Как показали исследования, эти уровни тесно связаны со стилевыми различиями в принятии управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что главной причиной стилевых различий служат различия индивидуальных свойств личности руководителей. Дело в том, что менеджеры и руководители организаций предпочитают такие способы принятия решений, которые в наибольшей мере соответствуют их индивидуальным психическим свойствам. Вместе с тем, по мнению А.В. Карпова, индивидуальные качества руководителей, и в частности их способность к принятию решений, проявляются «в разных субъективных предпочтениях способов принятия решений, принадлежащих к различным уровням» . В связи с этим напрашивается вывод, что все разнообразие способов принятия решений объясняется различиями в уровнях организации этих процессов. Каждый уровень предполагает тот или иной обобщенный способ поведения руководителя в ситуации выбора. Этот способ повторяется, развивается и затем закрепляется, фиксируется в деятельности руководителя как стиль принятия решений. Поэтому совокупность указанных уровней можно рассматривать как наиболее общий критерий классификации стилевых различий.
На основе данного критерия можно выделить пять стилей, которые однозначно соответствуют уровням организации управленческих решений. К ним относятся диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский и маргинальный стили принятия решений.
Диктаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность.
Реализаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно в тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые «все берут на себя» и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций.
Организаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения руководителя.
Координаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает в деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руководитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и все большее число решений «перекладывает» на группу. Поэтому при использования такого стиля фактически все решения в организации принимаются коллегиально. «Власть подчиненных» становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить «власть руководителя».
Маргинальный стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне. Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение «командам сверху». В этом случае он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчиненных, а стремится получить указания свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Эта установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений «переносится» на вышестоящий уровень организации.
Список литературы:
1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М., 2000.
2. В.Г. Смирнова Организация и ее деловая среда . М., 1999.
3. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. М., 2001.
4. Анализ решений. М., 2000.
5. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 2000
6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М., 2002