регистрация / вход

Управление проектами на примере Белгородский асбестоцементный завод

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Белгородский государственный технологический

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Белгородский государственный технологический

университет им. В.Г. Шухова»

Институт экономики и менеджмента

Кафедра экономики и организации производства

Курсовой проект

по дисциплине: «Управление проектами»

Тема:« Организация функционирования и совершенствования

системы менеджмента качества в управлении проектами

на примере ОАО «Белгородасбестоцемент»

Выполнил:

студент группы ЭК-511

Меняйлова Елена Анатольевна

Руководитель:

доц. каф. ЭОП

Чижов Сергей Федорович

Белгород - 2007

Оглавление

Введение 3
1. Организация функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами 6
2. Мероприятия по совершенствованию организации функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами на ОАО «Белгородасбестоцемент» 17
3. Разработка сетевого графика организации функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами на ОАО «Белгородасбестоцемент» 33
4. Расчет эффективности мероприятия по организации функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами на ОАО «Белгородасбестоцемент» 38
Заключение 41
Библиографический список 44

Введение

Для эффективного функционирования предприятий в современных условиях важное значение имеет поиск путей повышения их доходности.

Качество является одним из основных управляемых параметров проекта наряду со временем, стоимостью, ресурсами. Задача обеспечения качества проекта на должном уровне является сквозной на всем протяжении жизненного цикла проекта.

Качество-это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации (предприятия или проекта).

Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы.

Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит. Различают: аудит системы; аудит процесса; аудит продукта.

Для того, чтобы обеспечить запланированную эффективность системы менеджмента качества, большое внимание в рамках проекта реструктуризации уделяется подготовке кадров. Общую направленность обучающих программ в сфере менеджмента качества можно сформулировать как «Повышение качества через предупреждение дефектов».

В основу системного управления качеством проектов положены принципы наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления качеством TotalQualityManagement, широко используемого в бизнес-практике за рубежом.

Целью курсового проекта является разработка теоретических и методических вопросов организации функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами, разработка мероприятия по созданию команды по организации функционирования системы менеджмента качества в рамках управления проектами.

Необходимость достижения поставленной цели определила потребность решения комплекса взаимосвязанных задач:

- анализ и обобщение существующих теоретических положений по управлению качеством проекта;

- изучение стандартизированных систем менеджмента качества;

- определение методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований к качеству самого проекта и его продукции;

- обеспечение эффективного функционирования системы менеджмента качества;

- изучение методов выявления отклонений системы менеджмента качества от заданных параметров ее работы;

- разработка сетевого графика и расчет эффективности предложенного мероприятия.

Объектом исследования курсового проекта является предприятие ОАО «Белгородасбестоцемент».

Предмет исследования - организация функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в рамках управления проектами на предприятии ОАО «Белгородасбестоцемент».

В ходе исследования применялись: аналитический метод, табличный метод расчета, метод расчета с применением масштабного графика и другие.

Методологической основой исследования послужили: нормативно-правовые акты, работы отечественных и зарубежных ученых, справочная литература, материалы периодической печати, данные первичного учета и отчетности предприятия.


1. Организация функционирования и совершенствования

системы менеджмента качества в управлении проектами

Качество— это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Принято различать четыре аспекта качества:

1)Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения требований потребителя и точному анализу возможностей рынка.

2)Качество разработки и планирования проекта. Вторым аспектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции.

3)Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией.Третьим аспектом является качество, обеспечиваемое благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта и произведенных ценностей для потребителей и других заинтересованных лиц.

4)Качество материалъно-техничесого обеспечением проекта на протяжении всего его жизненного цикла [12, с.474].

Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

- качество — неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

- качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

- ответственность за качество должна быть адресной;

- для реального повышения качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

- политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе Всеобщего управления качеством TotalQualityManagement(далее — TQM).

Основные положения концепции TQM:

Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством, и не только формально, для административного «веса». Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее ценности. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.

Основное внимание — клиентам. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего, следует определить круг клиентов: сотрудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.

Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые, целей, как уровень удовлетворенности потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок.

Вовлечение всех сотрудников. В TQMпредполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой — новой для них, ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не снимает необходимости традиционного управления, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.

Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только, узко профессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в ТОМ является обязательная оценка эффективности обучения.

Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную тему управления, формируя определенную организационную культуру.

Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей.Важнейшими являются такие показатели как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, а также продолжительность разработка-внедрение.

Управление процессом. Основополагающим принципом TQMявляется концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности — на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта.

Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщик аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

Информационная система. Для нормального функционирования системы! ТОМ необходимо разработать и внедрить информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.

Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов.

Оценка эффективности работы системы управления качеством. Длятакой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом.

Принципы ТQМ легли в основу разнообразных концепции менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных государственных моделей управления качеством, а также явились для выработки системы менеджмента качества проекта.

Менеджмент качества проекта

Менеджмент качества в рамках управления проектом - это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требовании и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

- анализ затрат и выгод;

- установление желательного уровня показателей качества проекта исходя сравнения с соответствующими показателями других проектов;

- диаграммы:«причин-следствий», также называемые диаграммы Исикавы, иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин потенциальными и реальными проблемами;блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процессавзаимодействуют друг с другом;

- эксперименты.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технический мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

В план качества должны входить описания процедур проведения контроль и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции.

Обеспечение и контроль качества

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой решения об улучшении качества проа или его продукции.

Контроль качества отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, качества, документация по качеству.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов: проверки; контрольные карты, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса; диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различные причин несоответствий, упорядоченные по частоте; статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляционно-регрессионный анализ и другие статистические методы; диаграммы.

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

1. улучшение качества;

2. принятие продукции;

3. идентификация брака и реализация действий по управлению несоответствующей продукцией;

4. переработка продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;

5. исправление процессов.

Обеспечение функционирования и совершенствование системы менеджмента качества в управлении проектами

Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы.

Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит. Различают: аудит системы; аудит процесса; аудит продукта.

В соответствии с ИСО 8402 аудит качестваопределяется как систематическое и независимое исследование, проводящееся для того, чтобы установить, соответствует ли деятельность в области качества запланированным требованиям, насколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они для достижения поставленных целей. Различают внешние и внутренние аудиты (проверки) качества.

Результаты внутренней проверки в виде документированного «Обзора состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия.

Плановые проверки проводятся по годовому плану, включающему: проверяемые подразделения/процессы;важные элементы системы качества;временные интервалы проведения этапов проверки.

Проверка проводится па основе контрольного перечня вопросов, подлежащих выяснению, ориентировочный состав которого следующий: проверяемое подразделение, аудиторы, сроки местонахождение, цель проверки, проверяемые процессы, элементы системы качества, участники проверки, основные моменты проверки, цели подразделения/процесса, нормативные/законодательные требования, положительные результаты внедрения системы, необходимые изменения системы качества.

Внешние проверки различаются на:

• проверки, проводимые независимой третьей стороной с целью сертификации(т.н. Third-Party-Certification);

• проверки, проводимые заказчиками у поставщиков/подрядчиков, называемыетакже оценкой второй стороной (Second-Party-Assesment).

График внешних и внутренних проверок разрабатывается руководителем службы качества и утверждается уполномоченным высшего руководства предприятия по системе качества.

Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия квалификационного уровня руководителей и специалистов требованиям задач, решаемым в области качества. В качестве критериев профессиональной пригодности принимают:

- степень соответствия работника требованиям, предъявляемым данным видам профессиональной деятельности. Для этого существует система специальныхсправочников;

- характер личности. Он должен соответствовать характеру работы: понятно,что он различен у, например, научного работника и рабочего на конвейере. Для оценки соответствия вырабатывается система критериев, по которым судято пригодности работника к данному виду деятельности.

Для подготовки кадров предприятия предусматривают следующие виды обучения:

1. первоначальное профессиональное обучение рабочих, принятых на работуранее не имевших профессии;

2. переподготовка рабочих на другую профессию;

3. повышение квалификации рабочих;

4. повышение квалификации руководящих работников и специалистов.

Концепции и программы обучения формируются в зависимости от размера и задач (стратегии) предприятия. Так, крупные предприятия обычно формируют собственную концепцию и программы обучения. При этом проводимые самим предприятием курсы нередко дополняются внешним обучением. Малые и средние предприятия преимущественно используют предложения специализированных учебных заведений по проведению курсов.

Существует ряд учебных и консультационных организаций, предлагающих свои услуги в этой области — как отечественных, так и зарубежных. При решении вопроса, кому отдать предпочтение, следует исходить из цели обучения.

Во всех случаях для проведения занятий привлекаются высококвалифицированные специалисты компании со средним и высшим специальным образованием, преподаватели учебных заведений, специалисты НИИ и сторонние консультанты.

Инструкторы производственного обучения назначаются из числа квалифицированных рабочих, имеющих стаж работы по профессии на менее 3-х лет и образование не ниже среднего.

Практика разработки систем качества показывает, что для эффективного функционирования системы среднему предприятию целесообразно иметь, по крайней мере, двух-трех специалистов, прошедших курс инструктора по обучению менеджеров по качеству, и трех специалистов, обученных по курсу аудитора.

Стандартизированные системы менеджмента качества

Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации (предприятия или проекта).

Система документации по качеству предприятия/компании включает в себя следующие документы: руководство по качеству (описывает систему качества в целом); методологические инструкции по элементам системы качества; рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы); контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий); нормативную документацию и техническую литературу.

Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стандарта на систему качества, необходимые для предприятия: общие положения; заявление руководства предприятия/компании; характеристика предприятия/компании; элементы системы качества; приложения.

Методологические инструкции по элементам качества. Стандарты 1SО 9001 и ЕN 29001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и состоят из следующих элементов:

- ответственность руководителей;

- система качества;

- анализ контрактов;

- управление проектированием;

- управление документацией и данными;

- закупки (материально-техническое обеспечение проектов);

- управление продукцией, поставляемой потребителем;

- контроль и испытания;

- управление оборудованием для контроля, измерений и испытании;

- статус контроля и испытаний;

- погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка;

- внутренние проверки качества;

- подготовка кадров;

- обслуживание;

- статистические методы.

Стандарты ISO 9002 и EN29002 призваны обеспечить качество при производстве и монтаже.

Стандарты ISO 9003 и EN29003 призваны обеспечить качество при контроле конечной продукции и ее испытании.

Рабочие инструкции: технологические карты; специальные разделы проектов производства работ; схемы операционного контроля. Управление этим видом документации не регламентируется стандартами ISО-9000.

Контрольные инструкции: входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования, контроль качества производственных процессов, проведение авторского надзора.

Нормативная документация и техническая литература. Данный обширный раздел документации по качеству может быть представлен несколькими подразделами, в том числе: отраслевые/общетехнические нормы и стандарты.

Постоянный структурный орган по управлению качеством может представлять собой отдел из нескольких человек или же отдельного сотрудника. Такой отдел или сотрудник обычно подчиняются непосредственно уполномоченному от высшего руководства по системе качества. Отдел качества выполняет всю рутинную работу, связанную с планированием, обеспечением и контролем качества.

Присутствие сотрудника, ответственного за качество отдельного проекта, обязательно в случае, если организация занимается реализацией нескольких проектов или управляет проектом параллельно со своей основной деятельностью, имеющейсамостоятельное значение. В такой структуре необходимы не только уполномоченный от высшего руководства и отдел качества, но и человек организующий выполнение всех функций по управлению качеством в рамках своего проекта. В его обязанности также должны входить следующие работы: разработка программы качества проекта; корректировка документации по системе качества для нужд проекта, организация выполнения контрольных мероприятий в рамках проекта.


2. Мероприятия по совершенствованию организации функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами на ОАО «БЕЛАЦИ»

Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее асбестоцементные изделия.

История предприятия начинается с 1953 года.

Полное и сокращенное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент», ОАО "БЕЛАЦИ".

Дата регистрации: 23 декабря 1992 г. город Белгород № 2240.

Юридический адрес: Россия, 308002, г. Белгород, ул. Мичурина, 104.

Фактический адрес: Россия, 308002, г. Белгород, ул. Мичурина 104.

Банки, через которые организация осуществляет операции: Внешторгбанк, Сбербанк, Автобанк.

Банковские реквизиты:

ИНН 003123004089

ОКВЭД 26.65

ОКПО 00281559.

По ОКОПФ/ОКФС 47/16

тел./факс (0722) 26-16-68

тел. (0722) 26-26-73

Вид деятельности: производство строительных материалов.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.

Принадлежность к отраслевым или национальным союзам предпринимателей: не включено ни в местный, ни в федеральный государственные реестры Российской Федерации предприятий-монополистов.

Налоговая инспекция, контролирующая предприятие: Инспекция ФНС по г. Белгороду.

Адрес налоговой инспекции: 308007 г. Белгород, ул. Садовая 7.

Завод имеет выгодное месторасположение, хорошо обеспечен источниками тепло-, энерго- и водоснабжения, имеет хорошо развитую транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская комбинат имеет выход на основную магистраль Юго-Восточной железной дороги, а также на автомагистраль Москва-Семфирополь.

Организационно-правовая форма

Открытое акционерное общество «БЕЛАЦИ» имеет частную форму собственности. Высшим органом правления является собрание акционеров.

Акционерами общества являются физические и юридические лица, предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан.

ОАО “Белгородасбестоцемент” является юридическим лицом, действует на основании Устава и положений, утвержденных собранием акционеров. ОАО “Белгородасбестоцемент”обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный счет, выступает в суде в качестве истца и ответчика.

Дляобеспечениясвоейдеятельности ОАО “Белгородасбестоцемент”имеетфирменноенаименование, эмблему, штампыибланкисосвоимнаименованиемикруглуюпечать, содержащуюполноенаименованиеиуказаниенаместоегонахождения.

ОАО “Белгородасбестоцемент”несет ответственность по своим обязательствам в пределах своего имущества. ОАО “Белгородасбестоцемент”создано вцелях полученияприбыли.

Перечень производимой продукции

1. Трубы асбестоцементных изделий напорные водопроводные с условным проходом 100-500 мм, длинной 3950 мм класса ВТ –6, ВТ –9, ВТ –12.

Муфты САМ к ним по ГОСТ 539 –80 с изменением.

2. Трубы асбестоцементных изделий безнапорные с условным проходом 100 мм, длинной 3950 мм и муфты САМ к ним по ГОСТ 1839 –80 с изменением.

3. Листы асбестоцементные

- 40/150 –1750 –7 по ГОСТ 20430 –84 с изменениями;

- 40/150 –1750 –8

- 54/200 –7,5 –1750 по ГОСТ 16233 –77 с изменением;

- 54/200 –6,0 –1750

4. Листы асбестоцементные волнистые унифицированного профиля 54/200 –6,0 –1750 предназначаются для устройства кровель и стеновых ограждений жилых и общественных зданий и сооружений.

5. Листы асбестоцементных изделий волнистые унифицированного профиля 54/200 –7,5 –1750 предназначены для кровель производственных зданий.

Производственная структура предприятия

1. Шиферный завод №1оснащен тремя технологическими линиями, две из которых производят асбестоцементные листы СВ-40 восьми волновые размером 1750*1130*5,8 мм, плоские непрессованные листы 1750*1100*8,0 мм.

2. Шиферный завод №2оснащенчетырьмя технологическими линиями, из которых две линии по производству листов СВ-40 семи волновых 1750*980*5,0 мм, и две линии производят листы СВ-40 восьми волновые размером 1750*1130*5,8 мм.

3. Трубный заводимеет пять технологических линий, из них: две линии по выпуску 4-х метровых труб диаметром 100-150 мм, одна линия по производству плоского прессованного листа, одна линия по производству СВ-40 восьми волновых, одна линия по выпуску 5-ти метровых труб диаметром 200-500 мм и напором 9-15 атм.

Трубы комплектуются асбестоцементными муфтами, которые производятся на этих же линиях.

Вспомогательные производства: парокотельный цех, производящий теплоэнергию для собственных нужд и товарную для продажи сторонним организациям; ремонтно-строительный комплекс производит: шлакоблоки, подоконные доски а/ц, услуги населению; механический цех; электроремонтный цех; автогараж; электроподстанция; водонасосная станция; очистные сооружения; транспортный цех (отгрузка в вагоны); деревообрабатывающий цех (изготовление столярных изделий, дверей, блоков и т.п.).

На предприятии налажено производство разнообразных коньковых изделий. На предприятии также находится новая технологическая линия, основанная на новейшей технологии, направленной на улучшение внешних качеств шиферных листов. Это линия покраски шиферных листов. Это нововведение весьма эффективно, так как в последнее время крашенный шифер пользуется большим спросом.

Организация управления

Организационная структура ОАО БЕЛАЦИ в общем виде представляет собой линейную структуру, образованную из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. При руководителях высшего ранга имеются подразделения, которые выполняют отдельные функции управления (штабная структура). Данный вид структуры обеспечивает: высокую эффективность использования центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизацию и координацию управленческой деятельности, увязку интересов подразделений.

К недостаткам такого вида структуры можно отнести: необходимость высокой компетентности руководителей по всем вопросам деятельности предприятия; малая инициатива подчиненных; задержка роста квалификации менеджеров.

Взаимоотношения между линейными и функциональным руководящим персоналом определяются целями и задачами организации и направлены на гибкое использование кадров организации, а также специальных знаний и компетенции.

На предприятии, согласно теории, можно выделить внешние и внутренние коммуникации.

К внешним коммуникациям относятся: создание имиджа, связь с государственными органами, общение с потребителями с помощью рекламы и т.д. Современная фирма управляет сложной системой маркетинговых коммуникаций. На ОАО “Белгородасбестоцемент” наиболее распространены два основных средства коммуникации: реклама и личная продажа. Реклама представляет собой неличные формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных средств распространения информации, с четко указанным источником финансирования.

Во внутренних коммуникационных процессах можно выделить:

- вертикальные коммуникации, т.е. это обмен информацией между различными уровнями управления. Они могут осуществляться как сверху вниз (приказы, распоряжения и т.д.) так и снизу вверх (отчеты, объяснительные записки и т.д.)

- горизонтальные коммуникации, т.е. обмен информацией, связи между различными отделами, структурными подразделениями внутри предприятия.

- формальные и неформальные коммуникации.

Анализ конъюнктуры отраслевого и товарного рынков

На российском рынке асбестоцементных изделий имеется 21 предприятие, которые производят асбестоцементные изделия, суммарной мощностью 4482,4 млн усл. плиток листовых изделий. Восемь из них производят 75% всего шифера, выпускаемого в стране.

Асбестоцементные изделия подразделяются на листовые (профилированные, плоские и специального назначения) и трубные. Основным видом листовых изделий в РФ являются кровельные волнистые листы (шифер), на долю которых приходится около 77% объема производства, 15% составляют конструктивные волнистые листы, 8% – различные виды плоских листов.

Асбестоцементные листы и трубы относятся к традиционным, “старым ” товарам. В последнее время отмечался существенный рост спроса на новые кровельные материалы - в 5-8 раз ежегодно, однако традиционные кровельные материалы сохраняют на сегодняшний день свое преимущественное применение при производстве строительных работ. Так доля шифера и кровельного железа при сооружении скатных крыш превышает 90% от общего объема всех используемых кровельных материалов.

Асбестоцементная кровля традиционно широко применяется в России, так как адаптирована для всех климатических зон. Ее преимуществами являются надежность и долговечность, радиационная комфортность, простота ремонта, сравнительная дешевизна материалов (в 5-6 раз дешевле черепицы, металла, полимеров и др.) и низкие затраты на содержание. Асбестоцементные напорные и безнапорные трубы и муфты применяются при прокладке водопроводных технических и питьевых систем, напорной и безнапорной канализации, мелиоративных систем, дренажных коллекторов, дымоходов и т.п. В связи с низкой теплопроводностью возможно их использование в системах теплоснабжения.

Асбестоцементные изделия обладают рядом преимуществ: простотой при монтаже, большой надежностью и стойкостью к агрессивным средам, срок их эксплуатации в несколько раз выше металлических.

Несмотря на негативные процессы в отрасли, с 1996 г. производство асбестоцементных листов в РФ начало расти, в 1999 г. рост составил 33,3%, в а 2000 г. - 6,8%, производство шифера за следующие пять лет увеличилось на 22-25%, однако даже при таких данных уровень производства в 2005 г. составил лишь 50% от уровня 1990 г.

Большинство проблем отрасли является общими для всей российской промышленности. Основной проблемой является высокая степень износа оборудования, достигающая в среднем по отрасли 70%, что не позволяет предприятиям выпускать конкурентоспособную продукцию. Коэффициент использования мощностей на некоторых предприятиях отрасли составляет всего 1-6%. Между тем многие заводы, сумевшие провести реконструкцию производства, имеют вполне устойчивые позиции на рынке, благодаря повышению качества выпускаемой продукции она вполне конкурентоспособна и пользуется высоким спросом на рынке. Так, ОАО "Волна", г. Красноярск, ОАО "Саввинский ЗАЦИ" Архангельской обл., ОАО "БЕЛАЦИ" производят высококачественные листы европейского и отечественного профилей. По мнению специалистов, в настоящее время растет спрос на нестандартную для российских производителей продукцию, к примеру, окрашенный шифер и мелкоразмерные листы.

Положительное влияние на рынок оказало осложнение ситуации в химической промышленности, продукция которой является главным конкурентом асбестоцементных труб. В настоящее время в химической промышленности наблюдается общее снижение технического уровня, замедление темпов роста и снижение рентабельности производства, частичная деградация химического машиностроения. Кроме того, присоединение России к Киотскому протоку окажет негативное влияние на экономику химических предприятий в ближайшем будущем.

В будущем ожидается рост производства асбестоцементных изделий, потому что производственные мощности асбестоцементных предприятий используются в среднем на 54%,. Однако их моральный и физический износ достаточно высок, что сдерживает расширение ассортимента продукции и существенное повышение ее качества.

На асбестоцементных предприятиях в настоящее время трудятся 10,7 тыс. человек, средняя заработная плата составляет около 6,4 тыс.руб.

Емкость рынка асбестоцементных листов

Асбестоцементный шифер - это строительный материал внутрироссийского потребления, экспортно-импортные поставки в связи с малыми объемами не оказывают существенного влияния на состояние внутреннего рынка, они зафиксированы в основном в приграничных областях, где еще сохранились хозяйственные связи, определявшиеся размещением производства внутри бывшего СССР (объем экспорта асбестоцементных листов составляет около 3%, а объем импорта – 1 % к общему объему общероссийского производства).

Конкуренция

На 2006 г. произошли некоторые изменения в структуре рынка асбестоцементных изделий. Как и прежде, наибольшей долей рынка владеют ОАО “Себряковский КАИ” и ОАО “Белгородасбестоцемент” (II-е место), ОАО “Вольский ЗАЦИ” уступил свои позиции ОАО “ЛАТО”. Основным конкурентом ОАО “Белгородасбестоцемент” по прежнему остается ОАО “Себряковский КАИ”. Остальные ближайшие конкуренты уступают в объемах производства шифера почти в 2 раза (ОАО “ЛАТО” и ОАО “Комбинат “Красный строитель”).

ОАО «Себряковский КАИ» – одно из самых крупных предприятий промышленности строительных материалов и стройиндустрии в России по производству асбестоцементной продукции. Предприятие основано в 1955 г. Доля предприятия в производстве асбестоцементных изделий в России составляет около 20%. ОАО «Себряковский КАИ» является одним из крупнейших поставщиков шифера, асбестоцементных труб, кирпича керамического, блоков цементно-песчаных в более 70 областей России и СНГ.

ОАО «Белгородасбестоцемент» – одно из крупнейших предприятий РФ, выпускающее асбестоцементные изделия. Доля в общероссийском производстве шифера составляет 15%.

ОАО “ЛАТО” находится на третьем месте по производству асбестоцементных изделий, данное предприятие является одним из крупнейших производителей асбестоцементных изделий. Доля в общероссийском производстве шифера составляет 10-12%.

ОАО «Волна» образовано на базе Красноярского Комбината АЦИ, введенного в эксплуатацию в 1951 г. Предприятие выпускает волокнисто-цементные кровельные листы, трубы и плоские прессованные листы. Благодаря активной инвестиционной политике в новых экономических условиях в период с 1992-го по 1999-й год ОАО «Волна» провело полную реконструкцию производства, установив новейшее оборудование австрийской фирмы «VOITH». В настоящее время предприятие выпускает более 300 наименований продукции, конкурентоспособной на мировом рынке.

ОАО «Вольский ЗАЦИ» в настоящее время завод ведет поиск путей повышению конкурентоспособности продукции, в связи с чем планирует укрепление сложившихся видов производства шифера и цемента и освоение новых технологий.

Доли фирм на российском рынке асбестоцементных изделий:

ОАО “Комбинат “Красны строитель”, ОАО “Волна” – по 7%, ЗАО “НП Сухоложскасбестоцемент”, ООО “Ульяновскшифер” ,ОАО “СОДА”, – по 6%, ОАО АЦИ “Шиферник”, ОАО “Икитимский шиферный завод” – по 4%, Коркинское ОАО “Асбестоцемент”, ОАО “Вольский ЗАЦИ”– по 3%, ОАО “Брянский асбестоцементный завод”, ОАО “Тимлюйский ЗАЦИ”, ОАО “Пикалевский цемент”, ОАО “Спасский КАЦИ” – по 2 %, ОАО “Мостермостекло”, ОАО “Жигулевские стройматериалы”, ОАО “Нижнетагильский КАЦИ” ,ОАО “Ярославский комбинат строительных материалов”, ОАО “Саввинский ЗАЦИ” – по 0,8 %.

Оценка финансовой устойчивости предприятия ОАО «БЕЛАЦИ»

Таблица 2.1

Показатели финансовой независимости, структуры капитала
и мобильности предприятия

№ п/п Наименование показателя Порядок расчета Нормативное значение Фактические значения

на

н. 2004 г.

на

н. 2005 г.

на

н. 2006 г.

на

к. 2006 г.

1. Коэффициент автономии ≥0,5 0,795172 0,924955 0,932052 0,723737
2. Коэффициент финансовой зависимости ≤0,5 0,204828 0,075045 0,067948 0,276263
3. Коэффициент равновесия ≥1 3,882151 12,3254 13,717241 2,619743
4. Коэффициент финансового риска ≤1 0,257589 0,081133 0,072901 0,381717
5. Коэффициент финансовой устойчивости >0,5 0,795172 0,924955 0,932052 0,731635
6. Коэффициент мобильности ОА/СовА - 0,685212 0,651395 0,728246 0,713612
Рассчитав, все необходимые показатели финансовой независимости и структуры капитала, можно сделать вывод о том, что почти все рассчитанные коэффициенты соответствует нормативным значениям. Коэффициент автономии - характеризует долю собственного капитала в валюте баланса. Снижение данного показателя от нормативного значения, которое должно быть не менее 0,5, в противном случае это указывает на ослабевание финансовой независимости предприятия от внешних источников. Коэффициент равновесия показывает соотношение собственного и заемного капитала. Он превышает норму, следовательно, преобладает собственный капитал на предприятии.

Таблица 2.2

Показатели обеспеченности собственными оборотными средствами
№ п/п Наименование показателя Порядок расчета Нормативное значение Фактические значения

на

н. 2004 г.

на

н. 2005 г.

на

н. 2006 г.

на

к. 2006 г.

1. Индекс постоянного актива ≤1 0,395874 0,376888 0,291566 0,391437
2. Величина собственных оборотных средств, т.р. ПК-Вн.А 107863 132382 203422 190384
3. Коэффициент обеспеченности собственными источниками оборотных активов ≥0,1 0,701074 0,884794 0,906697 0,623934
4. Коэффициент обеспеченности собственными источниками запасов 0,6-0,8 0,996066 1,582968 1,935859 0,920494
5. Коэффициент маневренности 0,604126 0,623112 0,708434 0,608563

Из таблицы видно, что величина собственных оборотных средств в динамике растет и к началу 2006 года увеличилась до 203422 т.р. Но к концу года снизилась до 190384 т.р. Это свидетельствует о том, что способность предприятия вести свою основную деятельность бесперебойно уменьшается и, возможно, привлечение краткосрочных заемных кредитов. Коэффициент обеспеченности собственными источниками оборотных активов на конец 2006г. составил 0,623934, что показывает долю собственных средств, которая пошла на формирование оборотных активов. Данный показатель превышает нормативное значение. Рассчитанный коэффициент маневренности показывает, какая доля собственных и приравненных к ним средств вложена в оборотные средства.

Таблица 2.3

Оценка ликвидности баланса

Наименование
группы активов
Значение, т.р. Наименование
группы пассивов
Значение, т.р. Знак
н. 2005г. н. 2006г. к. 2006г. н. 2005г. н. 2006г. к. 2006г. н. 2005г. н. 2006г. к. 2006г.
А1 19294 24988 11644 П1 16838 13514 89614 > > <
А2 31270 82030 75475 П2 0 7000 24700 > > >
А3 90428 111557 212481 П3 0 0 3377 > > >
А4 88698 89501 127993 П4 212453 287143 309465 < < <

А1=с.260+с.250

А2=с.240+с.270

А3=с.210+с.220

А4=с.190+с.230

П1=с.620

П2=с.610+с.660

П3=с.590

П4=с.490+с.640+с.650

Ликвидность организации характеризуется способностью ее активов превращаться в денежные средства с целью погашения обязательств по мере наступления их сроков. Баланс предприятия считается ликвидным, если выполняются следующие неравенства:

A1>П1

А2>П2

А3>П3

А4<П4

Баланс в 2006 г. является не абсолютно ликвидным.

Таблица 2.4

Показатели платежеспособности предприятия

№ п/п Наименование показателя Порядок расчета Нормативное значение Фактические значения
на н.2004г.

на

н.2005г.

на н.2006г.

на

к.2006г

1. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2-0,5 0,082918 1,145861 1,218095 0,101859
2. Коэффициент промежуточной ликвидности 0,602428 3,002969 5,216828 0,762103
3. Коэффициент текущей ликвидности 3,154878 8,373441 10,654919 2,620851
4. Коэффициент платежеспособности

1,003677 1,003444 0,992286

Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой степени оборотные активы предприятия превышает его краткосрочные обязательства. Нормальный уровень коэффициента должен быть не менее 2, за анализируемый период в нашем случае он удовлетворяет нормативному значению, что говорит о состоятельности предприятия отвечать почти по всем своим обязательствам и после погашения текущих обязательств у организации останутся активы для продолжения деятельности.

Таблица 2.5

Оценка удовлетворительности структуры баланса и

прогноз утраты (восстановления) платежеспособности

Наименование показателя Порядок расчета Нормативное значение на н.2006г. на к.2006г.
Коэффициент текущей ликвидности ≥2 10,654919 2,620851
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ≥0,1 0,906697 0,623934
Коэффициент утраты платежеспособности за период, равный 3 месяцам >1 0,306

При оценки удовлетворительности структуры баланса используют коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и утраты (восстановления) платежеспособности. Если один из первых двух коэффициентов не соответствует своему нормативному значению, то структура баланса признается не удовлетворительной, а предприятие не платежеспособным. Из таблицы видно, что значения коэффициентов удовлетворяют нормативным значениям, значит, рассчитываем коэффициент утраты платежеспособности за период, равный 3 месяцам. Коэффициент утраты платежеспособности за период, равный 3 месяцам составляет 0,306, что не удовлетворяет нормативному значению. У предприятия существует возможность утратить свою платежеспособность в течение установленного срока (3 месяца).

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.

Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы. Методом выявления отклонений системы менеджмента качества является аудит. Различают: аудит системы; аудит процесса; аудит продукта.

Для того, чтобы обеспечить запланированную эффективность системы менеджмента качества, большое внимание в рамках проекта реструктуризации уделяется подготовке кадров. Общую направленность обучающих программ в сфере менеджмента качества можно сформулировать как «Повышение качества через предупреждение дефектов».

На основе изучения сложившейся ситуации на предприятии и в связи с применением методов управления проектами предлагаю внедрить мероприятие по созданию команды в рамках управления проектами по организации функционирования системы менеджмента качества.

Таблица 2.6

Расчет затрат на внедрение мероприятия

Статьи затрат Затраты за первый квартал Затраты за второй квартал Затраты за третий квартал Затраты за четвертый квартал Итого полная сумма затрат

Зарплата руководителя

проекта, тыс. руб.

180 180 180 180 720

Зарплата специалиста по управлению качеством,

тыс. руб.

150 150 150 150 600
Зарплата специалиста по качеству, тыс. руб. 120 120 120 120 480
Затраты на оборудование, оргтехнику, тыс. руб. 255 255
Затраты на связь, тыс. руб. 9 9 9 9 36
Затраты на связь руководителя, тыс. руб. 3 3 3 3 12

Аренда помещения,

тыс. руб.

15 15 15 15 60

Почтово- канцелярские расходы,

тыс. руб.

9 9 9 9 36
Итого 2199

На реализацию выбранной части предлагаемого мероприятия, связанного с управлением проектами, необходимо финансирование в размере 2199 тыс. руб. При реализации мероприятия без применения методов управления проектами необходимо 2617 тыс. руб.

2617-2199=418 тыс. руб.

Экономия от внедрения мероприятия составит 418 тыс. руб. или 16% от обычных условий.


3. Разработка сетевого графика организации функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами на ОАО «Белгородасбестоцемент»

Сетевой график является моделью объекта управления. С его помощью оценим состояние управляемого процесса и расчетным путем определим показатели (рис. 1).

Определение путей сетевого графика

Последовательность работ в сети, в которой конечное событие совпадает с начальным событием следующей за ним работы, называется путем.

Событие-это промежуточный или окончательный результат одной или нескольких работ. Ни одно событие не может свершиться, пока не будут выполнены все предшествующие ему работы.

События устанавливают момент начала (начальное событие) или окончания (конечное событие) некоторой работы или группы работ. Событие не имеет продолжительности во времени.

Любое событие кодируется шифром, работа кодируется шифрами начального и конечного событий.

События, лежащие на пути:

1. 0-1-2-4-6-8-11-12-13

2. 0-1-2-3-5-6-8-11-12-13

3. 0-1-2-4-6-7-8-9-11-12-13

4. 0-1-2-4-6-7-8-11-12-13

5. 0-1-2-1-6-8-9-1-12-13

6. 0-1-2-4-10-11-12-13

Расчет продолжительности путей сетевого графика

Работами называют любые процессы, приводящие к достижению определенных результатов. На графике работа обозначается стрелкой.


4
5 7 4 6 7 5 4 3 4 5
4 5 4 5
5

Рис.1 Сетевой график создания команды по организации функционирования системы менеджмента качества


Продолжительность работ составляющих путь:

1. 5+7+6+7+4+3+4+5=40

2. 5+7+4+4+5+4+3+4+5=41

3. 5+7+6+7+4+5+4+5+4+5=52

4.5+7+6+7+4+5+3+4+5=46

5.5+7+6+7+4+4+5+4+5=47

6. 5+7+6+5+4+5=32

Продолжительность критического пути № 3 составила 52 недели.

Таблица 3.1

Перечень работ по организации функционирования системы

менеджмента качества в управлении проектами

п/п

Код работы Работа Номера предшествующих работ Численность исполнителей человек Продолжит. вып. работ, недель
1 2 3 4 5 6
1 0-1 Формирование идеи проекта 0 1 5
2 1-2 Разработка проекта и расчет ТЭО 1 5 7
3 2-3 Поиск управляющего проектом 2 5 4
4 3-5 Набор команды 3 4 4
5 5-6 Подготовка помещения для работы команды проекта 4 10 5
6 2-4 Установление политики проекта в области качества 2 6 6
7 4-6 Разработка плана качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта) 6 8 7
8 6-7 Установление целевых уровней качества 5,6 4 4
9 6-8 Обеспечение качества путем проведения хода реализации проекта 5,6 10 4
10 7-8 Проведение контрольных и испытательных мероприятий 8 9 5

Продолжение таблицы 3.1

1 2 3 4 5 6
11 4-10 Осуществление контроля качества 6 5 5
12 8-11 Подготовка документации, составление отчетов 9,10 10 3
13 8-9 Расчет заработной платы работников 9,10 4 4
14 9-11 Реализация имущества, приобретенного за время проекта 13 5 5
15 11-12 Определение дохода руководителя 12,13 1 4
16 12-13 Завершение проекта 15 3 5

Табличный метод расчета параметров сетевого графика характеризуется наглядностью и компактностью. В таблице проставлены коды работ, количество работ, предшествующих данной работе, наиболее ранние сроки начала и окончания работ, наиболее поздние сроки начала и окончания работ, величина полного (общего) резерва времени, частный резерв времени первого и второго вида, календарные даты наиболее раннего начала и окончания работ.

Таблица 3.2

Расчет параметров сетевого графика табличным методом

Кол-во предыдущ. работ

Код

работы

t(i-j) tр.н. tр.о. tп.н. tп.о. R r″ Даты
i j

-

1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

2

2

1

1

3

1

0

1

2

2

3

4

4

5

6

6

7

8

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

10

6

7

8

8

9

11

11

11

12

13

5

7

4

6

4

7

5

5

4

4

5

4

3

5

0

4

5

0

5

12

12

16

18

18

20

25

25

29

34

34

38

43

43

47

5

12

16

18

20

25

23

25

29

29

34

38

37

43

43

47

52

0

5

12

12

16

18

38

20

25

30

29

34

40

38

43

43

47

5

12

16

18

20

25

43

25

29

34

34

38

43

43

43

47

52

0

0

0

0

0

0

20

0

0

5

0

0

6

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

20

0

0

5

0

0

6

0

0

0

0

0

0

0

4

2

2

7

3

0

4

0

4

1

0

0

0

0

08.01-04.02

05.02-26.03

27.03-23.04

27.03-08.05

23.04-23.05

12.05-27.06

12.05-16.06

23.05-30.06

30.06-25.07

27.06-25.07

28.07-29.08

01.09-26.09

01.09-19.09

29.09-31.10

04.11-04.11

04.11-01.12

02.12-31.12

Для определения дат построим шкалы времени. На одной из них (верхней) проставим рабочие дни с порядковыми номерами, а на другой (нижней) – календарные дни месяца за вычетом выходных и праздничных дней.

Таблица 3.3

Шкалы времени для определения даты выполнения работы

Январь
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31
Февраль
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 26 27 28 29
Март
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3 4 5 6 7 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 31
Апрель
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30
Май
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 5 6 7 8 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30
Июнь
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2 3 4 5 6 9 10 11 13 16 17 18 19 20 23 24 25 26 27 30
Июль
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31
Август
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 29
Сентябрь
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30
Октябрь
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
1 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 27 28 29 30 31
Ноябрь
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28
Декабрь
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

4. Расчет эффективности мероприятия по организации функционирования и совершенствования системы менеджмента качества в управлении проектами на ОАО «БЕЛАЦИ»

Эффективность проекта оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования.

Для оценки экономической эффективности мероприятия необходимо рассчитать чистую дисконтируемую стоимость внедряемого проекта (NPV), а также внутреннюю норму доходности (IRR).

Таблица 4.1

План денежных потоков

Показатели Расчетные периоды
I II III IV
1.инвестиционная деятельность, тыс. руб. -741 -486 -486 -486
Зарплата руководителя проекта, тыс. руб. 180 180 180 180
Зарплата специалиста по управлению качеством, тыс. руб. 150 150 150 150
Зарплата специалиста по качеству, тыс. руб. 120 120 120 120
Затраты на оборудование, оргтехнику, тыс. руб. 255
Затраты на связь, тыс. руб. 9 9 9 9
Затраты на связь руководителя, тыс. руб. 3 3 3 3
Аренда помещения, тыс. руб. 15 15 15 15
Почтово- канцелярские расходы, тыс. руб. 9 9 9 9
2. Операционная деятельность, тыс. руб.: 654,2 654,2 654,2 654,2
Экономия от реал. мероприятия 654,2 654,2 654,2 654,2
ЧОД -86,8 168,2 168,2 168,2
ЧДП нар. итогом -86,8 81,4 249,6 417,8
Коэф. дисконтирования 1 0,84 0,71 0,59
ЧДДП -86,8 141,29 119,42 99,24
NPV -86,8 54,49 173,91 273,15

Найдем чистую текущую стоимость:

NPV = -

NPV = Σ NPV«–» + NPV«+» = (–86,8) + (141,29+119,42+99,24) = 273,15 тыс. руб.

В соответствии с правилами принятия решений, если NPV > 0, т.е. положителен, проект эффективен.

Рассчитаем внутреннюю норму доходности:

Пусть r2 = 190 %, тогда NPVr2 = -2,70 тыс. руб.

Таблица 4.2

Поток реальных денег -86,80 168,20 168,20 168,20
Коэф. дисконтирования 1 0,34 0,12 0,04
ЧДДП -86,80 57,19 20,11 6,89
NPV -86,80 -29,61 -9,59 -2,70

В соответствии с правилом принятия решения, если IRR > r проектного (20%), то проект эффективен.

IRR показывает верхнюю допустимую границу банковской процентной ставки, при IRR>188% проект становится не эффективным, иначе говоря, делается убыточным, что продемонстрировано на графике.

Вычислим индекс рентабельности и период окупаемости на основе дисконтированных денежных потоков.

Индекс рентабельности определяется как отношение приведенных притоков (ЧДПt ) к приведенным оттокам (Кк )

В соответствии с правилом принятия решения, если Р I > 1, то проект эффективен.

Период возврата инвестиций:

где tх - количество лет с отрицательным эффектом в дисконтированном денежном потоке нарастающим итогом; NPVt - NPV имеющее отрицательный эффект в году tx ; ДДПt +1 - дисконтированный денежный поток с положительным эффектом в году (t+1).

Период окупаемости проекта:

Токвозин ,

где Тин - период вклада инвестиций;

Ток =1,6-1=0,6

Интегральный экономический эффект

Рис.3 Финансовый профиль проекта

Заключение

Управление качеством проекта требует системного подхода, реализация которого в современной практике осуществляется в виде создания стандартизированных систем менеджмента качества, представляющих собой совокупность документированных методик и средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых специально назначенными структурными единицами организации (предприятия или проекта).

В данной курсовой работе объектом исследования было предприятие ОАО «БЕЛАЦИ», для которого было предложено мероприятие по созданию команды по организации функционирования системы менеджмента качества в рамках управления проектами.

Расчеты показали экономическую эффективность данного мероприятия, о чем свидетельствуют положительное значение чистой дисконтируемой стоимости (NPV), а также индекс рентабельности (Pi).

Для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества на рассматриваемом предприятии необходимо проводить регулярные мероприятия по выявлению отклонений системы от заданных параметров ее работы. Методом выявления отклонений может служить аудит (аудит системы; аудит процесса; аудит продукта). Плановые проверки необходимо проводить по годовому плану, включающему: проверяемые подразделения/процессы;важные элементы системы качества;временные интервалы проведения этапов проверки.

Проверка обязана проводиться на основе контрольного перечня вопросов, подлежащих выяснению, ориентировочный состав которого следующий: проверяемое подразделение, аудиторы, сроки местонахождение, цель проверки, проверяемые процессы, элементы системы качества, участники проверки, основные моменты проверки, цели подразделения/процесса, нормативные/законодательные требования, положительные результаты внедрения системы, необходимые изменения системы качества.

Система документации по качеству предприятия должна включает в себя следующие документы: руководство по качеству (описывает систему качества в целом); методологические инструкции по элементам системы качества; рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы); контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий); нормативную документацию и техническую литературу.

Для того, чтобы обеспечить запланированную эффективность системы менеджмента качества, большое внимание в рамках проекта должно уделяться подготовке кадров. Общую направленность обучающих программ в сфере менеджмента качества можно сформулировать как «Повышение качества через предупреждение дефектов».

Для подготовки кадров предприятия должно предусматривать следующие виды обучения: переподготовка рабочих на другую профессию, повышение квалификации рабочих, повышение квалификации руководящих работников и специалистов. Концепции и программы обучения должны формироваться в зависимости от размера и задач (стратегии) предприятия.

Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными.

Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей.Важнейшими являются такие показатели как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, а также продолжительность разработка-внедрение.

Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

Необходимо разработать и внедрить на предприятии информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.


Библиографический список

1.Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов/О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред. О. П. Глудкина.— М.: Радио и связь, 1999.- 600 с.: ил.

2.ИСО 9000-1:1994. Стандарты по общему руководству качеством и обеспечению качества. Часть 1. Руководящие указания по выбору и применению.

3.ИСО 9001:1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.

4.ИСО 9002:1994. Система качества. Модель обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании.

5.ИСО 9003:1994. Системы качества. Модель обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях.

6.ИСО 9004-1:1994. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть:1. Руководящие указания.

7.Э. Крайер. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000: Руководство по подготовке, проведению и последующей сертификации. Германия. 1995.

8.TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Вып. 1—3. Под ред. В. Л. Рождественского и В. А. Качалова.- М.: ИздАТ, 1997.

9.A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.

10.Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/ Под ред. И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2000.

11.Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие/ Под ред. И. И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2001.

12.Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И. И. Мазура.-3-е изд.-М.: Омега-Л, 2004.-с. 664.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий